Добавить материал и получить бесплатное свидетельство о публикации в СМИ
Эл. №ФС77-60625 от 20.01.2015
Инфоурок / Директору, завучу / Другие методич. материалы / ИТОГОВАЯ АТТЕСТАЦИОННАЯ РАБОТА Эффективная модель управления конфликтом в школе.

ИТОГОВАЯ АТТЕСТАЦИОННАЯ РАБОТА Эффективная модель управления конфликтом в школе.

  • Директору, завучу

Поделитесь материалом с коллегами:

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ ИРКУТСКОЙ ОБЛАСТИ ОГАОУ ДПО «ИНСТИТУТ РАЗВИТИЯ ОБРАЗОВАНИЯ ИРКУТСКОЙ ОБЛАСТИ»



Кафедра оценки и управления качеством


ИТОГОВАЯ АТТЕСТАЦИОННАЯ РАБОТА



Эффективная модель управления конфликтом в школе.





Выполнила: Баргуева Мария Борисовна,
выпускник курсов профессиональной
переподготовки по направлению
«Управление персоналом»

Научный руководитель: Глазков Александр Владимирович,

доктор психологических наук







Иркутск 2015


  Содержание
Введение…………………………………………………………………..............................3

1. Природа возникновения конфликта…………………………………………………….5
1.1. Сущность конфликта, его понятие…………………………………............................5
1.2. Типы и виды конфликтов……………………………………………………………...7
1.3. Причины конфликтов…………………………………………………………………10
 Выводы по главе 1………………………………………………………………………...11
2. Управление конфликтом………………………………………………………………..13
2.1. Структурные методы разрешения конфликтов……………………………………..13
2.2. Межличностные стили разрешения конфликтов…………………...........................14
2.3. Организационный подход к управлению конфликтами в
 кризисной ситуации………………………………………………………………………15
Выводы по главе 2…………………………………………………………………………18
3. Экспериментальное изучение особенностей конфликтов в МБОУ Иваническая СОШ и пути их разрешения………………………………………………………………20
3.1. Организация и проведение диагностики в трудовом коллективе…………………20
3.2 Анализ результатов исследования особенностей конфликтов между администрацией и сотрудниками МБОУ Иваническая СОШ……………………………………….21
3.3 Разработка производственной административной модели управления конфликтами на производстве……………………………………………………………………………25
Выводы по главе 3………………………………………………………............................28
Заключение………………………………………………………………...........................31
Список использованной литературы………………………………………….................34
















ВВЕДЕНИЕ
Актуальность данной темы в том, что в настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарного владения конфликтологической культурой, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода их конфликта. Своевременное и грамотное разрешение конфликтов приводят к повышению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.
В структуре работы будет рассмотрено: что же такое конфликт, какие бывают конфликты, как они могут развиваться, а также какие пути разрешения конфликтов наиболее эффективны. Люди различны, они по-разному воспринимают реальную ситуацию, что часто приводит к тому, что мы по определенному поводу не соглашаемся друг с другом. Конфликты возникают не только в рамках переговоров, но и в любых деловых и личных контактах. Как известно, конфликт имеет субъективную природу, и поэтому необходим анализ всей совокупности факторов, предопределяющих его возникновение
Цель работы – разработать и обосновать модель эффективного управления конфликтами в школе.
Задачи работы являются следующие:
    - выявить функции, особенности, причины и типы конфликтных ситуаций.
    - дать подробную характеристику стратегиям и методам разрешения конфликтных ситуаций.
Под предметом конфликта мы понимаем модель эффективного управления конфликтами.
Объект- это конфликт в школе. Конфликты на работе знакомы слишком многим. Организации с идеальными взаимоотношениями между сотрудниками, департаментами и собственниками встречаются в жизни так же часто, как и все идеалы.
Ресурсы — это силы и их источники, ресурсы — это люди, их духовное богатство и готовность приложить свои силы к какому-то делу. Ресурсы — это, конечно, сырье и материалы, капитал и земля, природа и окружающая среда. И ресурс особого рода — это наше время.
Руководитель — это человек, в большей, чем другие, степени ответственный за оптимальное использование ресурсов, их улучшение и умножение.
Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное. Это трудная задача. Но сегодня мы располагаем знаниями и опытом, позволяющими приблизить эту цель. Не использовать эти возможности, проходить мимо них или не принимать их в расчет — значит, потерять квалификацию руководителя, управляющего.
Гипотеза: управление конфликтами в школе будет эффективным, если:
создать условия для деятельности административной команды по управлению конфликтами на производстве, что предполагает:
1. Создание материально – технических условий деятельности административной команды по управлению конфликтами в школе.
     2. Повышение квалификации административной команды по управлению конфликтами в школе в рамках данного направления деятельности.
3. Предоставление дней для осуществления подготовки к развивающим и просветительским мероприятиям.
4. Организационная поддержка различных форм сотрудничества руководителей структурных подразделений с административной командой по управлению конфликтами в школе (контроль за использованием рекомендаций, проведение малых советов, заседаний методобъединений, совещаний).



















 1.ПРИРОДА ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТА

1.1. Сущность конфликта, его понятие. Историческое значение



Для начала следует разобраться, что же такое конфликт. Первое, что приходит в голову обратиться к авторитетной литературе. Конфликт- несогласие между двумя или более сторонами (лицами или группами), когда каждая старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели, и помешать другой стороне сделать то же самое.
Конфликт (от лат . conflictus - столкновение), столкновение сторон, мнений, сил.
Западными социологами и философами конфликты признаются важнейшими факторами социального развития. Английский философ и социолог Г. Спенсер (1820-1903) считал конфликт "неизбежным явлением в истории человеческого общества и стимулом социального развития".
Бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по мере возможности, избегать, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение часто прослеживается в трудах Уорда, Веблена, Росса, Смолла, Левина, авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Считалось, что эффективность организации в большей степени опирается на определение задач, процедур, правил, взаимодействия должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Такие механизмы, в основном, устраняют условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем. Немецкий философ-идеалист и социолог Г. Зиммель, называя конфликт "спором", считал его психологически обусловленным явлением и одной из форм социализации.
Один из основателей чикагской школы социальной психологии Р. Парк включил конфликт в число четырех основных видов социального взаимодействия наряду с соревнованием, приспособлением и ассимиляцией (от лат.видоизменять). С его точки зрения, соревнование являющееся социальной формой борьбы за существование, будучи осознанным, превращается в конфликт, который благодаря ассимиляции призван привести к прочным взаимным контактам, к сотрудничеству и способствовать лучшему приспособлению.
Американский социолог Л. Козер определяет конфликт как идеологическое явление, отражающее устремление и чувства индивидов и социальных групп в борьбе за объективные цели: власть, изменение статуса, перераспределение доходов, переоценку ценностей и т.п. Ценность конфликтов состоит в том, что они предотвращают окостенение системы, скрывают дорогу инновациям.
Конфликт как социальное действие дает, без сомнения, известный ярко окрашенный негативный эффект. Но он выполняет важную позитивную функцию. Конфликт служит выражению неудовлетворенности или протеста, информированию конфликтующих сторон об их интересах и потребностях. В определенных ситуациях, когда негативные взаимоотношения между людьми контролируемые, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотиться окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, улучшить морально-психологический климат в коллективе. Более того, бывают ситуации, когда столкновение между членами коллектива, открытый и принципиальный спор желательней: лучше вовремя предупредить, осудить и не допустить неправильное поведение коллеги по работе, чем попустительствовать ему, не реагировать, опасаясь испортить отношения. Как выразился М. Вебер, "конфликт очищает". Такой конфликт позитивно влияет на структуру, динамику и результативность социально-психологических процессов и служащих источником самоусовершенствования и саморазвития личности, называют продуктивным (конструктивным) конфликтом.
Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Сама по себе конфликтная ситуация может существовать длительный период времени и не перерастать в конфликт. Для того чтобы конфликт стал реальным, необходим инцидент. Инцидент – это формальный повод для начала непосредственного столкновения сторон.
Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. Часть конфликтов являются надуманными, искусственно раздутыми, созданными для прикрытия профессиональной некомпетентности некоторыми лицами и вредны в коммерческой деятельности.
Движущей силой в конфликте является любопытство или стремление человека или победить, или сохранить, или улучшить свое положение, безопасность, устойчивость в коллективе или надежда на достижение поставленной в явном или не явном виде цели.
Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна из участвующих сторон не знает заранее точно и полностью всех решений, принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать в условиях неопределенности.
Однако общепринятой теории конфликтов, объясняющих их природу, влияние на развитие коллективов, общества, нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими.
Общность всех конфликтов независимо от их природы заключается в столкновении интересов, стремлений, целей, путей их достижения, отсутствии согласия двух или более сторон – участников конфликта. Сложность конфликтов обусловливается разумными действиями отдельных лиц и коллективов с разными интересами.

1.2 Типы и виды конфликтов


Можно различать следующие четыре типа отношений в каждой форме взаимодействия групп в организации:
Отношения силы и зависимости. Люди, работающие в организации, до определенной степени оказывают влияние на поведение друг друга, пытаясь усилить, расширить собственные возможности и способности в этой области, а также усилить собственные позиции. Отношения при ведении переговоров. При принятии решений о распределении недостаточных, ограниченных ресурсов работники часто оказываются зависимыми друг от друга в процессе получения собственной доли.
Деловые ("инструментальные") отношения. В современном связанном производстве работники оказываются в положении "средств производства" друг для друга. Такое закономерное положение каждой из групп работников организации обусловлено, прежде всего, технологическими связями. Речь идет о том, что организация производства на собственном участке объективно опирается на результаты работы других участков и групп. В этой связи взаимозависимость групп в совместной работе на общие для организации цели определяет, с одной стороны, мотивы для снятия разногласий, а с другой, форму обмена результатами деятельности групп внутри организации.
Социо-эмоциональные отношения, которые проявляются в отдельные периоды в форме симпатий и антипатий (чаще - лица к группе и к организации). Указанные типы отношений имеют соответствующие тенденции и центральные проблемы. Принадлежность конкретных разногласий к конкретной природе (центральной или поведенческой) определяют вид вмешательства в конфликт. Имеется в виду внешнее для конфликтующих сторон воздействие, направленное на конструктивное снятие разногласий. При этом предполагается, что само разрешение конфликта неэффективно с позиции целей организации (либо по критерию времени его разрешения - явное несоответствие целям организации).
Выделим следующие виды конфликтов, появление которых наиболее часто отмечается исследователями в организации:
Первый - между работодателями и служащими (внутриличностный). Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу, каким должен быть результат его работы
Второй - между подразделениями крупных организаций (межгрупповой) Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.
Третий - межличностные конфликты (межличностный). Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта.
Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей.
Четвертый – между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое “чрезмерное” усердие как негативное поведение.
По направлению конфликты делятся на горизонтальные(в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные(в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие). Конфликты, имеющие «вертикальный» характер, наиболее нежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку подчиненным часто недостает информационности или компетентности, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание компенсируется обычно домыслами. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех остальных.
По значению для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами являются обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организации. Деструктивный конфликт возникает, когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом либо когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.





1.3 Причины конфликта

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.
Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации., Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
 Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы.
Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.
Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.
Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта.
Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. И вот таки «ершистые» личности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
   Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Выводы по главе 1.


      Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований.
Конфликт должен восприниматься вполне нормальным общественным явлением, свойством социальных систем, процессом и способом взаимодействия людей.
Общность всех конфликтов независимо от их природы заключается в столкновении интересов, стремлений, целей, путей их достижения, отсутствии согласия двух или более сторон – участников конфликта. Сложность конфликтов обусловливается разумными действиями отдельных лиц и коллективов с разными интересами.
Деление конфликтов на виды достаточно условно и на практике наиболее часто встречаются конфликты : по типу отношений - внутриличностные, межгрупповые, межличностные, между личностью и группой; по направлению - горизонтальные, вертикальные, смешанные; по значению - конструктивные и деструктивные
Конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.
У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.
Рассматривая причины конфликтов, нельзя не заметить, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, позволяет себе личные выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей и порождают конфликт.





























2.УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ

2.1. Структурные методы разрешения конфликта


      Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия персонала организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и привидения конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. При разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.
Существует четыре структурных метода разрешения конфликтов.
      Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.
 Координарные и интеграционные механизмы. Это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Общеорганизационные и общие цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.
Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

       2.2. Межличностные стили разрешения конфликтов

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:
 Уклонение. Этот стиль характеризуется, подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
 Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных. Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.
Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и организации в целом.
Некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:
1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.
2. После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.
3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.
6. Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Теория переговоров разработана американскими конфликтологами Фишером Р., Юри У., Деном Д.

2.3. Организационный подход к управлению конфликтами в кризисной ситуации

Сложность управления предприятием в кризисной ситуации обусловлена следующими факторами. С одной стороны, возникновение новых задач, свойственных только этому режиму развития предприятия. С другой стороны, обострение проблем, приобретение ими иного качества по сравнению со стационарным режимом работы менеджера. Рекомендуемая в специальной литературе модель разрешения данной проблемы состоит в том, чтобы привести конфликтующие стороны к совместному обсуждению проблемы. Для этого руководитель должен выступить в роли нейтрального организатора встречи, который направит дискуссию в русло научного поиска решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога. Однако такие простые способы разрешения конфликтов на практике вызывают большие сложности. Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное игнорирование интересов работников, предъявление огромного количества претензий активно поддерживать сотрудничество внутри организации. Но простые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны. Во многом такое положение обусловливается неправильным представлением руководителя о природе. Известно, что в условиях кризиса многие характеристики конфликта изменяются качественно, что не дает положительных результатов при использовании традиционных подходов к анализу спорных ситуаций. Выход из этого методологического тупика можно найти в подходе к анализу конфликта с позиций теории организации. Основным методологическим моментом в данном подходе является рассмотрение организации как комплекса отношений между организационными единицами. Это с одной стороны. С другой - развитие организации рассматривается как усложнение коммуникаций между организационными единицами, переход к сетевым принципам их организации. Диагностика видов конфликтов, выбор подхода к его разрешению с последующим подбором методов вмешательства - это традиционные этапы работы консультанта. Эффективный консультант - это, прежде всего, умение видеть многообразие аспектов конфликта и творческий выбор методов работы. Вместе с тем, опыт разрешения конфликтов указывает на определенную последовательность действий для конструктивного управления им.
Рассмотрим стратегию эффективного вмешательства, осуществляемого консультантом.
1. Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной. Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнение.
2. Определение взаимоотношений сторон. Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон - участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта. Широко распространенным методом при этом является интервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимой информации.
3. Поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности. Собственно приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия между сторонами определенного равновесия и желания сторон разрешить противоречия. Консультант должен проявлять активность, прежде всего, при наличии безвыходных ситуаций, в которых стороны более или менее соответствуют друг другу. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению силового баланса.
4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивного конфликта. Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается тем, что ни одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон. Более того, существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую трудность для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.
5. Дифференциация вмешательства по 4 видам конфликта. Если на предыдущих этапах рассматривались вопросы управления динамикой конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения. Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп: деловыми ("инструментальными") отношениями; социо-эмоциональными отношениями; отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов; силовыми отношениями. Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений, в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта
6. Детализация конфликта, конфронтация, синтез. Практика показывает, что эффективной деятельность консультанта бывает лишь в случаях, когда рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон происходят поэтапно. Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса. Этот повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий рассмотрение определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами. Непосредственной целью обсуждений является разъяснение перспектив обеих сторон. Конфронтация перспектив будет различной в зависимости от того, какой тип отношений доминирует: в вопросах делового характера это будут, главным образом, обсуждение и полемика, в вопросах социо - эмоционального характера - представление себя на месте другого в вопросах распределения ресурсов. Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.
7. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, способствование постоянному прогрессу. Важная задача консультанта - четкое и решительное определение и указание процедур, которые стороны должны выполнять, их разъяснение и обоснование. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Если консультант не способен регулировать взаимодействие между сторонами, легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможными полемику и обсуждения, ставит под вопрос целесообразность переговоров. Точность диагностики указанных двух составляющих процедуры управления конфликтом, подбор адекватных методов работы, искусность их применения определяют эффективность стиля работы консультанта. Кроме того, на эффективность деятельности консультанта влияет и структура самого процесса управления конфликтом, что, как правило, означает степень изменения конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления, как контроль. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта, которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон в предмете спора, приводящих к разрешению конфликта за определенное время. В условиях кризиса в организации минимизация времени разрешения конфликтов выступает одним из важнейших требований к его эффективному преодолению.

Выводы по главе 2.

Изучив управление конфликтом можно сделать следующие выводы, что
эффективные способы управления конфликтной ситуацией делятся на две категории: структурные и межличностные. К основным методам разрешения конфликтов относятся :разъяснение требований к работе, общеорганизационные и общие цели координарные и интеграционные механизмы, структура системы вознаграждений. Межличностные стили разрешения конфликтов это-уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы.
Управлять конфликтами в кризисной ситуации, используя подход: завоевание авторитета у сторон; определение взаимоотношений сторон, поддержание равновесия сторон; поддержание «оптимального» уровня интенсивного конфликта; дифференциация вмешательства по 4 видам конфликта; детализация конфликта, конфронтация, синтез; определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, способствование постоянному прогрессу.
    Наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.
    Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно, использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.




















3.ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОЕ ИЗУЧЕНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ КОНФЛИКТОВ В МБОУ ИВАНИЧЕСКАЯ СОШ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ
   

3.1. Организация и проведение диагностики в трудовом коллективе


Исследование проводилось в МБОУ Иваническая СОШ . Всего исследованием было охвачено 53 человек.
Коллектив МБОУ Иваническая СОШ состоит из педагогического персонала- 22 педагога (из них 4 администратора: директор и три зама) и вспомогательного – 30 чел ( 1 зам – главный бухгалтер)
Для выяснения причин возникновения конфликтов была использована анкета «Причины возникновения конфликтов между работниками и администрацией», которая включала в себя предложение проранжировать причины возникающих конфликтов от наиболее важных до наименее значимых. Были предложены следующие причины:
1. нежелание администрации признавать свои ошибки;
2. наличие у администрации «привилегированной» части сотрудников;
3. несправедливость администрации;
4. нежелание администрации понять работников;
5. слишком высокие требования администрации;
6. нежелание работников продуктивно трудиться;
7. нарушение сотрудниками рабочей дисциплины;
8. плохая подготовленность работников к трудовой деятельности;
9. игнорирование замечаний администрации;
10. несправедливое отношение администрации к работникам.
Для определения стратегии выхода из конфликтов был использован опросник, разработанный Н.К Томасом (адаптированный Н.В. Гришиной), «Оценка способов реагирования в конфликте» ( Приложение №1).
Полученные количественные оценки сравнивались между собой для выявления наиболее предпочитаемой формы социального поведения испытуемого в ситуации конфликта, тенденции его взаимоотношений в сложных условиях.
Также использовался метод беседы и наблюдения.

3.2 Анализ результатов исследования особенностей конфликтов между администрацией и сотрудниками МБОУ Иваническая СОШ.

Обработав результаты, полученные в ходе проведения анкеты «Причины возникновения конфликтов между сотрудниками и администрацией», были сделаны следующие выводы.
В педагогическом коллективе причины конфликтов были проранжированы следующим образом ( Таблица 1).

Таблица 1
Анализ причин конфликтов в педагогическом коллективе.


Причины конфликтов

Педагоги

Администрация

1

Нежелание администрацией признавать свои ошибки

2

0

2

Наличие у «администрации» «привилегированной» части сотрудников

6

1

3

Несправедливость администрации

3

0

4

Нежелание администрации понять работников

6

0

5

Слишком высокие требования администрации

12

0

6

Нежелание работников продуктивно трудиться

3

3

7

Нарушение работниками рабочей дисциплины

3

4

8

Плохая подготовленность работников к трудовой деятельности

5

4

9

Игнорирование замечаний администрации

5

4

10

Несправедливое отношение администрации к работникам

7

0



        Во вспомогательном персонале причины конфликтов были проранжированы следующим образом ( Таблица 2).
  Таблица 2
Анализ причин конфликтов во вспомогательном персонале.

Причины конфликтов

Педагоги

Администрация

1

Нежелание администрацией признавать свои ошибки

3

0

2

Наличие у «администрации» «привилегированной» части сотрудников

4

1

3

Несправедливость администрации

5

0

4

Нежелание администрации понять работников

4

0

5

Слишком высокие требования администрации

9

3

6

Нежелание работников продуктивно трудиться

7

4

7

Нарушение работниками рабочей дисциплины

11

4

8

Плохая подготовленность работников к трудовой деятельности

3

1

9

Игнорирование замечаний администрации

2

4

10

Несправедливое отношение администрации к работникам

4

0


Обобщая результаты анкетирования можно сделать вывод, что:
- в педагогическом коллективе к основным причинам конфликтов относят: наличие у администрации «привилегированной» части сотрудников, нежелание администрации понять работников; слишком высокие требования администрации
- во вспомогательном персонале– несправедливость администрации; слишком высокие требования администрации, нарушение работниками рабочей дисциплины.
Наименее редкими причинами конфликтов в педагогическом коллективе считают нежелание администрацией признавать свои ошибки, нежелание работников продуктивно трудиться, нарушение работниками рабочей дисциплины. Во вспомогательном персонале наименее редкими причинами конфликтов являются игнорирование замечаний администрации, нежелание администрацией признавать свои ошибки, плохая подготовленность работников к трудовой деятельности. Некоторые представители администрации организации отмечают, что основными причинами конфликтов является отсутствие культуры сотрудничества администрации и работников и нежелание этому учиться; неумение работать с исполнителями и игнорирование их мнения. Была выявлена группа респондентов среди администрации, указавшая на отсутствие конфликтов работников с администрацией.
Таким образом, мы видим несовпадение взглядов администрации и сотрудников на причины возникновения конфликтов между ними, что на наш взгляд может явиться причиной конфликта.
   Обрабатывая результаты ответов работников на анкету «Как часто у вас возникают конфликты?», направленную на определение различий в оценке интенсивности, были получены данные, которые можно представить в виде таблицы оценки частоты деловых конфликтов между работниками и администрацией ( Таблица 3)
  Таблица 3
Результаты ответов работников на анкету «Как часто у вас возникают конфликты?»





Часто

Редко

Никогда

Сотрудники

Р

А

% рассогласования

Р

А

% рассогласования

Р

А

% рассогласования

1

3%

0%

3%

55%

62,5%

7,5%

42%

37,5%

4,5%

15%

2

4%

0%

4%

32%

30%

2%

64%

70%

6%

12%



Р – работники, А – администрация.
1. Педагогический коллектив
2. Вспомогательный персонал
Определение значимых различий в оценке интенсивности конфликтов между работниками и администрацией позволило сделать выводы. Мы видим, что расхождение в оценке причин конфликтов приводит к их возникновению.
Анализируя результаты таблицы, мы видим расхождение в оценке работниками и администрацией частоты возникновения конфликтов между ними, которое выше в педагогическом коллективе (15%).
Для более глубокого анализа проблемы были проанализированы стратегии выхода из конфликтов.
С работниками был проведён опросник «Стратегии выхода из конфликта», в ходе обработки которого были получены следующие результаты (Таблица 4)
Таблица 4
Результаты опросника «Стратегии выхода из конфликта»


Стратегии выхода из конфликта


1 место

2 место

3 место

4 место

5 место

1

компромисс

сотрудничество

избегание

соперничество

приспособление

2

компромисс

избегание

сотрудничество

соперничество

приспособление

1. Педагогический коллектив.
2. Вспомогательный персонал.
Анализируя, полученные данные, можно сделать вывод, что наиболее предпочитаемой стратегией выхода из конфликтов у работников школы является компромисс. На втором и третьем месте у работников –сотрудничество и избегание. Наименее предпочитаемыми стратегиями выхода из конфликтов являются соперничество и приспособление.
Анализируя результаты, полученные при обработке трех методик, можно сделать вывод о том, что работники по-разному оценивают ситуации, возникающие в процессе взаимодействия работников и администрации, то есть администрация не во всех ситуациях способна понять работников, оценить ситуацию «глазами» самих исполнителей. А ведь именно администрация, работающая с исполнителями должна продемонстрировать им конструктивные формы поведения в сложившейся конфликтной ситуации, адекватные стратегии выхода из нее. Профессиональная позиция администрации в конфликте обязывает её взять на себя инициативу в его разрешении и суметь поставить на первое место интересы работников.
Таким образом, работники могут перенять деструктивный способ разрешения конфликтов и использовать его в своей производственной деятельности.
Следовательно, наша гипотеза о том, что на степень напряженности конфликтных отношений между администрацией и работниками влияют особенности оценки ими причин, вызывающих деловые конфликты между ними, подтвердилась.


3.3 Разработка производственной административной модели управления конфликтами на производстве

Нами разработана модель деятельности административной команды по управлению конфликтами, которая является органическим компонентом управления кадров и кадровой политики, обеспечивающая своевременное выявление конфликтных ситуаций и максимально полное использование ресурсов их разрешения.
Административная команда по управлению конфликтами на производстве включает в себя: директора, председателя совета трудового коллектива, секретаря.
Главная цель работы административной команды по управлению конфликтами на производстве – создание, сохранение психологического комфорта на производстве, своевременное управление конфликтами, изменениями и стрессами.
Основные функции деятельности административной команды по управлению конфликтами на производстве:
1. Просветительская
2. Пропедевтическая – (предварительно узнаю)
3. Профилактическая
4. Диагностическая
5. Коррекционная
Реализация поставленных задач предусматривает два этапа:
 Первый этап– (2010-2011 год) – переход к сбалансированному развитию деятельности административной команды по управлению конфликтами на производстве: основная цель – определение и осуществление комплекса мер, направленных на изучение положительных и преодоление отрицательных барьеров в профессиональной деятельности структурных подразделений производства, создание социально - психодиагностического инструментария по изучению личностного потенциала сотрудников, создание механизмов внедрения управленческой службы адекватно существующим социально – экономическим условиям.
В процессе достижения этой цели будут решены следующие задачи:
- сохранение и укрепление позиций доверия к действенности деятельности административной команды по управлению конфликтами на производстве;
- изучение и ознакомление с функциональными обязанностями деятельности всех работников производства;
- изменение содержания, организационных форм и методов работы структурных подразделений производства;
- реализация новых подходов в изучении «фонда личности»
В итоге первого этапа решены наиболее болезненные проблемы реформирования структуры управленческой деятельности в школе, преодолены негативные тенденции и процессы. Одновременно будут апробированы новейшие социальные и психодиагностические методики изучения проблемных ситуаций личностных и межличностных взаимоотношений, конфликтов школе. Началось формирование «фонда личности» работников школы. Выявлен резерв руководящего состава. В плане повышения квалификации с руководящим составом проведён семинар – практикум по теме: «Психология управления: конфликты и их преодоление»
На первом этапе в основном реализованы функции – просветительская и диагностическая.
 Второй этап (2012 год) – этап устойчивого развития деятельности административной команды по управлению конфликтами на производстве:
Основная цель этапа – развитие системы деятельности административной команды по управлению конфликтами на производстве, удовлетворяющей интересам и потребностям работников школы на основе новых механизмов.
Будут решаться следующие задачи:
- обеспечение приоритетности административной команды по управлению конфликтами в школе в вопросах определения профессиональной деятельности работников школы ;
- создание условий для гарантированного и опережающего развития творческого потенциала сотрудников школы;
- обеспечение открытости административной команды по управлению конфликтами в школе для всех;
- совершенствование компетентности административной команды по управлению конфликтами в школе.
Ожидается, что в итоге второго этапа будут получены следующие результаты:
- создан комплекс социально - психодиагностических методик по изучению личностных новообразований, соответствующих той или иной профессиональной направленности сотрудников школы;
- создан «фонд личности» работников производства;
- создан резервный фонд управления производством;
- создана система переподготовки специалистов и работников производства с учётом самореализации личностных характеристик;
- дана оценка по психолого – педагогическому взаимодействию всех структурных подразделений производства;
- разработана система работы по индивидуальным личностным планам саморазвития сотрудников школы;
- разработана система приёма на работу кадров, с минимальными сроками адаптации к производственному процессу.
На втором этапе в основном будут реализованы следующие функции – пропедевтическая (предварительная) и коррекционная.
В связи с этим, возникает необходимость создания условий для деятельности административной команды по управлению конфликтами на производстве, что предполагает:
1. Создание материально – технических условий деятельности административной команды по управлению конфликтами в школе.
2. Оказание материальной и организационной поддержки в обеспечении библиотеки научно - методической литературой и методическими пособиями по изучению конфликтологии.
3. Повышение квалификации административной команды по управлению конфликтами в школе в рамках данного направления деятельности.
4. Предоставление дней для осуществления подготовки к развивающим и просветительским мероприятиям.
5. Обеспечение условия для создания и использования в работе компьютерных технологий проведения, обработки и хранения диагностической информации.
6. Организационная поддержка различных форм сотрудничества руководителей структурных подразделений с административной командой по управлению конфликтами в школе (контроль за использованием рекомендаций, проведение малых советов, заседаний методобъединений, совещаний).
7. Привлечение управленческих механизмов формирования у сотрудников мотивации на сотрудничество с административной командой по управлению конфликтами в школе.
8. Включение руководителей в систему управленческих шагов по сопровождению вновь прибывших и молодых специалистов.
10. Формирование административного заказа на проектировочную и аналитическую деятельность.

  Выводы по 3 главе.

    Данное исследование было посвящено изучению проблемы конфликтов и путей их разрешения. Анализ научной литературы по данной теме обозначил важность правильно организованного управления конфликтами на производстве как процесса выработки, принятия и реализации управленческих решений, в которых находит своё выражение содержание управленческой деятельности руководителя и её результаты.
2. Как свидетельствуют материалы исследовательской работы, научно - обоснованная организационная структура управления конфликтами на производстве, эффективно влияет на качество работы, помогает избегать метода проб и ошибок в реализации поставленных целей и задач развития производства.
3. Подводя итог вышесказанному можно сделать вывод о том, что в теории управления конфликтами в школе определены методологические основы, сформулированы принципы управления конфликтами, вычленены основные функции управления конфликтами, обозначены пути совершенствования методов их разрешения.
4. Благодаря согласованности функциональных отношений в коллективе исполнителей, установлению конкретного характера связей между руководителями и исполнителями, администрация школы существенно видоизменила свои взгляды и позиции на вопросы:
- актуальность формирования ответственности за осуществляемое дело;
- умение взаимодействовать в коллективе на основе сотрудничества;
-формирование потребности администрации в применении цивилизованных способов разрешения конфликтных ситуаций на производстве.
Современному руководителю необходимы глубокие знания основных положений науки управления, социально – психологических аспектов руководства производственной деятельностью.
Успех работы школы будет в немалой степени зависеть от внедрения в практику идей менеджмента, который включает совокупность принципов, средств, форм и методов управления производственным процессом в целях удовлетворения запросов сотрудников.
Успешно решать задачи, поставленные перед руководителем в области управления конфликтами и выбора путей, методов их разрешения, возможно лишь придерживаясь основных принципов управления производством:
• оптимальное соотношение централизации и децентрализации в управлении;
• единство единоначалия и коллегиальности в управлении;
• рациональное сочетание прав и обязанностей, ответственности в управлении и самоконтроля;
• осуществление научного подхода в управлении, преодоление формализма;
• сочетание гибкости, динамичности, управления всей системой производства;
• сочетание государственных и общественных начал, расширение самоуправления.
Руководство коллективом – это сочетание науки и искусства. Проектируя свою деятельность, руководитель ОУ должен чётко представлять: что и как необходимо достичь; каковы реальные сроки достижения намеченного и кто исполнитель; какие условия на производстве уже имеются для этого, какие надо создать дополнительно; чем и как оценить результаты достигнутого.
Успех достигается благодаря чёткому пониманию цели и хорошему знанию исполнителей, средств и методов реализации цели, а также умению видеть в полном объёме процесс движения к цели и учитывать все факторы на этом пути. В целом, анализ структуры и содержания деятельности руководителя показывает, что это: поэтапная циклическая деятельность, обеспечивающая достижение цели и выполнение планируемого в нужной ситуации; непрерывный процесс, представляющий собой целостную совокупность определённых действий; преобразующая деятельность, объединяющая индивидуальные действия отдельных членов коллектива в его совместную деятельность.
Деятельность руководителя многогранна, пронизывает все происходящие на производстве процессы и отличается большой сложностью и динамизмом. Поэтому, о её результативности можно судить и по итогам степени конфликтности на производстве.
Результаты деятельности руководителя по управлению конфликтами на школе зависят от следующих специально организованных условий:
• расширения сферы деловых и межличностных отношений, и контактов, обеспечения на этой основе продуктивного взаимодействия администрации и работников школы;
• интеграция активных форм и методов подготовки, повышения профессионального мастерства руководителя в поиске путей и методов разрешения конфликтов в школе .

                                   

















  ЗАКЛЮЧЕНИЕ
      Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований.
Конфликт должен восприниматься вполне нормальным общественным явлением, свойством социальных систем, процессом и способом взаимодействия людей.
Общность всех конфликтов независимо от их природы заключается в столкновении интересов, стремлений, целей, путей их достижения, отсутствии согласия двух или более сторон – участников конфликта. Сложность конфликтов обусловливается разумными действиями отдельных лиц и коллективов с разными интересами.
Деление конфликтов на виды достаточно условно и на практике наиболее часто встречаются конфликты; по типу отношений:

- внутриличностные, межгрупповые, межличностные, между личностью и группой; по направлению - горизонтальные, вертикальные, смешанные;

по значению - конструктивные и деструктивные
Конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.
У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.
Рассматривая причины конфликтов, нельзя не заметить, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, позволяет себе личные выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей и порождают конфликт.
Изучив управление конфликтом можно сделать следующие выводы, что
эффективные способы управления конфликтной ситуацией делятся на две категории: структурные и межличностные. К основным методам разрешения конфликтов относятся :разъяснение требований к работе, общеорганизационные и общие цели координарные и интеграционные механизмы, структура системы вознаграждений. Межличностные стили разрешения конфликтов это-уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы.
Управлять конфликтами в кризисной ситуации, используя подход: завоевание авторитета у сторон; определение взаимоотношений сторон, поддержание равновесия сторон; поддержание «оптимального» уровня интенсивного конфликта; дифференциация вмешательства по 4 видам конфликта; детализация конфликта, конфронтация, синтез; определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, способствование постоянному прогрессу.
    Наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.
    Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно, использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

   Исследование было посвящено созданию эффективной модель управления конфликтом в школе. Как свидетельствуют материалы исследовательской работы, научно - обоснованная организационная структура управления конфликтами в школе, эффективно влияет на качество работы, помогает избегать метода проб и ошибок в реализации поставленных целей и задач развития организации.
  Подводя итог вышесказанному можно сделать вывод о том, что в теории управления конфликтами в школе определены методологические основы, сформулированы принципы управления конфликтами, вычленены основные функции управления конфликтами, обозначены пути совершенствования методов их разрешения.
 Благодаря согласованности функциональных отношений в коллективе исполнителей, установлению конкретного характера связей между руководителями и исполнителями, администрация школы существенно видоизменила свои взгляды и позиции на вопросы:
- актуальность формирования ответственности за осуществляемое дело;
- умение взаимодействовать в коллективе на основе сотрудничества;
-формирование потребности администрации в применении цивилизованных способов разрешения конфликтных ситуаций в ОУ
- повышение личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.
Успешно решать задачи, поставленные перед руководителем в области управления конфликтами и выбора путей, методов их разрешения, возможно лишь придерживаясь основных принципов управления производством:
• оптимальное соотношение централизации и децентрализации в управлении;
• единство единоначалия и коллегиальности в управлении;
• рациональное сочетание прав и обязанностей, ответственности в управлении и самоконтроля;
• осуществление научного подхода в управлении, преодоление формализма;
• сочетание гибкости, динамичности, управления всей системой производства;
• сочетание государственных и общественных начал, расширение самоуправления.
Как мы видим, конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый лучший.
Умение управлять конфликтом – это залог успеха руководителя в его деятельности.




СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ :


1. Александрова Е.В. Социально-трудовые конфликты: пути их разрешения. – М., 1993.
2. Андриенко Е.В. Социальная психология. – М.: ACADEMIA, 2000.
3. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2001.
4. Бородкин Ф.М., Коряк. Н.М. Внимание конфликт!- Новосибирск.: Наука, 2002 г.
5. Безвесюк В.В. Парадигма конфликтов // Прикладная психология и психологический анализ. 1998. № 3.
8. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! – Нрвосибирск: Наука, 1989.
9. Ворожейкин И.В., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология. – М.,2000.
10. Генкин Б.М. Основы управления персоналом. – М., 1996.
 11. Геращенко И. Психология коллектива. Конфликтология // Менеджер 2000. № 2
12. Дмитриев А.В. Конфликтология: учебное пособие. – М.: Гардарики, 2002.
13. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. – СПб.: Издательство «Питер», 2000.
14.Зеркин Д.П. Основы конфликтологии - Ростов-на-Дону, «Феникс» 2001
15. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. Учебное пособие для вузов.-М.:Дека, 1999.-стр.301-303
16.Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты. «Общение в работе руководителя». - М.: Экономика, 2000 г.
17.Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 2002 г
18Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник для вузов. – М.: «Высшая школа», 2003 г.
19.Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента./ Академия народного хозяйства при правительстве РФ. – М.; Дело, 2002 г.
20.Уткин Э.А. История менеджмента: Учебник для вузов.- М.: ЭКМОС, 1999 г.
21.Фогмин Г. П. «Модели конфликтов», №6 2001 г
22.Шейнов В. П. Как управлять другими; как управлять собой. Искусство менеджера. 2-е изд., доп. – Минск.: Алмафея, 2000. Стр. 89-93.



Приложение 1.
Оценка способов реагирования в конфликте.

1. а. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса;
б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, в чем мы оба согласны.
2. а. Я стараюсь найти компромиссное решение;
б. Я пытаюсь уладить его с учетом интересов другого человека и моих собственных.
3. а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего;
б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.
4. а. Я стараюсь найти компромиссное решение;
б. Я стараюсь не задеть чувств другого человека.
5. а. Улаживая спорную ситуацию, я все время пытаюсь найти поддержку у другого;
б. Я стараюсь делать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
6. а. Я пытаюсь избежать неприятности для себя; б. Я стараюсь добиться своего.
7. а. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, с тем, чтобы со временем решить его окончательно;
б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться в другом.
8. а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего;
б. Я первым делом стараюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.
9. а. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникших разногласий;
б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.
10. а. Я твердо стремлюсь добиться своего;
б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.
11. а. Первым делом я стремлюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы;
б. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.
12. а. Зачастую, я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры;
б. Я даю возможность другому, в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет навстречу.
13. а. Я предлагаю среднюю позицию;
б. Я настаиваю, чтобы все было сделано, по-моему.
14. а. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах;
б. Я пытаюсь доказать другому логику и преимущество моих взглядов.
15. а. Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения; б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряжения.
16. а. Я стараюсь не задеть чувств другого;
б. Я обычно пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.
17. а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего;
б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
18. а. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем;
б. Я дам другому возможность остаться при своем мнении, если он идет мне навстречу.
19. а. Первым делом я пытаюсь определить то, в чем состоят нее затронутые интересы и спорные вопросы;
б. Я стараюсь отложить спорные вопросы, с тем чтобы со временем решить их окончательно.
20. а. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия;
б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.
21. а. Во время переговоров стараюсь быть внимательным к другому; б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.
22. а. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей и позицией другого человека;
б. Я отстаиваю свою позицию.
23. а. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас;
б. Иногда предоставляю другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.
24. а. Если позиция другого кажется ему очень важной, я стараюсь идти ему навстречу;
б. Я стараюсь убедить другого пойти на компромисс.
25. а. Я пытаюсь убедить другого в своей правоте;
б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к аргументам другого.
26. а. Я обычно предлагаю среднюю позицию;
б. Я почти всегда стремлюсь удовлетворить интересы каждого из нас.
27. а. Зачастую стремлюсь избежать споров;
б. Если это сделает другого человека счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
28. а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего;
б. Улаживая ситуацию, я обычно стремлюсь найти поддержку у другого.
29. а. Я предлагаю среднюю позицию;
б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за возникающих разногласий.
30. а. Я стараюсь не задеть чувств другого;
б. Я всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы мы совместно могли добиться успеха
По каждому из пяти разделов опросника (соперничество, сотрудничество, компромисс, избежание, приспособление) подсчитано количество ответов, совпадающих с ключом.

КЛЮЧ ДЛЯ ОПРОСНИКА
Соперничество За, 66, 8а, 96, 10а, 136, 146, 166, 17а, 226, 25а, 28а. Сотрудничество 26, 5а, 86, 11а, 14а, 19а, 20а, 216, 23а, 266, 286, 306. Компромисс 2а, 4а, 76, 106, 126, 13а, 186, 206, 22а, 246, 26а, 29а. Избегание 1а, 56, 7а, 9а, 12а, 156, 176, 196, 21а, 236, 27а, 296. Приспособление 16, 36, 46, 6а, 116, 15а, 16а, 18а, 24а, 256, 276, 30а.



Выберите курс повышения квалификации со скидкой 50%:

Автор
Дата добавления 23.08.2015
Раздел Директору, завучу
Подраздел Другие методич. материалы
Просмотров1071
Номер материала ДA-012253
Получить свидетельство о публикации

Включите уведомления прямо сейчас и мы сразу сообщим Вам о важных новостях. Не волнуйтесь, мы будем отправлять только самое главное.
Специальное предложение
Вверх