Сценарий урока "Совершенствования управления мотиваций персонала"

Сценарий урока на тема: Совершенствование управления мотиваций персонала в организации

          Целью проведения урока является получение и обобщение теоретических знаний по вопросу мотивации; выработка практических навыков использования мотивации в управлении.

При изучении данного материала у обучающихся формируются профессиональные знания и умения, развивается память, логическое мышление, образное представление, умение анализировать, сравнивать, формируются профессионально значимые качества личности.

В ходе подготовки были соблюдены общие требования к формированию занятия, таких как соотношение принципов наглядности, доступности и научности предлагаемого материала.

Цели и задачи занятия, реализуются использованием различных методов, форм и методических приемов обучения.

В соответствии с Федеральным государственным образовательным стандартом, после изучения темы «Мотивация персонала» обучающиеся должны:

Знать:

·         основы формирования мотивационной политики организации;

·         функции менеджмента в рыночной экономике, в том числе мотивацию экономического субъекта;

·         уметь проводить работу по мотивации трудовой деятельности персонала.

Место и роль урока в изучаемом разделе ОП: урок по формированию новых знаний с использованием имеющихся.

Цели урока:

·         методическая цель: методика формирования у студентов новых понятий и способов действий; активизация познавательной деятельности;

·         обучающая: сформировать знания о функции мотивации, раскрыть ее сущность и критерии, направленные на создание условий для высокопроизводительного труда работников предприятия;

·         развивающая: научить рационально организовывать и планировать свой труд, анализировать учебно-производственные работы с позиции достижения наилучших результатов при наименьших затратах, находить пути совершенствования своего труда и повышения его эффективности, снижения материальных и трудовых затрат;

·         воспитывающая: формирование навыков компетентности, ответственности за принятые решения, уважения к труду.

Тип занятия: изучение нового материала.

Методы обучения:

·         словесный: объяснения, беседа, фронтальный опрос;

·         наглядный: демонстрация презентации;

·         практический: работа в тетради, работа с кейсами.

Формы организации работы на занятии:

·         фронтальная форма деятельности реализуется через беседу-объяснение нового учебного материала, вопросы, направленные на актуализацию опорных знаний и активизацию познавательной деятельности;

·         групповая форма деятельности реализуется посредством формирования мини-групп, состоящих из 2-3 человек, для работы с кейсами с целью закрепления изученного на занятии материала.

Средства обучения: презентация занятия.

Оборудование: комплекс "Компьютер + проектор".

Время этапа (мин)

Задачи этапа

Содержание этапа

Формы организации учебной работы

Методы и приемы работы

Средства обучения

Организационный момент 3мин.

1. проверить готовность студентов к уроку;

2. установить тематические рамки урока.

1. приветствие;

2. проверка обучающихся к уроку;

3. формулирование темы урока.

Фронтальная

Беседа

Презентация,

рабочая тетрадь.

Актуализация опорных знаний 10 мин.

1. самоопределение к деятельности;

2. выявление уровня знаний;

3. активизация знаний обучающихся;

4. создание проблемной ситуации.

1. повтор пройденного материала;

2. составление плана проведения урока;

3. раскрытие актуальности данной темы урока.

Фронтальная, индивидуальная

Общий,

распространяющийся на всех, производимый

одновременно

(фронтальный) опрос

Презентация,

рабочая тетрадь.

Изложение нового материала 20 мин.

1. мотивировать студентов к учебной деятельности;

2. организовать работу по созданию целевого пространства;

3. формировать знания по теме урока;

4. работа в рабочей тетради.

1. представление основного материала в устной форме согласно плану урока;

2. запись основных положений лекции;

3. организация обсуждения;

4. обмен мнениями.

Фронтальная, индивидуальная

Изложение нового материала в форме беседы, объяснения, демонстрация презентации, ведение конспекта

Презентация,

рабочая тетрадь.

Первичное закрепление нового материала 10 мин.

1. соотнесения поставленных задач с достигнуты результатом;

2. фиксация нового знания во внешней речи;

3. организация самостоятельной деятельности.

1. групповая работа с кейсами (малая группа 2-3 человека);

2. обсуждение вопросов, обозначенных в кейсах.

Фронтальная, групповая.

Выполнение самостоятельной работы, обсуждение ответов на вопросы обозначенные в кейсах, обобщение выводов.

Презентация, рабочая тетрадь, кейсы с заданиями

Подведение итогов 4 мин.

1. организация рефлексии и самооценки обучающимися собственной учебной деятельности;

2. оценка степени достижения целей урока, эффективности групповой и индивидуальной деятельности студентов.

1. фиксация нового содержания, изученного на уроке;

2. выставление оценок студентам за активную работу в течение всего урока;

3. запись домашнего задания.

Фронтальная, индивидуальная

Формулирование проблем, возникших при ознакомлении с новым материалом; фиксирование домашнего задания в конспектах

Презентация
 Ход урока (время 45 минут)

Деятельность педагога

Деятельность студентов

Развитие элементов компетенции

Организационный момент

1. Приветствует студентов;

2. проверяет готовность студентов к уроку;

3. демонстрация слайда «Тема и план урока»

1. Приветствуют преподавателя;

2. проверяют свою готовность к уроку;

3. записывают тему и план урока в тетрадь;

4. внимательно слушают преподавателя.

ОК 2. Организовывать собственную деятельность, выбирать типовые методы и способы выполнения профессиональных задач, оценивать их эффективность и качество.

Актуализация знаний

1. Проводит общий, распространяющийся на всех, производимый одновременно (фронтальный) опрос

1. Вспоминают ранее пройденный материал;

2. устно отвечают на вопросы.

ОК 2. Организовывать собственную деятельность, выбирать типовые методы и способы выполнения профессиональных задач, оценивать их эффективность и качество.

Изложение нового материала

1. Мотивирует студентов к учебной деятельности;

2. формулирует цели урока;

3. демонстрирует презентацию;

4. излагает новый материал в форме беседы.

1. Слушают преподавателя;

2. участвуют в раскрытии сущности новых понятий;

3. фиксируют в рабочей тетради опорный конспект

ОК 2. Организовывать собственную деятельность, выбирать типовые методы и способы выполнения профессиональных задач, оценивать их эффективность и качество.

Первичное закрепление нового материала

1. Организует самостоятельную деятельность;

2. осуществляет контроль усвоенных знаний через решение поставленных задач

1. Применяя новые знания выполняют самостоятельную работу.

ОК 3. Принимать решения в стандартных и нестандартных ситуациях и нести за них ответственность.

ОК 6. Работать в коллективе и команде, эффективно общаться с коллегами, руководством, потребителями.

Подведение итогов

1. Организует деятельность студентов по подведению итогов урока;

2. выставляет оценку студентам за активную работу в течение всего урока;

3. побуждает к высказыванию мнения «чему научились?»;

4. дает домашнее задание.

1. Осуществляют самооценку собственной учебной деятельности;

2. записывают домашнее задание

ОК 2. Организовывать собственную деятельность, выбирать типовые методы и способы выполнения профессиональных задач, оценивать их эффективность и качество.

          Конспект урока

Тема: «Мотивация труда»

Ход урока:

1. Организационный момент

Приветствие. Раскрытие темы и плана проведения урока.

План урока:

1. Понятие мотивации;

2. критерии мотивации труда.

Постановка цели урока:

1. Раскрыть актуальность данной темы урока;

2. узнать, что такое мотивация труда, ее факторы, типы и критерии;

3. изучить методы повышения мотивации труда.

2. Актуализация знаний

Ответьте на вопросы: дайте определение менеджмент; назовите современные управленческие функции; дайте определение: планирование как функция менеджмента, организация, регулирование, координация?

 Понятие мотивации

Давайте вспомним что является целью любого предприятия?

Целью предприятия является повышение качества продукции, сокращение издержек производства и, в конечном счете, достижение эффективной производственной деятельности. Однако этого нельзя достичь, если не создать благоприятных условий, мотивации для того, чтобы работники были сами заинтересованы в решении стоящих проблем.

В 70-х гг. XX в. в терминологии менеджмента появился термин «человеческие ресурсы», которым все чаще характеризуют такие широко распространенные понятия, как кадры, сотрудники, работники. Человеческие ресурсы играют такую же важную роль в обеспечении эффективной деятельности предприятия, как и материальные, финансовые, информационные ресурсы. Появление термина «человеческие ресурсы» объясняется осознанием целесообразности вложения финансовых средств в подготовку и переподготовку сотрудников предприятия.

В странах с развитой экономикой принято считать, что именно человеческие ресурсы являются важнейшей составляющей успешной работы фирмы на рынке. Руководитель всемирно известной японской фирмы Sony А. Морита как-то сказал, что «сделать предприятие успешным могут только люди».

Таким образом, основными инструментами управления человеческими ресурсами являются планирование в области персонала, привлечение кадров, повышение квалификации сотрудников, сохранение кадров, управление людьми.

На протяжении всей истории существования производственных отношений между людьми руководители сталкивались, в основном, с одной и той же проблемой.

Как вы думаете, что это за проблема? Это проблема мотивации выполнения управленческих решений.

Давайте дадим определение мотивации. Мотивация — процесс формирования у работника необходимых стимулов, являющихся внешним побуждением к труду, которое развивается на основе осознания как своих личных потребностей, так и потребностей других людей. При должной мотивации у работника появляется возможность не только удовлетворять свои собственные потребности, но и одновременно достигать цели предприятия, на котором он трудится.

Факторы мотивации оказывают непосредственное влияние на удовлетворенность работой и качество ее выполнения. Какие факторы мотивации можете назвать? Различают следующие факторы мотивации:

·                     заработная плата;

·                     рабочая среда;

·                     стабильность;

·                     собственное развитие;

·                     полезность работы;

·                     интерес к работе.

По данным современных социологических исследований, люди, которые получают от заработка высокую мотивацию, обычно обладают честолюбием, собранностью и желанием получить максимум от использования денег. Необходима прямая зависимость величины оплаты труда работника от его результатов. Между тем, имеется два принципиально разных подхода к определению приоритетов в дилемме: производительность труда — заработная плата. Можно повышать производительность труда и как следствие более эффективной работы предприятия увеличивать зарплату. Есть и другой вариант: установить работникам большую зарплату и благодаря высокой мотивации персонала обеспечить высокую производительность труда. В нашей стране до сих пор принято считать, что первичной является производительность, а вторичной — зарплата. Между тем, многие менеджеры за рубежом, достигшие поразительных результатов, доказали, что большая зарплата позволяет достичь и большей производительности труда.

Вознаграждение за труд в последние десятилетия принимает несколько иную форму, чем просто заработная плата и прочие выплаты. Все большее значение приобретают дополнительные стимулы. Компания может предложить ценному работнику варианты компенсации его труда, которые, возможно, будут иметь для него большее значение, чем эквивалентная сумма денег. Это жилье, медицинское обслуживание, страхование жизни и имущества, персональные автомобили, оплаченное питание и отдых, бесплатные товары, программа участия в прибыли, низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на повышение квалификации и др. Используя эти возможности поощрения работников, менеджер может решить сразу две задачи: материальное поощрение труда и создание здорового социально-психологического климата, атмосферы доверия и сотрудничества в коллективе.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уровнем благосостояния, должностью, социальным статусом, личными ценностями, отношением к труду и проч.

Выделяют следующие типы мотивированности:

1) трудовой (ориентация на заработок);

2) профессиональный (заинтересованность в содержательной работе, овладении ее навыками, самовыражении);

3) властный (приобретение высокой должности);

4) идейный (готовность трудиться ради общего блага);

5) хозяйский (стремление к самостоятельности, возможность приумножения богатства);

6) творческий (поиск нового);

7) коллективистский, ставящий во главу угла работу в команде (характерен для восточных культур).

Тем не менее, заработная плата остается приоритетным фактором мотивации. Тенденция развития современного общества такова, что содержание и среда труда приобретают большее значение, нежели материальное вознаграждение и возможность делать карьеру.

 Критерии мотивации труда:

1. Одним из вариантов организации работы сотрудников, способствующей более высокой мотивации труда, является работа по гибкому графику. Такой метод предусматривает определенные промежутки времени, в течение которых может начинаться и заканчиваться работа, вместо точно установленного начала и конца работы, а также фиксируемый период, когда сотрудник должен находиться на своем рабочем месте.

2. Один из наиболее эффективных способов увеличения вклада людей в работу фирмы заключается в оказании помощи их собственному развитию. Лучшее обучение — то, которое увязывается с непосредственными функциями сотрудника и осуществляется на рабочем месте. Поэтому менеджеру нужно давать подчиненным задания, связанные с реорганизацией производственного процесса. Сотрудникам следует поручать проекты, предполагающие необходимость проведения различных согласований. Это потребует от специалиста умения находить компромиссы, преодолевать сопротивление, разрешать конфликты, что будет обогащать людей новым опытом и способствовать, в конечном счете, росту их мотивации.

За рубежом обычно используются две основные формы обучения персонала компаний: внутрифирменная (курсы повышения квалификации) и внешняя (специальные школы, консультативные фирмы, учебные центры и др.). Такие учебные центры готовят учебные программы, варианты деловых игр и так далее обязательно совместно с компаниями — потенциальными потребителями специалистов. На переподготовку работников в различных учебных центрах частные компании часто расходуют до 1/3 всего объема их бюджета.

3. Большинству людей нравится ощущение полезности работы; они хотят чувствовать себя частью организации, в которой они работают. Необходимо сообщать работникам информацию о работе предприятия, так как это помогает им понять суть происходящего. Поскольку чувство сопричастности — двусторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников. Менеджеру следует создавать условия, при которых сотрудники сами будут добровольно стремиться к достижению целей предприятия. При этом должна быть налажена обратная связь, обеспечивающая информацию о результативности и качестве труда.

4. Немалую роль в поведении работников имеет интерес к работе. Многие люди ищут такую работу, которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может мотивировать работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не представляют особых требований. Менеджер может многое сделать в этом направлении, изучив то, как организуется работа, в какой степени в ней присутствует интерес. Даже явно исполнительские варианты деятельности могут быть перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения, а значит, стимулировали работника повышать производительность труда.

5. Одним из вариантов повышения интереса к работе и создания дополнительной мотивации к труду является ротация персонала (замена одного сотрудника другим). Проведенные исследования показывают, что у человека, проработавшего определенное время на одном месте, постепенно снижается мотивация и эффективность труда. Когда же сотрудник приходит на новое место, вне зависимости от его предыдущего опыта, он начинает с очень низкой эффективности, поскольку ему нужно приспособиться к новым условиям. Привыкание может длиться до года. Во время первого года работы основой мотивации является представление о значении решаемых задач, в то время как проблема самостоятельности в работе сотрудника не интересует. В интервале между вторым и пятым годом самостоятельность является важнейшим фактором мотивации. Наличие обратной связи представляет интерес в течение первых лет. Именно после двух—трех лет работы на одном месте сотрудник работает наиболее производительно. В среднем цикл эффективной работы человека на одном и том же рабочем месте составляет около 5 лет. После 5 лет работы на одном и том же месте ни один фактор не обеспечивает удовлетворенности работой, достижения существенно снижаются. Работа может наскучить, к ней пропадает интерес. Вместо факторов мотивации, связанных с работой, мотивация рождается из эгоистических побуждений (представительские мероприятия, решение собственных вопросов в рабочее время).

6. Повышение по должности не всегда возможно в складывающейся на предприятии ситуации. Если руководитель уверен, что работник еще не готов для работы на более высокой должности, он может просто доверить ему другой, новый для него, участок работы. Новизна работы часто стимулирует работника лучше повышения по должности. Перемещение на равноценную должность в другое подразделение предприятия заставляет человека вновь активно работать, добиваться положения, которое было достигнуто на прежнем месте. Горизонтальная ротация кадров вначале получила распространение в Японии, но затем практику передвижения работников на равноценные должности внутри предприятия переняли и компании других стран.

Таким образом, мотивы трудового поведения людей определяются такими материальными и социальными факторами, как достойное вознаграждение за труд, рабочая среда, безопасность, чувство сопричастности, мнение соратников по работе, отношение непосредственных начальников, а также тем, что работники думают о своем предприятии.

Основные критерии мотивации:

·                     большинство людей, испытывают удовлетворение от выполненной работы. Особое значение имеет признание результатов деятельности сотрудника его коллегами и руководством;

·                     на своем рабочем месте люди хотят показать, на что они способны; они стремятся принимать участие в формировании решений менеджера по вопросам, касающимся их компетентности;

·                     человек хочет выразить себя в результатах труда, если они будут замечены и одобрены другими людьми. Поэтому мерки к выполнению заданий должны быть всегда высокими, чтобы не страдало достоинство работника, а результаты деятельности — конкретными; большинство людей имеют собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Менеджеру необходимо создать условия для реализации таких планов;

·                     человеку важно чувствовать, что он незаменим для коллектива. Руководитель должен дать это понять каждому работнику и коллективу в целом;

·                     люди стремятся к успеху, поскольку успех — это реализованная цель. Работник вложит максимум энергии в достижение, которое он сам перед собой поставил или в разработке которого он принимал активное участие;

·                     успех без признания приводит к разочарованию. Признание и соответствующее поощрение могут быть как материальными, так и моральными;

·                     по тому, каким образом и в какой форме сотрудники получают от менеджера информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства. Если доступ к информации затруднен, то степень мотивации труда сотрудников будет снижаться;

·                     каждому человеку необходима информация о качестве его труда. Рядовому работнику она нужнее, чем руководителю. Информация должна быть оперативной, масштабной и своевременной;

·                     любая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля;

·                     повышенные требования к работникам, дающие шанс для дальнейшего развития, воспринимаются ими с гораздо большей охотой, чем заниженные. Это связано с тем, что большинство людей стремятся в процессе работы приобрести новые знания;

·                     инициатива работников снижается, если их усердие приводит лишь к дополнительной нагрузке и не компенсируется оплатой труда;

·                     организация производства должна позволять сотруднику быть хозяином на своем рабочем месте. Это повышает степень ответственности за результаты труда.

 Первичное закрепление нового материала

Групповая работа с кейсами (малая группа 2 -3 человека).

Кейс №1

В истории зарубежного менеджмента имеются многочисленные примеры умелой мотивации труда персонала. Вот лишь некоторые из них.

В США руководящие должности в компаниях все чаще занимают директора по персоналу. Умение работать с людьми оценивается выше прочих способностей. Американцы не жалеют денег на реализацию программ социальной помощи. В фирме «IВМ», например, такие затраты достигают 17 тыс. долл. в год на одного работающего. Среди различных льгот — возможность работать на дому, гибкий график рабочего дня, оплата расходов на лечение детей с физическими недостатками, помощь при перемене места жительства.

Во Франции во многих компаниях действует система «зачетных очков». Она учитывает все плюсы сотрудника: профессионализм, тягу к самосовершенствованию (например, изучение иностранного языка), скорость выполнения заданий, организованность и аккуратность. Фиксируют в таблице и минусы: посторонние разговоры по служебному телефону; отсутствие на рабочем месте; время, потраченное на курение. Полученные результаты учитывают при аттестации сотрудников и решении вопросов о перспективах их служебного роста.

Почему менеджеры известных японских компаний «Hitachi» и «Matsushita» работают эффективнее всех прочих? Оказалось, что все, кто устраивается на работу в эти компании, присягают «Главным принципам фирмы», важнейший среди них: «Прекращение работы на минуту — позор для сотрудника!».

В Германии издавна гордится своей социальной политикой концерн «Volkswagen». Заработная плата рабочих на предприятии выше средней по стране. Отпуск достигает 50 дней. Ежегодно сотрудникам продают 100 тыс. автомобилей по себестоимости (но перепродать их они могут не ранее чем через год). Всех, кто стремится иметь собственный дом, администрация поддерживает кредитами из заводской кассы.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

         1. Обобщите примеры зарубежного опыта мотивации труда персонала. Что является главным в мотивации?

2. Имеются ли возможности использования зарубежного опыта в России?

3. Какие дополнительные средства мотивации вы могли бы предложить?

Кейс №2

Небольшая авиакомпания «Continental» несколько лет назад считалась одной из худших в США. До такого состояния компанию довел ее прежний менеджер и хозяин Ф. Лоренцо. Именно Ф. Лоренцо, которому принадлежали еще несколько региональных авиакомпаний, затеял борьбу за тотальное снижение цен на внутренних американских авиарейсах. Разумеется, удешевление достигалось за счет снижения качества обслуживания и экономии на модернизации авиационного парка. Дело дошло до того, что билет на рейс компании «Continental» по маршруту Даллас — Нью-Йорк, т.е. через всю Америку, стоил 49 долл. Но билеты все равно продавались плохо, потому что рейсы компании напоминали лотерею: пассажирам оставалось только гадать, прибудет ли самолет в пункт назначения вовремя, не отменят ли рейс из-за низкой наполняемости пассажирами, окажется ли багаж в том же городе, куда летит пассажир. Поэтому американцы предпочитали, заплатив побольше за билет другой авиакомпании, отправлять в полет без приключений, в более комфортных условиях и на более современном самолете. В результате компания «Continental» получала около 300 млн долл. убытков в год.

Для того чтобы изменить негативную ситуацию, Ф. Лоренцо пригласил на должность топ-менеджера Г. Бетьюна, директора одного из заводов компании «Boeing». Авиакомпанию «Continental» Г. Бетьюн действительно спас, причем достаточно простыми методами.

Вначале он очень быстро сумел поднять дух нескольких тысяч сотрудников компании. Г. Бетьюн всегда отличался умением создавать в коллективе благоприятный климат. Один из бывших сослуживцев называет его «гигантом мотивации». Новый топ- менеджер подсчитал, что задержки и отмены рейсов, регулярно случающиеся из-за организационной неразберихи, ежемесячно обходятся авиакомпании в 6 млн долл. Эти деньги тратили главным образом на покупку пострадавшим пассажирам билетов других авиакомпаний и оплату номеров в отелях на время задержки рейсов,

Г. Бетьюн объявил коллективу, что по итогам каждого месяца будет отдавать часть этой суммы рядовым сотрудникам, если компания будет входить в тройку лучших в США по соблюдению расписания полетов. Сумма на каждого сотрудника приходилась небольшая — 65 долл., но объявление произвело впечатление на работников компании. Подстегнул ли их чисто спортивный интерес («сможем — не сможем») или необычный ход нового руководителя, но уже через месяц компания поднялась с одного из последних мест по соблюдению графиков на третье. А затем в течение нескольких месяцев подряд держалась на первом месте. Люди, работающие в авиакомпании, вдруг оказались инициативными и предприимчивыми, что не наблюдалось при прежних руководителях. Г. Бетьюн отблагодарил подчиненных не только деньгами, но и собственным вниманием. Он лично облетел все региональные подразделения компании, чтобы вручить работникам чеки на 65 долл. С тех пор компания «Continental» остается наиболее пунктуальной авиакомпанией в Америке.

Проведя «революцию», Г. Бетьюн занялся долгосрочной стратегией. Была разработана новая «Конституция» компании. Этот документ состоит из четырех глав: первая — «Летим к победе» — декларирует отказ от убыточных рейсов и активизацию работы на самых выгодных направлениях; вторая — «Вкладываем в будущее» — обосновывает продажу всех нестратегических активов и оптимизацию системы учета; третья — «Превращаем возможности в реальность» — посвящена механизмам соблюдения графика полетов и снижению потерь багажа; четвертая — «Работаем вместе» — описывает систему регулярного общения между руководителями и рядовыми сотрудниками.

Последняя глава, безусловно, самая любимая для Г. Бетьюна. Большую часть своего времени он проводит, общаясь с работниками разнообразных подразделений и региональных служб компании. Иногда он просто разговаривает с людьми о чем-либо, даже не касаясь рабочих вопросов. Кроме того, один раз в неделю кабинет Г. Бетьюна открыт для всех без исключения сотрудников авиакомпании. Один раз в год всех сотрудников компании аттестуют на знание и понимание «конституции» компании. По результатам этой проверки нерадивого работника могут лишить части годовой премии. Г. Бетьюн считает, что каждый работающий в компании должен знать и разделять ее стратегические цели.

Вот уже несколько лет авиакомпания «Continental» — хорошо управляемое, высокорентабельное предприятие с оригинальной корпоративной культурой. Другие американские авиаперевозчики уже принимают на вооружение некоторые «бетьюнизмы». Компания «Delta» недавно ввела практику регулярных встреч топ- менеджеров с рядовыми сотрудниками. Компания «TVA» «скопировала» у авиакомпании «Continental» схему начисления премий за соблюдение графика авиарейсов.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Оцените в комплексе работу топ-менеджера Г. Бетьюна по мо­тивации персонала авиакомпании «Continental». За счет чего ему удалось «переломить» негативную ситуацию в работе ком­пании?

2. Какую роль играет «конституция» компании в работе с персоналом?

3. Насколько велика роль личности менеджера в управлении ком­панией и мотивации труда сотрудников?

 Подведение итогов

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым мотивируя либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов. Особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников. нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Эффективное управление рабочей мотивацией, независимо от используемых подходов и конкретных технологий, отнюдь не предполагает манипулирование работниками с целью «выжать» из них максимум возможного. Задача здесь иная сделать структуру профессиональной мотивации работающих в организации людей более зрелой и устойчивой, способствовать гармонизации интересов компании и отдельных работников.