Содержание
1. Теоретические аспекты планирования трудовых ресурсов
1.1. Этапы планирования трудовых ресурсов
1.2. Методы расчета численности рабочих
1.3. Планирование роста производительности труда
2. Анализ планирования трудовых ресурсов на предприятии
2.1. Краткая характеристика предприятия
2.2. Анализ планирования трудовых ресурсов
2.2.1. Анализ динамики и структуры персонала предприятия
2.2.2. Анализ качественной структуры персонала
2.2.3. Анализ движения персонала предприятия
2.2.4. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия
2.2.5. Оценка уровня оплаты труда
3. Предложения по совершенствованию ПЛАНИРОВАНИЯ трудовыХ РЕСУРСОВ
3.1. Планирование обучения персонала
3.2. Применение методики оценки трудового потенциала
3.3. Предложения по повышению эффективности обучения персонала
Эффективная деятельность предприятий в условиях рыночной экономики становится возможным лишь при условии разработки планов развития, производственных программ, прогнозов социально-экономического развития предприятия.
Планирование создает следующие важные преимущества:
1. Делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;
2. Проясняет возникающие проблемы;
3. Стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;
4. Улучшает координацию действий в организации;
5. Создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;
6. Увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;
7. Способствует более рациональному распределению ресурсов;
8. Улучшает контроль в организации.
План по труду и заработной плате является одним из планов предприятия.
При разработке планов по труду и заработной платы главной задачей является предусмотреть систематическое повышение производительности труда как основного условия увеличения объема производства и повышения его эффективности. Показатель эффективности труда рассчитывается как годовая выработка нормативно чистой, товарной продукции в сопоставимых ценам в расчете на одного среднесуточного работника промышленно-производственного персонала.
Другим важным показателем является фонд заработной платы. Здесь же рассчитывается и средняя заработная плата работников.
Для определения потребностей предприятий в рабочей силе разрабатывается балансовый расчет дополнительной потребности в рабочих и служащих и источников ее обеспечения.
В связи с вышеизложенным целью работы является:
- систематизация, решение и закрепление теоретических и практических знаний в области методологии и методики планирования деятельности предприятия и его развития;
- формирование практических навыков проведения анализа деятельности предприятия в области планирования трудовых ресурсов;
Объектом исследования является филиал ОАО «Центротрансжелезобетон» Открытое Акционерное Общество «Муромский завод железобетонных конструкций» (ОАО «Муромский завод ЖБК»). Основным направлением деятельности предприятия является производство железобетона.
Предметом исследования является система планирования трудовых ресурсов на предприятии.
Теоретической основой работы послужили труды авторов: Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина, П.Г.Бойдаченко, В.И.Подольского, Г.Б.Поляк, А.А.Савина, А.Я.Кибанова, А.П.Егоршина.
Информационную базу исследования составили данные бухгалтерской и внутризаводской отчетности предприятия за анализируемый период.
Планирование трудовых ресурсов включает в себя следующие этапы:
1. Оценка имеющихся трудовых ресурсов. Коллектив оценивается по количественным и качественным показателям.
2. Оценка будущих потребностей исходит из стратегических целей предприятия, а также из краткосрочных задач.
3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсов, мероприятия по найму, подготовке и продвижению кадров.
Оценка наличных трудовых ресурсов, позволяющая судить о необходимых изменениях численности работников, основывается как на данных об объеме выполняемой работы, так и на анализе ее содержания. Целью такого анализа является уточнение задач по отдельным группам исполнителей и формирование адекватным квалификационных требований, а также выявление резервов повышения продуктивности труда на каждом конкретном участке работы.
В экономической практике используется несколько методов анализа содержания работы. Это фотография рабочего времени, в ходе которой определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником и по результатам которой могут быть достаточно оценены степень целесообразности и роли значимости отдельных трудовых действий.
Другой метод предусматривает сбор необходимой информации путем собеседования с работниками или их непосредственными руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда работники заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.
Перспективная потребность определяется путем прогнозирования численности персонала, необходимого для реализации будущих целей предприятия. Эти цели могут быть связанны с расширением рынка сбыта продукции предприятия, с диверсификацией производства, с организационными сдвигами, с изменениями во внешней экономической среде. Во всех этих случаях прогнозируется возможное изменение содержания и объема работ внутри предприятия и оценивается внешний рынок труда и имеющаяся на нем рабочая сила.
Оценка будущей потребности в рабочей силе представляет весьма сложную задачу. К настоящему времени разработан ряд методов построения моделей прогноза потребности в рабочей силе. К наиболее распространенным относятся эконометрический метод и метод проектирования тенденций.
Посредством эконометрического метода потребность в рабочей силе выводится из предполагаемых уровней конечного спроса на товары и услуги в экономике на какой-то год в будущем.
Метод проектирования тенденций предполагает перенос прошлых тенденций, изменений в величине совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый год.
Широко используются нормативные методы, когда исчисляются специальные индексы, характеризующие спрос на рабочую силу, как функцию объема производства, основных фондов и т.д.
Нормативный метод может быть проиллюстрирован следующей формулой:
Pi =Ki ОФs (1+Коф),
где Pi – потребность i–й категории работников;
Ki – коэффициент поглощения;
ОФs – основные фонды в базовом периоде;
Коф – прогнозируемый темп роста основных фондов.
Кроме того, могут применяться такие методы определения численности, как метод «типового предприятия», экспертных оценок, а также вероятностные методы.
В соответствии с планируемой потребностью в трудовых ресурсах предприятием выполняется набор работников, заключающийся в создании остаточного количества кандидатов на все должности и специальности. Достаточность в каждом конкретном случае определяется степенью жесткости квалификационных требований. Набор ведется из внешних и внутренних источников рабочей силы.
Создание резерва кандидатов на все требующие замещения должности и специальности позволяет выполнить отбор работников, имеющих наилучшую квалификацию и достаточный опыт для выполнения работы на конкретной должности.
Отбор обычно производится на основании информации о базовом и специальном образовании кандидата, уровню профессиональных навыков, стажа работы по специальности, возрасте и т.п.
Чаще всего при отборе используются такие методы, как собеседование, испытание, проверка кандидатов в центрах оценки.
Наиболее широко используемым методом является собеседование. Что касается испытаний, то существует достаточно много их видов. Один из них позволяет установить способности кандидата к выполнению предполагаемой работы путем прямой демонстрации навыков, другой вид – тестирование, позволяющее оценить уровень интеллекта, эмоциональной устойчивости, откровенности, уверенности в себе и т.д.
Подобные испытания целесообразны только в том случае, если существует значимая связь между оценками, получаемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы.
Проверка кандидатов в центрах оценки производится в трех случаях, когда эти центры существуют как элементы рынка труда. В подобных центрах способность к выполнению связанных с работой задач устанавливают методами моделирования, при помощи психологических тестов и интервью.
Отбор кандидатов в центрах оценки обходится довольно дорого, поэтому используется в основном для претендентов на руководящие должности.
Главной задачей планирования потребностей в кадрах является их подготовка и повышение квалификации, заключается в определении оптимальной численности, состава и структуры рабочих.
Для расчета численности рабочих их подразделяют на две группы:
1. Основные рабочие;
2. Вспомогательные рабочие на нормированных работах.
Основными методами расчета численности рабочих являются:
1. Расчет по трудоемкости работ. Плановая численность основных и вспомогательных рабочих, занятых на нормированных работах (Ин) определяется:
Ин = Тпр / Фпл * Кн ,
Где Тпр – трудоемкость производственной программы (норма час);
Фпл – плановый, полезный фонд времени на 1 рабочего (час);
Кн – планируемый коэффициент выполнения норм;
Разновидностью этого метода является расчет численности рабочих по нормам выработки:
Ub =Op / B,
где Ор – объем работ в натуральных единицах измерения.
2.Расчет численности во выработке рабочими норм обслуживания (Uоб).
Uоб = (Ооб * Ср)/(Ноб * Кнф)
Где Ооб - объем работ по обслуживанию;
Ср - сменность работ;
Ноб – норма обслуживания;
Кнф – коэффициент эффективного использования номинального фонда времени.
3. Расчет численности руководителей, специалистов и служащих.
Upm = Kpm * Up * Cp / Кнф ,
Отдельно определяется численность младшего обслуживающего персонала. Она рассчитывается по укрупненным нормам обслуживания или количества рабочих мест.
Где Kpm – количество рабочих машин;
Up – число рабочих, необходимых для обслуживания одной машины;
Cp – сменность работ.
Этот метод используется для определения плановой численности как основных, так и вспомогательных рабочих, которые выполняют работы по управлению действием станков, печей, аппаратов и другого оборудования и контроля за технологическим процессом.
Определение числа этих работников затрудняется тем, что для большинства из них не устанавливают нормы и выработки, нормы обслуживания. Установлено, что численность руководящих работников, специалистов и служащих зависит от выполнения функций управления. По каждой функции управления численность определяется в зависимости от воздействующих на нее факторов, число которых невелико, от 1 до 3.
Эффективность использования трудовых ресурсов на предприятии выражается в изменении производительности труда, результирующего показания работы предприятия, в котором отражаются как положительные стороны работы, так и все его недостатки.
Производительность труда, характеризуя эффективность затрат труда в материальном производстве, определяется количеством продукции, производимой в единицу рабочего времени или затратами труда на единицу продукции.
Различают производительность живого труда и производительность совокупного общественного труда.
Производительность живого труда определяется затратами рабочего времени в данном производстве, на данном предприятии, а производительность общественного труда – затратами живого и общественного труда. По мере научно-технического прогресса, совершенствования производства доля затрат общественного труда увеличивается, поскольку растет оснащенность всеми новыми средствами труда (от простейших машин до электронных комплексов).
Однако основная тенденция в том, что абсолютная величина затрат как живого, так и общественного труда на единицу продукции сокращается. Именно в этом серьезность повышения производительности труда.
Уровень производительности труда характеризуется двумя показателями:
- выработкой продукции в единицу времени (прямой показатель);
- трудоемкостью изготовления продукции (обратный показатель).
Эти показатели выработки и трудоемкости могут быть представлены следующими формулами:
В = В/Т; t = Т/В,
Где в – выработка продукции в единицу времени;
t – трудоемкость изготовления продукции;
В – объем производимой продукции, в руб.;
Т – затраты живого труда на производство продукции, в руб.
Выработка продукции – наиболее распространенный и универсальный показатель производительности труда. В зависимости от того, в каких единицах измеряется объем продукции, различают определение выработки в натуральных показателях, а также показателях нормированного рабочего времени.
Наиболее наглядно производительность труда характеризует показатель выработки продукции в натуральном выражении. Это такие единицы измерения, как тонны, метры, штуки и пр., как правило, характерные для предприятий, выпускающих однородную продукцию.
Если предприятие или цех выпускает несколько видов или марок однородной продукции, то выработка определяется в условных единицах. Например, в доменных ценах при определении выработки различные виды выплавляемого чугуна приводятся к предельному чугуну, в мартеновских – различные виды выплавляемой стали – к простой углеродистой стали, цемент – к условному портландцементу и т.д.
Показатель выработки продукции в денежном выражении применяется для определения производительности труда на предприятиях, выпускающих разнородную продукцию.
При исследовании нормированного рабочего времени выработка определяется в норм-часах, в основном, на отдельных рабочих местах, в бригадах, на участках, а также в цехах при выпуске разнородной и незавершенной производством продукции, которую нельзя измерить ни в натуральном, ни в денежном выражении.
Показатели выработки различаются также в зависимости от единицы измерения рабочего времени. Выработка может быть определена на один отработанный человеко/час, один отработанный человеко/день, на одного среднесписочного рабочего в год, квартал или месяц.
Трудоемкость продукции выражает затраты рабочего времени на производство единицы продукции. Определяется на единицу продукции в натуральном выражении по всей номенклатуре изделий и услуг; при большом ассортименте продукции на предприятии определяется по типичным изделиям, к которым приводятся все остальные. В отличие от показателя выработки этот показатель имеет ряд преимуществ: устанавливает прямую зависимость между объемом производства и трудовыми затратами, исключает влияние на показатели производительности труда изменений в объеме поставок по кооперации, организационной структуре производства, позволяет тесно увязать измерения производительности с выявлением резервов ее роста, сопоставить затраты труда на одинаковые изделия в разных ценах предприятия.
В зависимости от состава включаемых трудовых затрат различают:
- технологическую трудоемкость, включающую все затраты основных рабочих, сдельщиков и повременщиков, tтех
- трудоемкость обслуживания производства, включающую затраты труда вспомогательных рабочих,tобс
- производственную трудоемкость – затраты труда всех рабочих, как основных, так и вспомогательных;
- трудоемкость управления производством, включающую затраты труда ИТР, служащих, обслуживающего персонала и охраны, tупр
- полную трудоемкость, представляющую собой затраты труда всех категорий промышленно-производственного персонала:
tпол = tтех + tобс + tупр.
Важным этапом аналитической работы на предприятии является поиск резервов производительности труда, разработка организационно-технических мероприятий по реализации этих резервов и непосредственное внедрение этих мероприятий. Под резервами роста производительности труда понимается неиспользованные еще возможности экономии затрат живого и общественного труда.
Внутрипроизводственные резервы обусловлены совершенствованием и наиболее эффективным использованием техники и рабочей силы, сокращением рабочего времени, экономией сырья и материалов, рациональным использованием оборудования. Внутрипроизводственные резервы включают резервы снижения трудоемкости, резервы улучшения и использования рабочего времени, резервы совершенствования структуры кадров, резервы экономии предметов труда и резервы экономии средств труда.
В отечественной практике получила распространение следующая классификация резервов повышения производительности труда:
1. Повышение технического уровня производства6 механизация и автоматизация производства, внедрение новых видов оборудования; внедрение новых технологических процессов; улучшение конструктивных свойств изделий; повышение качества сырья и новых конструктивных материалов;
2. Улучшение организации производства и труда:
- повышение норм и зон обслуживания;
- уменьшение числа рабочих, не выполняющих норм;
- упразднение структуры управления;
- механизация учетных и вычислительных работ;
- изменение рабочего периода;
- повышение уровня специализации производства.
3. Изменение внешних, природных условий:
- изменение горнологических условий добычи угля, нефти, руд, торфа;
- изменение содержания полезных веществ.
4. Структурные изменения в производстве:
- изменение удельных весов отдельных видов продукции;
- изменение трудоемкости производственной программы;
- изменение доли покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий;
- изменение удельного веса новой продукции.
Прирост производительности труда за счет увеличения объемов производства и изменения численности работников определяется по следующей формуле:
DР= (100*DВ + DРп )/(100*Рп),
Где DВ – процент прироста выпускаемой продукции на предприятии в данный период;
DРп – процент уменьшения численности работников предприятия.
Рост производительности труда работающих на предприятии DР(%) за счет увеличения удельного веса кооперативных поставок продукции определяется по следующей формуле:
DР = (dk1 – dk0)/(100 – dk1),
где dk1 , dk0 – удельный вес кооперативных поставок в валовой продукции предприятия соответственно в базовом и планируемом периодах, процентного использования фонда рабочего времени рассчитывается по формуле:
DР = (Фэ1 – Фэ0)/ Фэ0 * 100
где Фэ1, Фэ0 – эффективный годовой фонд времени работы одного рабочего соответственно в планируемых периодах, чел-час.
Следует отметить, что показатель предельной производительности труда относится к рыночной экономике, где труд выступает одним из факторов производства и существует рынок труда.
Отдельное предприятие, решая вопрос о том, какое количество рабочих ему следует нанимать, должно определить цену спроса на труд, то есть уровень заработной платы. Цена же спроса на любой фактор производства и труд здесь не является источником и зависит от его предельной производительности, т.е. от предельной производительности труд
Предельная производительность труда – это приращение объема выпускаемой продукции, вызванное использованием дополнительной единицы труда при фиксированных остальных условиях.
Предельная производительность труда исчисляется исходя из предельного продукта труда, под которым понимается прирост продукции, произведенной в результате найма еще одной дополнительной единицы труда.
Следовательно, руководство предприятия, исходя из необходимости оптимизации всех привлекаемых ресурсов, будет применять или вытеснять труд, достигая уровня предельной производительности. И никто не заставит поступать иначе, поскольку под угрозой оказываются интересы выживания предприятия в условиях конкурентной среды.
В такой ситуации возникает проблема излишней рабочей силы, т.е. безработицы, неполной занятости. Проблема рационального использования рабочей силы становится одинаково важной как для руководителя предприятия, т.е. работодателей, так и для государственных органов управления, которые должны решать вопросы социальной защиты людей, временно оказавшихся безработными.
Муромский завод железобетонных конструкций, филиал ОАО «Центротрансжелезобетон» – Муромский завод ЖБК, является ведущим производителем высококачественной продукции во Владимирской области и близлежащих регионах: Центральном, Волго-Вятском, Северо-Западном.
Завод начал свое существование в 1961 году по проекту Гипропромтрансстроя. Проектная мощность составляла 37,5 тыс.м3 в год. На сегодняшний момент мощность завода позволяет выпускать до 60,0 тыс.м3 в год.
В настоящее время предприятие располагает значительным производственно-техническим потенциалом: развитой инфраструктурой, с необходимой производственной базой, творческим и высоко профессиональным коллективом рабочих и специалистов, позволяющим решать насущные задачи и проблемы различной сложности.
Завод располагает необходимой ремонтно-механической базой, имеет площади для хранения сырья и материалов, склады готовой продукции с подъездными путями и кранами для комплектации и отгрузки готовой продукции автомобильным и железнодорожным транспортом.
За 46 лет существования завода изготовлено и реализовано 3508,2 тыс.м3 железобетона. Несмотря на трудности переходного периода и формирование новых Российских рыночных отношений, предприятие сумело сохранить свой технический и технологический потенциал. На предприятии также имеется своя лаборатория, которая осуществляет постоянный входной контроль за поступающими на завод материалами и контроль качества готовой продукции. Вся выпускаемая продукция сопровождается документом о качестве. ОАО «Муромский завод ЖБК» проводит политику качества вместе с заказчиками и поставщиками.
Анализ трудовых ресурсов предприятия проводится по следующим направлениям:
- анализ численности и состава рабочей силы;
- анализ использования рабочего времени;
- анализ производительности труда;
- анализ расхода фонда оплаты труда и величины заработной платы;
- анализ соотношения в темпах роста производительности труда и заработной платы;
- резервы лучшего использования труда и фонда оплаты труда.
Информационной базой анализа является первичная учетная документация по труду: договоры, контракты, приказы (распоряжения) о приеме на работу и прекращении трудового договора, личная карточка, записка о предоставлении отпуска, табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы, наряды на выполнение работ, нормы, расценки, доплатные и простойные листки, расчетно-платежные ведомости, платежные ведомости, лицевые счета и другие документы.
Анализ трудовых ресурсов предприятия начинается с оценки динамики и структуры персонала по категориям работающих за период 3-5 лет. В составе персонала выделяются категории рабочих и служащих (в том числе: рабочие - основные и вспомогательные, служащие - руководители, специалисты и прочие). Кроме того, выделяются производственный и административный персонал. В категорию производственного персонала включаются основные и вспомогательные рабочие. К административному персоналу относятся руководители, специалисты и прочие служащие.
Для оценки выполнения плана по численности и структуре работников составим таблицу 1.
Таблица 1 – Структура работников по категориям занятых за 2013 г.
|
Показатели |
Ед.изм. |
План |
Факт |
Отклонение |
% выполнения плана |
|
1. Среднесписочная численность работников |
чел. |
634 |
608 |
-26 |
96% |
|
2. В том числе по категориям занятых: |
|
|
|
|
|
|
2.1 Основные рабочие |
чел. |
327 |
317 |
-10 |
97% |
|
2.2 Вспомогательные рабочие |
чел. |
114 |
120 |
6 |
105% |
|
2.3 Руководители |
чел. |
80 |
76 |
-4 |
95% |
|
2.4 Специалисты |
чел. |
108 |
90 |
-18 |
83% |
|
2.5 Служащие |
чел. |
5 |
5 |
0 |
100% |
|
3. Численность производственного персонала |
чел. |
441 |
437 |
-4 |
99% |
|
4. Численность административного персонала |
чел. |
193 |
171 |
-22 |
89% |
|
5. Структура персонала |
|
|
|
|
|
|
5.1 Удельный вес рабочих |
% |
69,6 |
71,9 |
2,3 |
103% |
|
5.2 Удельный вес руководителей |
% |
12,6 |
12,5 |
-0,1 |
99% |
|
5.3 Удельный вес специалистов |
% |
17,0 |
14,8 |
-2,2 |
87% |
|
5.4 Удельный вес служащих |
% |
0,8 |
0,8 |
0,0 |
100% |
|
6. Удельный вес производственного персонала |
% |
69,6 |
71,9 |
2,3 |
103% |
|
7. Удельный вес административного персонала |
% |
30,4 |
28,1 |
-2,3 |
92% |
|
8. Соотношение численности производственного и административного персонала (стр.8=стр.3/стр.4) |
|
2,3 |
2,6 |
0,3 |
113% |
Вывод по результатам расчетов:
- план по численности на предприятии за 2013 год не выполнен на 26 чел. или на 4,1%;
- наибольшее снижение численности от плана произошло по специалистам (невыполнение плана на 18 чел., или 16,7%), по основным рабочим снижение составило 10 чел. или 3,1%;
- план по численности производственного персонала не выполнен на 4 чел. или на 0,9%;
- план по численности административного персонала не выполнен на 22 чел. или 11,4%.
Численность производственного персонала превышает численность административного персонала в 2,6 раза, отклонение от плана составляет 11,8% или 0,3.
Из-за отклонения численности от плана произошло изменение структуры персонала. Наибольшую долю в структуре занимают рабочие – 71,9%, отклонение от плана составляет 2,3%. Доля специалистов составляет 14,8%, произошло снижение от плана на 2,2%.
Важным этапом анализа трудовых ресурсов является изучение качественной структуры персонала предприятия. Под качественной структурой понимают распределение работников по полу и возрасту, уровню образования, стажу работы на предприятии и других признакам.
Для оценки качественной структуры составим таблицу 2.
Таблица 2 – Оценка структуры персонала по возрасту и полу
|
Категории работников |
План |
Факт |
Отклонение |
|||
|
чел. |
% |
чел. |
% |
чел. |
% |
|
|
Распределение по возрасту |
634 |
100,0 |
608 |
100,0 |
-26 |
0,0 |
|
Моложе 20 лет |
21 |
3,3 |
19 |
3,1 |
-2 |
-0,2 |
|
20-30 лет |
120 |
18,9 |
120 |
19,7 |
0 |
0,8 |
|
31-40 лет |
190 |
30,0 |
220 |
36,2 |
30 |
6,2 |
|
41-50 лет |
210 |
33,1 |
220 |
36,2 |
10 |
3,1 |
|
51-60 лет |
85 |
13,4 |
29 |
4,8 |
-56 |
-8,6 |
|
Старше 60 лет |
8 |
1,3 |
0 |
0,0 |
-8 |
-1,3 |
|
Распределение по полу |
634 |
100,0 |
608 |
100,0 |
-26 |
0,0 |
|
Мужчины |
345 |
54,4 |
340 |
55,9 |
-5 |
1,5 |
|
Женщины |
289 |
45,6 |
268 |
44,1 |
-21 |
-1,5 |
Для оценки персонала по уровню образования выделяют категории работников с неполным средним, средним (общим и специальным), незаконченным высшим и высшим образованием.
Для оценки персонала по уровню образования составим таблицу 3.
Таблица 3 – Оценка структуры работников по уровню образования
|
Категории работников |
План |
Факт |
Отклонение |
|||
|
чел. |
% |
чел. |
% |
чел. |
% |
|
|
Неполное среднее |
0 |
0,0 |
0 |
0,0 |
0 |
0,0 |
|
Среднее общее |
130 |
20,5 |
100 |
16,4 |
-30 |
-4,1 |
|
Среднее специальное |
265 |
41,8 |
275 |
45,2 |
10 |
3,4 |
|
Незаконченное высшее |
10 |
1,6 |
8 |
1,3 |
-2 |
-0,3 |
|
Высшее |
229 |
36,1 |
225 |
37,0 |
-4 |
0,9 |
Немаловажное значение имеет распределение работников по стажу, поскольку показатель продолжительности работы на предприятии характеризует стабильность персонала, оценивает долю опытных работников, и до некоторой степени – удовлетворенность условиями труда.
Для оценки распределения работников по стажу составим таблицу 4.
Таблица 4 – Оценка структуры персонала по продолжительности работы
|
Распределение по стажу работы на предприятии |
План |
Факт |
Отклонение |
|||
|
чел. |
% |
чел. |
% |
чел. |
% |
|
|
Менее 1 года |
24 |
3,8 |
6 |
1,0 |
-18 |
-2,8 |
|
1-3 года |
20 |
3,2 |
18 |
3,0 |
-2 |
-0,2 |
|
3-5 лет |
160 |
25,2 |
162 |
26,6 |
2 |
1,4 |
|
5-10 лет |
200 |
31,5 |
199 |
32,7 |
-1 |
1,2 |
|
10-20 лет |
100 |
15,8 |
98 |
16,1 |
-2 |
0,3 |
|
Свыше 20-ти лет |
130 |
20,5 |
125 |
20,6 |
-5 |
0,1 |
Из анализа качественной структуры персонала следует:
- на предприятии в возрастной категории в основном преобладает возраст от 31-40 лет и от 41-50 лет. На основании этого можно сказать, что на предприятии преобладает контингент с большим трудовым опытом, практическими навыками и с крепкими жизненными позициями, что благоприятно воздействует на производственный климат, т.к. предприятие относится к категории машиностроительного производства то можно отметить и то, что на предприятии отмечается значительное преобладание мужчин (в среднем 56%) по сравнению с женщинами (44%);
- на предприятии преобладает персонал со средним специальным и высшим образованием;
- трудовой коллектив характеризуется стабильностью. Преобладают работники со стажем свыше 5 лет, достаточно высокая доля работников, проработавших на предприятии свыше 20 лет.
Под движением персонала понимают поступление и выбытие работников в течение анализируемого периода. Движение трудовых ресурсов характеризуется системой абсолютных и относительных показателей. Абсолютные показатели (численность на начало и конец периода, численность работников, принятых и выбывших за период, среднесписочная и постоянная численность) представляют интерес сами по себе и, кроме того, необходимы для расчета относительных, более информативных.
Относительные показатели включают: коэффициенты оборота по приему, по выбытию (плановому и внеплановому), коэффициент постоянства (стабильности) кадров. Коэффициент оборота по приему отражает интенсивность обновления состава работников предприятия. Коэффициент планового выбытия характеризует интенсивность сокращения численности работников по плановым причинам, а коэффициент внепланового выбытия (называется также коэффициент текучести) – текучесть кадров. Коэффициент постоянства кадров характеризует стабильность персонала и обобщает все рассмотренные коэффициенты.
Для анализа движения персонала предприятия составим таблицу 5.
Таблица 5 – Абсолютные и относительные показатели движения персонала
|
Показатели |
Обозначение и порядок расчета |
План |
Факт |
|
Абсолютные показатели (чел.) |
|||
|
1.Списочная численность работников на начало года |
Rн.г. |
659 |
628 |
|
2. Численность работников, принятых за период |
Rпр |
206 |
244 |
|
3. Численность работников, выбывших за период, всего |
Rвыб. |
256 |
284 |
|
3.1 Плановое выбытие |
Rвыб.пл. |
15 |
12 |
|
3.2 Внеплановое выбытие |
Rвыб.вн. |
241 |
272 |
|
4. Списочная численность на конец года |
Rк.г. = Rн.г. + Rпр - Rвыб. |
609 |
588 |
|
5. Среднесписочная численность |
Rcp. = (Rн.г.+ Rк.г.)/2 |
634 |
608 |
|
6. Постоянная численность |
Rпост. = Rн.г. - Rвыб. |
403 |
344 |
|
Относительные показатели |
|||
|
7. Коэффициент оборота по приему |
Rпр. = Rпр/ Rк.г. |
0,34 |
0,41 |
|
8.Плановый коэффициент выбытия |
Rвыб.пл. = Rвыб.пл./ Rн.г. |
0,02 |
0,02 |
|
9.Коэффициент текучести кадров |
Rтек. = Rвыб.вн. / Rн.г. |
0,37 |
0,43 |
|
10. Коэффициент постоянства кадров |
Rпост. = Rпост. / Rср. |
0,64 |
0,57 |
При заполнении таблицы 5 показывается общая численность принятых работников, без расшифровки источников комплектования персонала. Такая расшифровка приводится дополнительно в таблице 6 .
Источниками комплектования могут быть плановый набор, организованный предприятием в связи с расширением объемов производства или заменой работников, выбывших по плановым причинам; набор, организованный предприятием для замены работников, выбывающих по внеплановым причинам; направление на работу службой занятости; переводы с других предприятий.
Таблица 6 – Анализ источников комплектования персонала
|
Показатели |
План |
Факт |
Отклонение |
|
1. Численность работников, принятых за период всего, |
206 |
244 |
38 |
|
в том числе по источникам комплектования: |
|
|
|
|
1.1. Организованный набор работников |
32 |
56 |
24 |
|
1.2. Направленные службой занятости |
30 |
54 |
24 |
|
1.3. Переводы с других предприятий |
4 |
2 |
-2 |
|
1.4. Принятые после окончания учебных заведений |
140 |
132 |
-8 |
В таблице 7 раскрываются причины выбытия.
К плановым причинам относятся:
- переход на учебу, военную службу,
- увольнение в связи с окончанием срока договора,
- уход на пенсию по возрасту.
К внеплановым причинам относятся:
- увольнение по собственному желанию,
- по инициативе администрации за различные нарушения,
- уход на пенсию по состоянию здоровья.
Таблица 7 – Анализ причин выбытия персонала
|
Показатели |
План |
Факт |
Отклонение |
|
1. Численность работников, выбывших за период всего, в том числе по причинам выбытия |
256 |
284 |
28 |
|
2. Плановые причины |
15 |
12 |
-3 |
|
2.1. Увольнение с окончанием срока трудового договора |
2 |
1 |
-1 |
|
2.2. Уход на пенсию по возрасту |
11 |
8 |
-3 |
|
2.3. Сокращение штатов |
2 |
3 |
1 |
|
2.4. Другие причины |
|
|
|
|
3. Внеплановые причины (текучесть кадров) |
241 |
272 |
31 |
|
3.1. По собственному желанию |
201 |
240 |
39 |
|
3.2. За нарушение трудовой дисциплины |
28 |
20 |
-8 |
|
3.3. Уход на пенсию по состоянию здоровья |
|
|
|
|
3.4. Другие причины |
12 |
12 |
0 |
По результатам анализа движения персонала можно сделать следующие выводы:
- отмечается негативная тенденция, связанная с ростом текучести кадров. Коэффициент текучести по плану составил 0,37 и фактически вырос до 0,43. Соответственно коэффициент постоянства с 0,64 снизился до 0,57. Коэффициент текучести находится на довольно высоком уровне – это говорит о возможной неудовлетворенности персонала условиями труда;
- основным источником комплектования персонала является принятие после окончания учебных заведений (54%);
- другим источником комплектования персонала является организованный набор (23%) и направление на предприятие службой занятости (22%);
- основной причиной увольнения является увольнение по собственному желанию (88%), можно сделать вывод о том, что политика руководителей предприятия не устраивает работающих (возможно это связано с условиями труда, оплатой труда и другими причинами);
- на предприятии также причиной увольнения работников является нарушение трудовой дисциплины (данный показатель снизился фактически с 12% до 7%).
Анализ эффективности использования трудовых ресурсов проводится по двум направлениям – анализ использования рабочего времени и производительность труда. Представление об эффективности использования рабочего времени получим на основании данных фактического баланса рабочего времени (для общей численности работников).
В структуре баланса рабочего времени выделяют календарный, табельный, эффективный и максимально возможный фонд рабочего времени.
Величина календарного фонда определяется исходя из календарного числа дней и среднесписочной численности работников. Для расчета величины табельного фонда из календарного фонда времени вычитается число выходных и праздничных нерабочих дней. Для расчета величины эффективного фонда времени из табельного фонда времени вычитается число дней простоев и неявок на работу (очередных и дополнительных отпусков, учебных отпусков, больничных, прочих неявок, разрешенных законодательством, прогулов). Величина максимально возможного фонда времени определяется как разность табельного фонда времени и времени очередных отпусков. Максимальный фонд времени - это условный фонд, который мог бы использоваться для производства продукции при отсутствии потерь рабочего времени.
Для оценки использования рабочего времени делят поочередно на календарный, табельный и максимально возможный. Полученный результат выражают в процентах и определяют, таким образом, насколько полно используется рабочее время на предприятии.
Кроме того, рассчитывается резерв рабочего времени - разность между максимально возможным и полезным фондом времени. Этот резерв складывается из времени простоев, прогулов, неявок по различным причинам и разделяется на действительный резерв времени (потери, которые могут и должны быть устранены - простои, прогулы, потери по аналогичным причинам) и условный резерв, на величину которого предприятие не может воздействовать (дополнительные и учебные отпуска, временная нетрудоспособность и т.п.). Величину действительного и условного резерва выражают в процентах к общему резерву времени.
Для оценки эффективности использования трудовых ресурсов составим таблицу 8.
Таблица 8 – Анализ использования рабочего времени
|
Показатели |
План |
Факт |
|
1. Календарный фонд рабочего времени, чел./дней |
231 410 |
222 528 |
|
2. Выходные и праздничные дни, чел. / дней |
64 034 |
61 408 |
|
3. Табельный фонд рабочего времени стр.3= стр.1 - стр.2 |
167 376 |
161 120 |
|
4. Целодневные простои, чел. / дней |
1 268 |
1 216 |
|
5. Неявки на работу, всего, |
18 898 |
13 195 |
|
в том числе: |
|
|
|
5.1. Очередные отпуска, чел. / дней |
17 752 |
12 160 |
|
5.2. Прочие неявки, разрешенные законом, чел. / дней |
96 |
160 |
|
5.3. Прогулы, чел. / дней |
1 050 |
875 |
|
6. Эффективный фонд рабочего времени, чел. /дней (стр.6 = стр.3 - (стр.4 + стр.5)) |
147 210 |
146 709 |
|
7. Максимально возможный фонд времени, чел. / дней (стр.7 = стр.3 - стр.5.1) |
149 624 |
148 960 |
|
8. Полезное использование календарного фонда времени, % (стр.8 = (стр.6 / стр.1)*100 %) |
63,6 |
65,9 |
|
9. Полезное использование табельного фонда времени, % (стр.9 = (стр.6 / стр.3)*100 %) |
88,0 |
91,1 |
|
10. Полезное использование максимально возможного фонда времени, % (стр.10 = (стр.6 / стр.7)*100 %) |
98,4 |
98,5 |
|
11. Резерв рабочего времени, чел./дней |
2 414 |
2 251 |
|
11.1. Действительный резерв времени, чел./дней; % |
96,0 |
92,9 |
|
11.2. Условный резерв времени, чел./дней; % |
4,0 |
7,1 |
Таким образом, из данных, представленных в таблице 8 следует, что табельный фонд времени используется только на 88,0%, полезное использование максимально возможного фонда времени составляет 98,4%. Это говорит о том, что фонд времени используется не полностью.
После оценки использования рабочего времени проведем анализ производительности труда. Производительность труда работников предприятия характеризуют показатели, в расчетной формуле которых в числителе и знаменателе могут быть использованы различные величины:
где Q – объем товарной, реализованной и валовой продукции в натуральном или стоимостном выражении, руб.;
R – численность работников, чел.
Расчет показателей производительности труда проводим в таблице 9.
Таблица 9 – Анализ показателей производительности труда
|
Показатели |
План |
Факт |
Изменение |
% выполнения плана |
|
1. Объем товарной продукции, тыс.руб. |
709 000 |
723 500 |
14500 |
102% |
|
2. Выручка от реализации продукции, тыс. руб. |
710 000 |
703 460 |
-6540 |
99% |
|
3. Прибыль от реализации продукции, тыс. руб. |
26 000 |
25 400 |
-600 |
98% |
|
4. Численность работников ППП, чел. |
634 |
608 |
-26 |
96% |
|
5. Численность рабочих, чел. |
441 |
437 |
-4 |
99% |
|
6. Выработка товарной продукции на одного работающего, тыс.руб./чел. (стр.6 = стр.1 / стр.4) |
1118,3 |
1190,0 |
71,7 |
106% |
|
7. Выработка товарной продукции на одного рабочего, тыс.руб./чел. (стр.7 = стр.1 / стр.5) |
1607,7 |
1655,6 |
47,9 |
103% |
|
8. Объем реализованной продукции на одного работающего, тыс.руб./чел. (стр.8 = стр.2 / стр.4) |
1119,9 |
1157,0 |
37,1 |
103% |
|
9. Объем реализованной продукции на одного рабочего, тыс.руб./чел. (стр.9 = стр.2 / стр.5) |
1610,0 |
1609,7 |
-0,2 |
100% |
|
10. Прибыль от реализации продукции на одного работающего, тыс.руб./чел. (стр.10 = стр.3 / стр.4) |
41,0 |
41,8 |
0,8 |
102% |
|
11. Прибыль от реализации продукции на одного рабочего, тыс.руб./чел. (стр.11 = стр.3 / стр.5) |
59,0 |
58,1 |
-0,8 |
98% |
Объем товарной продукции в 2013 году увеличился на 2% в сравнении с планом; выручка от реализации продукции снизилась на 0,9.
В то же время отмечается снижение численности работников ППП на 26 человек, а численность рабочих – на 4 человека. Объем реализованной продукции на одного работающего вырос в 2013 году по отношению к плану на 3,3%, а объем реализованной продукции на одного рабочего остался по плану. При этом прибыль от реализации продукции на одного работающего выросла на 1,9%, а на одного рабочего снизилась на 1,4%.
Изучение производительности труда необходимо дополнить анализом воздействия трудовых факторов на объем товарной или реализованной продукции. Для этого используется факторная модель:
Qmn = D * R * t * Pчас
где Qmn – объем товарной продукции за анализируемый период, тыс.руб.;
D – число рабочих дней за период, дней;
R – численность работающих, чел.;
t – средняя продолжительность рабочего дня, час;
Pчас – среднечасовая выработка товарной продукции (или реализованной) на одного человека, тыс.руб./чел.
Для проведения анализа воздействия трудовых факторов на изменение товарной продукции составим таблицу 10.
Таблица 10 – Анализ воздействия трудовых факторов на изменение товарной продукции
|
Показатель |
План |
Факт |
Изменение |
Изменение товарной продукции, тыс.руб. |
Расчет |
|
товарная продукция |
709 000 |
723 500 |
14 500 |
14 500 |
|
|
число рабочих дней в периоде |
264 |
265 |
1 |
2 686 |
(Dф – Dп) * Rп * tп * Pчас п |
|
численность рабочих |
634 |
608 |
-26 |
-29 186 |
Dф * (Rф – Rп) * tп * Pчас п |
|
средняя продолжительность рабочего дня, час |
7,8 |
7,9 |
0,1 |
8 750 |
Dф * Rф * (tф – tп)* Pчас п |
|
среднечасовая выработка товарной продукции |
0,543 |
0,568 |
0,025 |
32 250 |
Rф * Dф * tф * (Pчас ф – Pчас п) |
Таким образом, в 2013 году по сравнению с планом товарная продукция изменилась на 14500 тыс.руб., в том числе:
- из-за изменения числа рабочих дней выросла на 2686 тыс.руб.;
- из-за изменения численности – снизилась на 29186 тыс.руб.;
- из-за изменения средней продолжительности рабочего дня – выросла на 8750 тыс.руб.;
- из-за изменения среднечасовой выработки товарной продукции – выросла на 32250 тыс.руб.
Таким образом, рост товарной продукции в 2013 году по сравнению с планом на 14500 тыс.руб. обусловлен ростом среднечасовой выработки товарной продукции.
Анализ трудовых ресурсов необходимо дополнить оценкой уровня оплаты труда работников предприятия, поскольку оплата труда является одним из важнейших стимулирующих к труду факторов.
Показатели, характеризующие уровень оплаты труда представим в таблице 11.
Таблица 11 – Анализ уровня и динамики показателей оплаты труда
|
Показатели |
план |
факт |
Изменение, тыс.руб. |
% выполнения плана |
|
1. Фонд заработной платы годовой, тыс.руб., в том числе |
86 686,0 |
107 580,0 |
20 894,0 |
124,1 |
|
1.1. Фонд заработной платы рабочих, тыс.руб. |
56 230,0 |
72 120,0 |
15 890,0 |
128,3 |
|
1.2. Фонд заработной платы служащих, тыс.руб. |
30 456,0 |
35 460,0 |
5 004,0 |
116,4 |
|
2 Среднесписочная численность работников ППП, чел., в том числе: |
634 |
608 |
-26 |
95,9 |
|
2.1. Рабочих, чел. |
441 |
437 |
-4 |
99,1 |
|
2.2. Служащих, чел. |
193 |
171 |
-22 |
88,6 |
|
3. Средняя заработная плата одного работающего, руб. в месяц (с.3 = (с.1 / 12) / с.2) |
11 394,1 |
14 745,1 |
3 351,0 |
129,4 |
|
3.1. Средняя заработная плата одного рабочего, руб. в месяц (с.3.1 = (с.1.1 / 12) / с.2.1) |
10 625,5 |
13 752,9 |
3 127,4 |
129,4 |
|
3.2. Средняя заработная плата одного служащего, руб. в месяц (с.3.2 = (с.1.2 / 12) / с.2.2) |
13 150,3 |
17 280,7 |
4 130,4 |
131,4 |
|
4. Выручка от реализации продукции (товаров, работ, услуг), тыс.руб. |
710 000,0 |
703 460,0 |
-6 540,0 |
99,1 |
|
5. Зарплатоемкость продукции, руб./руб. (с.5 = с.1 / с.4) |
0,12 |
0,15 |
0,03 |
125,0 |
Таким образом, фонд заработной платы по сравнению с планом вырос на 20894 тыс.руб. или 24,1%. При этом численность персонала снижена на 26 чел. или на 4,1%. Из-за снижения численности произошел рост средней заработной платы от плана на 3351,0 руб. или на 29,4%.
Повышение квалификации и обучение персонала является одним из этапов на пути к достижению организационных целей и развития бизнеса.
Персонал – это самый ценный ресурс предприятия, и кроме того - единственный, который обладает поведением и сознанием. На основании этого сотрудников следует мотивировать, в том числе и обучением (развитием).
Выделим следующие основные критерии результативности обучения:
- оценку на уровне реакции (все участники хотят продолжения);
- оценку на уровне усвоения (передача материала окружающим);
- оценку на уровне поведения (использование в работе более 30% инструментов, знаний, приобретенного опыта, навыков);
- оценку на уровне результата (увеличение объемов продаж).
Для того, чтобы обучение персонала было эффективным, следует правильно структурировать этот процесс.
Предлагаем следующую последовательность проведения работ по обучению персонала.
1) Определение целей обучения. Постановка целей обучения в соответствии с целями предприятия. Следует четко представить, для чего необходимо повышение квалификации сотрудников, и каких целей мы хотим добиться на данном этапе, т.е. каковы истинные потребности предприятия. От этого зависит, какие группы специалистов будут принимать участие в обучении.
2) Определение структуры персонала и политики в отношении каждой группы. Персонал можно разделить на 4 группы: рабочие, специалисты, менеджеры, топ-менеджеры. Для каждой из них существуют свои цели и задачи обучения. Например, обучение специалистов необходимо при внедрении новых технологий, менеджеров – когда актуально оптимизировать деятельность подразделений и бизнес-процессов. Сопоставив стратегические цели предприятия и возможный результат от обучения разных категорий персонала, можно определить приоритетность целевых групп дл обучения. После того, как определена целевая группа, следует проанализировать, какие навыки сформированы у ее представителей, какие требуются проработки и совершенствования, а какие сотрудники должны приобрести в ходе обучения.
3) Выбор методов обучения. Современное совершенствование персонала предприятия предполагает различные формы обучения и развития, которые можно разделить на две основные группы: внешнее и внутреннее обучение. Внешнее обучение – это академическое обучение (обучение, повышение квалификации или переподготовка сотрудника) и краткосрочные курсы (лекции, семинары, тренинги). Внутреннее обучение представляет собой лекции, семинары, тренинги, которые проводят специалисты предприятия. Выбор методов обучения зависит от целей, требований к результату обучающих мероприятий, финансов и времени.
4) Мотивация в обучении. Для того, чтобы процесс обучения проходил эффективно и был востребованным, необходимо чтобы у участников обучения была мотивация. Более действенной и устойчивой во времени является внутренняя мотивация. Поэтому лучше, если работник осознает всю необходимость приобретения уровня своей профессиональной компетенции. Он должен понимать, что обучение необходимо не только для функционирования предприятия, но и для его личного успеха, что это один из шагов на пути к становлению его как профессионала. Кроме того, от руководства предприятия потребуется создать условия для того, чтобы новый уровень профессионализма работника был востребован и полученные знания и навыки нашли применение.
5) Оценки эффективности обучения. Оценка эффективности проведенных обучающих мероприятий является очень важной, поскольку позволяет определить, действительно ли полученный эффект является результатом обучения персонала, а не следствием каких-либо других факторов. Для оценки следует провести сравнение показателей обученной группы с показателями той группы, которая не проходила обучение. Для этого необходимо оценить показатели до обучения и после и сравнить их.
Также можно провести опрос среди персонала, прошедшего обучение. Анкета должна содержать вопросы, касающиеся удовлетворенности программой, специалистами, проводившими обучение, оценки программы, пожелания на будущее и т.д.
Еще один метод определения эффективности обучения – метод экспертных оценок. Оценку результативности обучающих мероприятий и размера инвестиций проводит группа экспертов, которая выясняет, насколько обучение оправдало вложенные средства.
Таким образом, для того, чтобы обучение было эффективным, необходимо:
- подготовить план развития в соответствии с видением персонала;
- сформировать правильную систему мотивации персонала;
- поддерживать и стимулировать обучение персонала;
- обучение должно соответствовать личным профессиональным потребностям персонала;
- работник должен знать – то, что он получает в результате обучения, востребовано предприятием;
- после повышения квалификации необходимо обеспечить персонал возможностями реализации полученных навыков.
Обучение, повышение квалификации и переподготовка (переквалификация) работников является одним из важнейших способов достижения конкурентных преимуществ.
В новых экономических условиях работник должен самостоятельно (и практически в полной мере) оплачивать все потребляемые им и членами его семьи блага и услуги, которые надо еще и создавать, причем эффективно, проблема установления соответствующего уровня оплаты труда и определяющих его критериев приобретает значение, которое трудно переоценить.
Однако размер заработной платы зависит не только от индивидуальной производительности труда работника. Он зависит и от того, как тот, кто выплачивает эту заработную плату, сумел (захотел) определить ее величину, какую систему стимулов к производительному труду он разработал и насколько умело эта система направляет возможности и потребности работника на достижение стратегических и тактических целей предприятия - другими словами, как работодатель управляет оплатой труда своих работников.
Разработка и внедрение инноваций базируются на творческих решениях, что обуславливает особую роль трудовых ресурсов. Учитывая, что в 2013 г. в России наступает период сокращения численности населения трудоспособного возраста, следует ожидать обострение конкурентной борьбы работодателей на рынке труда. В связи с этим особое значение приобретает анализ и оценка трудовых ресурсов предприятий с целью эффективного использования имеющегося трудового потенциала.
Как правило, методы оценки стоимости трудовых ресурсов базируются на принципах социальной психологии и используются при сравнительных оценках стоимости трудового потенциала группы (управленческой команды, творческого коллектива и т.п.). В таких методах критерием стоимости выступает величина результата труда, степень достижения командой целей в работе. Для них характерны такие особенности, затрудняющие их применение, как:
- трудности объективной оценки и количественного измерения некоторых видов работ;
- отсутствие соответствующей квалификации у руководителей при постановке целей;
- отсутствие мотивации к групповой работе.
Анализ основных методик оценки стоимости трудовых ресурсов выявил трудность их применения в условиях инновационного развития. Оценивая трудовой потенциал, целесообразно использовать систему коэффициентов, позволяющую отразить качественное состояние трудовых ресурсов, характеризующее их общий уровень и потенциальные возможности. Например, такие как образовательный и квалификационный уровень персонала, соответствие кадровой структуры потребностям заводов, стабильность и лояльность кадров, уровень безопасности и механизации труда и т.п. Данную оценку следует производить по трем основным составляющим:
- квалификационный потенциал;
- социальный потенциал;
- мотивационный потенциал.
Каждую составляющую должен представлять сводный показатель, формируемый на основе частных показателей. При этом формирование комплексного показателя производится из условия равнозначности частных составляющих. Обобщенный комплексный показатель должен представлять собой среднеарифметическое значение входящих в него частных показателей.
Установить нормативные значения показателей для целей эффективного управления трудовыми ресурсами представляется затруднительным вследствие разнообразия специальностей, условий работы, особенностей функций, задач, региональных особенностей рынков труда и т.п. В большинстве случаев предельным значением показателей можно считать 1.
Рациональные показатели для оценки трудового потенциала и расчетные зависимости приведены в таблице 12.
Таблица 12 – Показатели оценки трудового потенциала
|
Составляющие потенциала |
Наименование частного показателя |
Расчетная зависимость |
|
Квалификационный потенциал |
Коэффициент образовательного уровня кадров |
Где Pi-среднесписочная численность работающих i-й группы чел.; Р – среднесписочная численность на предприятиях за отчетный период, чел. |
|
Коэффициент профессиональной перспективности |
Где С - средний стаж работы персонала на предприятии по специальности, лет. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4(стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);
|
|
|
Коэффициент квалификации кадров |
Где
|
|
|
Коэффициент использования времени смены персоналом |
Где
P-количество работающих смен в сутках |
|
|
Квалификационный потенциал |
Коэффициент трудовой дисциплины |
Где
|
|
Коэффициент стабильности кадров |
Где Р - среднесписочная численность на предприятиях за отчетный период, чел. |
|
|
Социальный потенциал |
Коэффициент направленности персонала |
Где
|
|
Удельный вес непроизводственных основных фондов |
Где ОФ - стоимость всех основных фондов предприятий, тыс.руб. |
|
|
Коэффициент годности основных фондов социальной сферы |
Где
|
|
|
Удельный вес затрат предприятия на содержание социальной сферы |
Где
|
|
|
Социальный потенциал |
Удельный вес работников, прошедших лечение в санаториях и др. |
Где
|
|
Коэффициент здоровья персонала |
Где
|
|
|
Коэффициент безопасности труда |
Где
|
|
|
Мотивационный потенциал |
Коэффициент средней заработной платы |
Где ЗП- среднемесячная заработная плата по предприятию, руб |
|
Коэффициент переподготовки персонала |
Где
|
|
|
Коэффициент продвижения кадров |
|
|
|
Мотивационный потенциал |
Удельный вес работников, работающих в нормальных (безвредных) условиях |
Где
|
При повышении квалификации персонала предприятия проводятся выездные курсы сроком от 14 до 28 дней. Обучение проводится на договорной основе с институтами в городе Москва. В связи с этим затраты на обучение возрастают в двое, так как, кроме стоимости обучения необходимо оплатить командировочные расходы, проживание, проезд.
Суть предложения состоит в том, чтобы организовать обучение без выезда работника. Необходимо заключить договора с обучающими институтами на выезд их специалистов для обучения персонала, так как учебная база (оборудование) имеется и для работника легче будет в процессе обучения ориентироваться в естественных для него условиях.
Это сэкономит значительные средства, обеспечит большее количество обучаемых, улучшит качество обучения.
Рассмотрим эффективность этого предложения на конкретном примере:
В 2013 году на курсах повышения квалификации прошли обучение 10 специалистов, продолжительность обучения - 21 день. Затраты на обучении приведены в таблице 13.
Таблица 13 – Затраты на обучение специалистов с выездом
|
Количество специалистов |
10 |
|
Стоимость обучения одного специалиста, руб. |
10000 |
|
Всего на обучение, руб. |
100000 |
|
Командировочные расходы, руб. |
10*500*21=105000 |
|
Стоимость проезда, руб. |
800*2*10=16000 |
|
Стоимость проживания, руб. |
10*1500*21=315000 |
|
Всего затраты на обучение, руб. |
536000 |
При заключении договора с институтом на обучение на рабочих местах, если стоимость проезда, проживание, командировочных, проезд оплачивать преподавателям (количество преподавателей - 2 человека) получится следующее - таблица 14.
Таблица 14 – Затраты на обучение на рабочих местах
|
Количество специалистов |
10 |
|
Стоимость обучения одного специалиста, руб. |
10000 |
|
Всего на обучение, руб. |
100000 |
|
Командировочные расходы преподавателям, руб. |
21*2*500=21000 |
|
Стоимость проезда, руб. |
800*2*2=3200 |
|
Стоимость проживания, руб. |
1500*2*21=63000 |
|
Всего затраты на обучение, руб. |
187200 |
Таким образом, экономия от введения такой формы обучения составит 348800 рублей (536000-187200) от суммы, потраченной на обучение в г.Москва.
Экономическая эффективность такой формы обучения составит:
536000/187200=2,8 раза
Благодаря экономии можно увеличить численность повышающих квалификацию. Также сэкономленные средства можно направить на подготовку кадрового резерва.
Главной производительной силой общества являются трудовые ресурсы – носители отношений, складывающихся в процессе формирования, распределения и использования этих ресурсов.
Независимо от целей использования трудовые ресурсы можно рассматривать как экономическую и планово-учетную категорию.
Трудовые ресурсы как экономическая категория отражают отношения по поводу населения, обладающего физическими и интеллектуальными способностями в соответствии с условиями воспроизводства рабочей силы.
В первой главе рассмотрены теоретические основы современного управления трудовыми ресурсами на предприятии, их состав и структура. Отечественный и зарубежный опыт управления трудовыми ресурсами показывает как наиболее эффективно использовать их в целях наилучшего использования в производстве. Зарубежный опыт подтверждает исключительную полезность привлечения работников к управлению производством. В отечественном опыте сейчас по мере развития собственных сотрудников, обмена опытом и перехода на лучшие образцы менеджмента компаний среднего масштаба российский кадровый менеджмент способен сократить отрыв от западных коллег в короткие сроки.
Во второй главе проведен анализ трудовых ресурсов предприятия Муромский завод ЖБК. Для начала была проведена оценка динамики и структуры персонала:
- план по численности на предприятии за 2013 год не выполнен на 26 чел. или на 4,1%;
- наибольшее снижение численности от плана произошло по специалистам (невыполнение плана на 18 чел., или 16,7%), по основным рабочим снижение составило 10 чел. или 3,1%;
- план по численности производственного персонала не выполнен на 4 чел. или на 0,9%;
- план по численности административного персонала не выполнен на 22 чел. или 11,4%.
Численность производственного персонала превышает численность административного персонала в 2,6 раза, отклонение от плана составляет 11,8% или 0,3.
Из-за отклонения численности от плана произошло изменение структуры персонала. Наибольшую долю в структуре занимают рабочие – 71,9%, отклонение от плана составляет 2,3%. Доля специалистов составляет 14,8%, произошло снижение от плана на 2,2%.
Далее проведена оценка качественной структуры персонала:
- на предприятии в возрастной категории в основном преобладает возраст от 31-40 лет и от 41-50 лет. На основании этого можно сказать, что на предприятии преобладает контингент с большим трудовым опытом, практическими навыками и с крепкими жизненными позициями, что благоприятно воздействует на производственный климат, т.к. предприятие относится к категории машиностроительного производства то можно отметить и то, что на предприятии отмечается значительное преобладание мужчин (в среднем 56%) по сравнению с женщинами (44%);
- на предприятии преобладает персонал со средним специальным и высшим образованием;
- трудовой коллектив характеризуется стабильностью. Преобладают работники со стажем свыше 5 лет, достаточно высокая доля работников, проработавших на предприятии свыше 20 лет.
Проанализировав движение персонала, были сделаны следующие выводы:
- отмечается негативная тенденция, связанная с ростом текучести кадров. Коэффициент текучести по плану составил 0,37 и фактически вырос до 0,43. Соответственно коэффициент постоянства с 0,64 снизился до 0,57. Коэффициент текучести находится на довольно высоком уровне – это говорит о возможной неудовлетворенности персонала условиями труда;
- основным источником комплектования персонала является принятие после окончания учебных заведений (54%);
- другим источником комплектования персонала является организованный набор (23%) и направление на предприятие службой занятости (22%);
- основной причиной увольнения является увольнение по собственному желанию (88%), можно сделать вывод о том, что политика руководителей предприятия не устраивает работающих (возможно это связано с условиями труда, оплатой труда и другими причинами);
- на предприятии также причиной увольнения работников является нарушение трудовой дисциплины (данный показатель снизился фактически с 12% до 7%).
Анализ эффективности использования трудовых ресурсов показал:
- табельный фонд времени используется только на 88,0%, полезное использование максимально возможного фонда времени составляет 98,4%. Это говорит о том, что фонд времени используется не полностью.
- объем товарной продукции в 2013 году увеличился на 2,% в сравнении с планом; выручка от реализации продукции снизилась на 0,9. В то же время отмечается снижение численности работников ППП на 26 человек, а численность рабочих – на 4 человека. Объем реализованной продукции на одного работающего вырос в 2013 году по отношению к плану на 3,3%, а объем реализованной продукции на одного рабочего остался по плану. При этом прибыль от реализации продукции на одного работающего выросла на 1,9%, а на одного рабочего снизилась на 1,4%.
- рост товарной продукции в 2013 году по сравнению с планом на 14500 тыс.руб. обусловлен ростом среднечасовой выработки товарной продукции.
1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. №197-ФЗ (с изменениями от 24, 25 июля 2002 г., 30 июня 2003 г., 27 апреля, 22 августа 2004 г.) Принят Государственной Думой 21 декабря 2001 года. Одобрен Советом Федерации 26 декабря 2001 года.
2. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. Изд. 2. М.: Дело и Сервис, 2000. – 256 с.
3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 248 с.
4. Баткаева И.А. Организация оплаты труда в условиях перехода к рыночной экономике. - М.: ГАУ, 1997.
5. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 392 с.
6. Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: Учебник для вузов. – 2-е изд., изм и доп. – М.: Норма, 2004. – 432 с.
7. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. – М.: Изд. Группа НОРМА-ИНФРА-М, 2004. – 348 с.
8. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. Учебник. Издание 2-е, стереотипное. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2010. – 328 с.
9. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности: Учеб. пособие. – 2-е изд. – И.: ИНФРА-М, 2004. – 272 с.
10. Экономика предприятия: Учебник / Под редакцией Волкова О.И.. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 415 с.
11. Экономика предприятия: Учебник / Под редакцией Горфинкеля В.Я., Швандара В.А. –2-е изд., перераб. И доп. – М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1999. – 742 с.
12. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Метод. указания по выполнению курсовой работы для студентов дневного, вечернего и заочного отделения специальности 0608 / Сост. Панягина А.Е., Е.В.Родионова; Муром. ин-т Влад. гос. ун-та. Муром: Изд.-полиграфический центр МИ ВлГУ, 2004. – 88 с.
Муромский завод железобетонных конструкций
филиал ОАО «Центротрансжелезобетон»
Сведения о численности персонала
за 2013 год
|
Среднесписочная численность работников, всего, чел. |
608 |
|
в том числе: |
|
|
- основные рабочие |
317 |
|
- вспомогательные рабочие |
120 |
|
- руководители |
76 |
|
- специалисты |
90 |
|
- служащие |
5 |
Инженер ОК __________ Петрова Г.С.
Муромский завод железобетонных конструкций
филиал ОАО «Центротрансжелезобетон»
Сведения о начисленной заработной плате
за 2013 год
|
Всего начислено заработной платы, тыс.руб., в том числе: |
107 580,0 |
|
- начислено рабочим, тыс.руб. |
72 120,0 |
|
- начислено служащим, тыс.руб. |
35 460,0 |
Бухгалтер __________ Стулова М.В.
Рабочие листы
к вашим урокам
Скачать
6 665 120 материалов в базе
Настоящий материал опубликован пользователем Преснов Юрий Юрьевич. Инфоурок является информационным посредником и предоставляет пользователям возможность размещать на сайте методические материалы. Всю ответственность за опубликованные материалы, содержащиеся в них сведения, а также за соблюдение авторских прав несут пользователи, загрузившие материал на сайт
Если Вы считаете, что материал нарушает авторские права либо по каким-то другим причинам должен быть удален с сайта, Вы можете оставить жалобу на материал.
Удалить материал
Ваша скидка на курсы
40%
Курс профессиональной переподготовки
500/1000 ч.
Курс профессиональной переподготовки
300/600 ч.
Курс профессиональной переподготовки
300/600 ч.
Курс повышения квалификации
72/180 ч.
Мини-курс
4 ч.
Мини-курс
2 ч.
Мини-курс
4 ч.
Оставьте свой комментарий
Авторизуйтесь, чтобы задавать вопросы.