Выпускной аттестационный проект "СОЗДАНИЕ ЦЕНТРА ДОПРИЗЫВНОЙ ПОДГОТОВКИ МОЛОДЕЖИ В ВОЗРАСТЕ ОТ 8 ДО 18 ЛЕТ НА БАЗЕ ГБОУ ШКОЛЫ №39 НЕВСКОГО РАЙОНА САНКТ-ПЕТЕРБУРГА"

Скачать материал

НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Санкт-Петербург

Институт дополнительного профессионального образования

Программа подготовки управленческих кадров для организаций

народного хозяйства Российской Федерации

СОЗДАНИЕ ЦЕНТРА ДОПРИЗЫВНОЙ ПОДГОТОВКИ МОЛОДЕЖИ В ВОЗРАСТЕ ОТ 8 ДО 18 ЛЕТ НА БАЗЕ ГБОУ ШКОЛЫ №39 НЕВСКОГО РАЙОНА
САНКТ-ПЕТЕРБУРГА

Выпускной аттестационный проект слушателя программы профессиональной переподготовки «Стратегическое развитие компании»

Козуб Марины Владимировны

(Ф.И.О. в родительном падеже)

Научный руководитель

к.э.н., Снетов Сергей Станиславович

(ученая степень, Ф.И.О.

в именительном падеже)

Санкт-Петербург

2021 год

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 5

Глава 1. Характеристика деятельности предприятия. 7

1.1. Описание предприятия. 7

1.1.1. Официальные сведения. 7

1.1.2. Организационная структура. 10

1.2. Анализ финансового состояния предприятия. 12

Глава 2. Стратегический анализ деятельности предприятия. 13

2.1. Анализ внешнего окружения предприятия. 13

2.2. Анализ ресурсов и способностей организации, текущая стратегия организации 17

2.3. SWOT-анализ, выбор перспективных вариантов развития предприятия и обоснование актуальности проекта развития. 26

Глава 3. Формирование проекта. 30

3.1. Инициирование проекта. 30

3.1.1. Цели и задачи проекта. 32

3.1.2. Основные результаты проекта. 33

3.1.3. Участники проекта. 34

3.1.4. Организационная структура и коммуникации проекта. 37

3.2. Планирование проекта. 40

3.2.1. Основные этапы и сроки реализации проекта. 40

3.2.2. Иерархическая структура работ проекта. 41

3.2.3. Календарный план-график проекта. 42

3.2.4. Бюджет проекта. 42

3.3. Управление рисками проекта. 42

3.3.1. Идентификация рисков. 42

3.3.2. Качественный и количественный анализ рисков. 43

3.3.3. Планирование мероприятий по реагированию на риски. 44

Глава 4. Оценка эффективности проекта. 47

4.1. Финансовый план проекта. 47

4.1.1. Основные условия и допущения. 47

4.1.2. Прогноз доходной части проекта. 47

4.1.3. Прогноз расходной части проекта. 48

4.1.4. Стратегия финансирования. 50

4.2. Оценка социальной эффективности. 51

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 55

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.. 58

ПЕРЕЧЕНЬ РИСУНКОВ. 59

ПЕРЕЧЕНЬ ТАБЛИЦ.. 59

ПРИЛОЖЕНИЯ. 61

АННОТАЦИЯ

Тема: Создание центра допризывной подготовки молодежи в возрасте от 8 до 18 лет на базе ГБОУ школы №39 Невского района Санкт-Петербурга

Существующая в настоящее время в Российской Федерации система военно-патриотического воспитания граждан не в полной мере обеспечивает стоящие перед страной задачи по формированию у молодежи отношения к Защите Отечества.

Патриотическое воспитание в настоящее время на всех уровнях образовательной и воспитательной деятельности в нашей стране является предельно инновационным проектом: деятельность не носит системного характера, отсутствует межведомственное взаимодействие в полном объёме, организаторы деятельности поставлены в ситуацию конкурентов, а не партнеров.

Проведенный анализ процесса подготовки граждан к военной службе показывает, что основными его элементами являются изучение в рамках общеобразовательной программы средней школы основ военной службы курса ОБЖ и организация военно-патриотического воспитания данной категории граждан. В то же время получение начальных военных знаний в рамках общеобразовательной программы является весьма эффективным и наименее затратным способом подготовки молодежи к военной службе. Именно в этот период необходимо обеспечить достижение требуемого уровня теоретической и практической подготовленности молодежи допризывного возраста, а также оказать влияние на формирование положительной мотивации к защите Отечества.

Рассматриваемый период подготовки предшествует призыву на военную службу и оказывает непосредственное влияние на снижение морально-психологического и физического порога адаптивности молодежи к условиям военной службы.

Положительных результатов подготовки молодежи к военной службе возможно достичь при условии, если данный этап будет осуществляться в рамках работы Центра допризывной подготовки молодежи от 8 до 18 лет, как единого координационного центра.

Основные характеристики ВАП:

1. Объем работы: 65

2. Количество рисунков: 6

3. Количество таблиц: 32

4. Количество приложений: 1

5. Количество источников: 11

ВВЕДЕНИЕ

Мир вокруг школы меняется гораздо стремительнее, чем она сама. Миссия образования уже не ограничивается только воспроизведением знаний, накопленных предыдущими поколениями. Очевидно, что сегодняшним ученикам во взрослой жизни придётся сталкиваться с вызовами, выходящими за рамки узких предметных областей, а значит перед современной системой образования стоят серьёзные задачи определения новых приоритетов и новых подходов в организации школьного образования.

Одной из приоритетных целей обучения становится получение обучающимися комплексных умений и навыков в предметных дисциплинах, которые раскрывают перед школьниками новые возможности их развития в актуальных научных направлениях. Реализация этой цели соотносится с введением такого понятия как «конвергентный подход» - стирание междисциплинарных границ между научным и технологическим знанием. Осуществление конвергентного подхода в образовании позволило сформулировать определение «конвергентное образование» - целенаправленный процесс формирования компетенций, необходимых для жизни и трудовой деятельности в эпоху конвергентных наук и технологий. В условиях данного подхода в процессе обучения рассматривается междисциплинарность предметов, которые пересекаются между собой в одной программе как в общем, так и в дополнительном образовании.

Т. о., с помощью конвергентного подхода при проектировании и реализации обучающих программ у школьников может сформироваться целостное восприятие окружающего мира, а педагоги, реализуя эти программы, смогут оказать существенную помощь в предпрофессиональной подготовке обучающимся в рамках предпрофильного и профильного обучения. Реализация конвергентного подхода в учебном процессе образовательной организации строится на основе анализа всех структурных элементов системы образования, с учетом направлений Национального проекта «Образование», что позволяет своевременно решить проблемы и реализовать Программу развития, разработав ряд обучающих программ, максимально учитывающих запросы различных групп и отдельных учащихся, в том числе учащихся с ограниченными возможностями здоровья, сочетающих элементы общего и дополнительного образования.

Организация конвергентно ориентированного образовательного пространства в школе начинается с индивидуального подхода к обучающемуся. Для системы образования этот подход не является чем-то новым. Более того, в Федеральном государственном образовательном стандарте на первом месте - личностный результат школьника, значит, индивидуальный подход в организации учебной деятельности также выдвигается на первый план. Но в условиях конвергентного образования базироваться этот подход должен на таких принципах обучения, где основная модель познания – конструирование. То есть одним из обязательных компонентов современного обучения становится проектная и исследовательская деятельность. Для её реализации в школе необходимо создавать условия, при которых каждый ученик в ходе выполнения индивидуального проекта узнаёт, что такое конкурентоспособность, междисциплинарность, приобретает умение мыслить, применять школьные знания в реальной жизни и в реальных ситуациях.

Одним из важнейших ресурсов создания конвергентной среды станет Центр допризывной подготовки на базе структурного подразделения Отделения дополнительного образования детей, деятельность которого будет направлена на совершенствование процесса военно-патриотического воспитания и допризывной подготовки будущих призывников.

Глава 1. Характеристика деятельности предприятия

1.1. Описание предприятия

1.1.1. Официальные сведения

Государственное бюджетное общеобразовательное учреждение средняя общеобразовательная школа №39 Невского района Санкт-Петербурга является общеобразовательной организацией.

Место нахождения Образовательного учреждения и его единоличного (постоянно действующего) исполнительного органа: 193149, Санкт-Петербург, Октябрьская набережная, дом 118, корпус 9, литер А.

Полное официальное наименование Образовательного учреждения: Государственное бюджетное общеобразовательное учреждение средняя общеобразовательная школа №39 Невского района Санкт-Петербурга. Сокращенное официальное наименование Образовательного учреждения: ГБОУ школа №39 Невского района Санкт-Петербурга.

Образовательное учреждение было создано на основании решения Исполкома Ленсовета от 20.07.1987 №533 и приказа ГлавУНО от 04.08.1987 №299.

Функции и полномочия учредителя Образовательного учреждения от имени субъекта Российской Федерации – города федерального значения – Санкт-Петербурга осуществляют исполнительные органы государственной власти Санкт-Петербурга – Комитет по образованию и администрация Невского района Санкт-Петербурга.

Образовательное учреждение является юридическим лицом, обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс и лицевой счет ,открытый в установленном порядке, от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и неимущественные права, несет обязанности, может быть истцом и ответчиком в суде, а также ведет уставную финансово-хозяйственную деятельность, направленную на осуществление образовательного процесса, с момента его государственной регистрации в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Собственником имущества Образовательного учреждения является субъект Российской Федерации город федерального значения Санкт-Петербург.

В целях обеспечения образовательной деятельности имущество закрепляется за Образовательным учреждением на праве оперативного управления в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации.

Земельный участок, необходимый для осуществления уставной деятельности Образовательного учреждения, предоставляется ему на праве постоянного (бессрочного) пользования в порядке, установленном действующим законодательством Российской Федерации.

Образовательное учреждение владеет, пользуется и распоряжается имуществом, закрепленным за ним в пределах, установленных законом, в соответствии с уставными целями деятельности, заданиями собственника и назначением имущества. В Образовательном учреждении функционирует следующий объект инфраструктуры: пришкольная спортивная площадка (стадион).

В соответствии с предусмотренными Уставом основными видами деятельности Образовательного учреждения и на основании ведомственного перечня государственных услуг (работ), оказываемых (выполняемых) Образовательным учреждением, Администрацией района формируется и утверждается государственное задание для Образовательного учреждения в порядке, установленном Правительством Санкт-Петербурга.

Финансовое обеспечение выполнения государственного задания Образовательного учреждения осуществляется в виде субсидий из бюджета Санкт-Петербурга на финансовое обеспечение выполнения государственного задания. Образовательное учреждение не вправе отказаться от выполнения государственного задания.

Образовательное учреждение осуществляет бухгалтерский учет и предоставляет информацию о своей деятельности органам государственной статистики и налоговым органам, Комитету, Администрации района и иным лицам в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Основной целью деятельности Образовательного учреждения является осуществление образовательной деятельности по образовательным программам начального общего, основного общего и среднего общего образования; дополнительным общеобразовательным программам.

Образовательное учреждение вправе осуществлять образовательную деятельность по реализации: образовательной программы дошкольного образования, дополнительных общеобразовательных программ, программ профессионального обучения.

Обучение в Образовательном учреждении осуществляется в следующих формах: в очной, заочной, очно-заочной. Допускается сочетание различных форм получения образования и форм обучения.

Образовательное учреждение вправе применять электронное обучение, дистанционные образовательные технологии при реализации образовательных программ в порядке, установленном федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере образования.

Образовательное учреждение вправе осуществлять образовательную деятельность как самостоятельно, так и посредством сетевых форм их реализации. Использование сетевой формы реализации образовательных программ осуществляется на основании договора.

Образовательное учреждение может осуществлять образовательную деятельность по государственным заданиям и за счет средств физических и (или) юридических лиц по договорам об оказании платных образовательных услуг, т. е. оказывать платные образовательные услуги.

Порядок предоставления Образовательным учреждением платных образовательных услуг определяется Правилами оказания платных образовательных услуг, утверждаемыми Правительством Российской Федерации.

Образовательное учреждение может осуществлять приносящую доход деятельность лишь постольку, поскольку это служит достижению целей, ради которых оно создано и соответствует указанным целям. Образовательное учреждение вправе осуществлять следующие виды приносящей доход деятельности: обучение по дополнительным общеобразовательным программам. Доходы Образовательного учреждения поступают в самостоятельное распоряжение Образовательному учреждению.

Образовательное учреждение в соответствии с действующим законодательством вправе получать в качестве дара или пожертвования имущество, неограниченное для использования в гражданском обороте или не изъятое из гражданского оборота, отвечающее целям деятельности Образовательного учреждения.

Образовательное учреждение вправе выступать арендодателем и арендатором имущества на условиях и в порядке, установленном действующим законодательством Российской Федерации.

Крупная сделка может быть совершена Образовательным учреждением только с предварительного согласия соответствующего исполнительного органа государственной власти Санкт-Петербурга, уполномоченного на согласование таких сделок. Крупной сделкой признается сделка (или несколько взаимосвязанных сделок),связанная с распоряжением денежными средствами, отчуждением иного имущества (которым в соответствии с действующим законодательством Образовательное учреждение вправе распоряжаться самостоятельно), а также с передачей такого имущества в пользование или в залог при условии, что цена такой сделки либо стоимость отчуждаемого или передаваемого имущества превышает 10 процентов балансовой стоимости активов Образовательного учреждения, определяемой по данным его бухгалтерской отчетности на последнюю отчетную дату.

Образовательное учреждение отвечает по своим обязательствам всем находящимся у него на праве оперативного управления имуществом, как закрепленным за ним, так и приобретенным за счет доходов, полученных от приносящей доход деятельности, за исключением особо ценного движимого имущества, закрепленного за Образовательным учреждением или приобретенным Образовательным учреждением за счет выделенных средств, а также недвижимого имущества.

Образовательное учреждение несет ответственность в установленном законодательством Российской Федерации порядке за невыполнение или ненадлежащее выполнение функций, отнесенных к ее компетенции, за реализацию не в полном объеме образовательных программ в соответствии с учебным планом, качество образования своих выпускников, а также за жизнь и здоровье обучающихся, работников Образовательного учреждения. За нарушение или незаконное ограничение права на образование и предусмотренных законодательством об образовании прав и свобод обучающихся, родителей (законных представителей) несовершеннолетних обучающихся, нарушение требований к организации и осуществлению образовательной деятельности Образовательное учреждение и его должностные лица несут административную ответственность в соответствии с Кодексом Российской Федерации об административных правонарушениях.

Образовательно учреждение может быть реорганизовано в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Ликвидация Образовательного учреждения может осуществляться в соответствии с законодательством Российской Федерации в порядке, установленном Правительством Санкт-Петербурга; по решению судебных органов. Ликвидация Образовательного учреждения осуществляется в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации, ликвидационной комиссией (ликвидатором), назначенной органом, принявшим решение о ликвидации. При ликвидации Образовательного учреждения его имущество после удовлетворения требований кредиторов направляется на цели развития образования Невского района Санкт-Петербурга.

1.1.2. Организационная структура

Управление Образовательным учреждением осуществляется в соответствии с действующим законодательством и Уставом Образовательного учреждения.

Единоличным исполнительным органом Образовательного учреждения является руководитель Образовательного учреждения – директор. Текущее руководство деятельностью Образовательного учреждения осуществляет прошедший соответствующую аттестацию директор, назначаемый Администрацией района в порядке, установленном Правительством Санкт-Петербурга.

Коллегиальными органами управления Образовательным учреждением являются: Общее собрание работников Образовательного учреждения, Педагогический совет Образовательного учреждения. Коллегиальные органы управления Образовательного учреждения создаются и действуют в соответствии с Уставом и положениями об этих органах, утвержденными Образовательным учреждением.

В целях учета мнения обучающихся, родителей (законных представителей) несовершеннолетних обучающихся и педагогических работников в Образовательном учреждении создаются совет обучающихся, совет родителей (законных представителей) несовершеннолетних обучающихся; могут действовать профессиональные союзы обучающихся и (или) работников Образовательного учреждения.

В целях урегулирования разногласий по вопросам реализации права на образование, в том числе в случаях возникновения конфликта интересов педагогического работника, применения локальных нормативных актов, обжалования решений о применении к обучающимся дисциплинарного взыскания в Образовательном учреждении создается Комиссия по урегулированию споров между участниками образовательных отношений.

Структура управления

1.2. Анализ финансового состояния предприятия

			Сумма
Наименование показателя	Код строки	Код по бюджетной класси-фикации РФ	на 2021г.	на 2022г	на 2023 г.	за пределами планового периода
Остаток средств на начало текущего финансового года	0001	х	591014,71
Доходы всего: в том числе:	1000		76978919,51	85016855,48	77862690,32
доходы от оказания услуг, работ, компенсации затрат учреждений, всего	1200	130	58882900,00	62489200,00	68679100,00
безвозмездные денежные поступления, всего	1400	150	15616643,52	5934075,48	6717320,12
прочие доходы, всего	1500	180	2403000,00	16593580,00	2466180,00
доходы от операций с активами, всего	1900		76375,99

Расходы, всего в том числе:	2000	х	77567116,72	85016855,48	77862600,00
на выплаты персоналу, всего	2100		53234365,77	56576020,00	62438720,00
социальные и иные выплаты населению, всего	2200	300	323581,00	270044,00	280774,00
уплата налогов, сборов и иных платежей, всего	2300	850	166749,92	166000,00	166000,00
расходы на закупку товаров, работ, услуг, всего	2600	х	23842420,03	28004791,48	14977106,32

Прочие выплаты, всего	4000	х	2817,50

Глава 2. Стратегический анализ деятельности предприятия

2.1. Анализ внешнего окружения предприятия

На сегодняшний день внешняя среда имеет определяющее значение для всех без исключения организаций. В целях развития в условиях чрезвычайно динамичной внешней среды образовательной организации необходимо гибко и профессионально реагировать на изменения, а также активно выстраивать стратегию развития.

Поэтому важное значение в рыночных условиях имеет стратегическое управление, информационной основой которого является анализ макро- и микроокружения учреждения. Способность адаптироваться к внешней среде – основное условие для успешной деятельности любого образовательного учреждения. Вместе с тем существует противоречие между назревшей необходимостью обеспечить своему образовательному учреждению достойное место на рынке образовательных услуг и активным использованием для решения этой проблемы маркетинговых мероприятий на основе стратегического анализа. Для того, чтобы образовательное учреждение было конкурентоспособным в долгосрочной перспективе, необходимо предвидеть риски и трудности, которые могут возникнуть на её пути в процессе реализации стратегии развития и, то, какие новые возможности могут открыться.

Для анализа внешней среды используем PEST-анализ, который позволит выявить и оценить внешние факторы, которые оказывают сильное влияние на компанию. В дальнейшем его результаты будут использованы для проведения SWOT-анализа.

Для формирования характеристики внешней среды необходимо составить описание политических, экономических, социально-демографических, технологических факторов, и определить направление изменения этих факторов и возможные последствия таких изменений для функционирования Центра.

В частности, нужно дать характеристику:

1. Политическим факторам (политическая стабильность, изменения законодательной базы), способным повлиять на систему допризывной подготовки.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития сферы допризывной подготовки и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Изменения в политической ситуации или законодательстве также могут являться значительным фактором, влияющим на то, как Центр будет работать в дальнейшем.

Законы, принимающиеся на государственном уровне в области допризывной подготовки и военно-патриотического воспитания молодежи, будут иметь непосредственное влияние на деятельность подобных Центров.

2. Экономическим факторам (экономическая ситуация в стране, инфляция, уровень доходов населения, налоговая политика), способным повлиять на конъюнктуры рынка.

3. Социальным факторам (изменение демографического состояния, средняя продолжительность жизни, изменение социальных слоев населения, изменения в стиле и уровне жизни).

4. Технологические факторы – появление и развитие новых технологий в сфере подготовки призывников, потенциал инноваций, доступ к технологиям, лицензирование, патенты, замещающие технологии/решения.

Компоненты макроокружения тесно связаны между собой и оказывают друг на друга взаимное влияние. Изменение состояния одних компонентов оказывает воздействие на другие части макросреды, что может привести к их изменению и усилению влияния на компанию.

Проведем PEST – анализ экспертным путем. Задача экспертов состоит в том, чтобы оценить степень влияния и вероятность влияния различных факторов внешней среды на компанию.

Работа выполнялась экспертами в два этапа: на первом определялась степень влияния факторов на деятельность компании в форме относительных нормированных весовых коэффициентов (таблица 1), а на втором – вероятность их влияния по пятибалльной системе оценок, при этом 5 - наибольшее влияние, а 1 – наименьшее (таблица 2).

Эксперты:
Директор ОУ	Э1
Заместитель директора	Э2
Заведующий ОДОД	Э3
Координатор юнармейского движения	Э4
Педагог-организатор	Э5

Таблица 1 Оценка степени влияния
Факторы	Эксперты (степень влияния)					Средняя оценка	Весовой коэфф.
Факторы	Э1	Э2	Э3	Э4	Э5	Средняя оценка	Весовой коэфф.
1. политические
политическая стабильность	3	3	3	4	4	3,4	0,07
изменения законодательной базы	5	5	5	4	4	4,6	0,09
закон об образовании	5	5	4	3	3	4	0,08
закон о здоровье и безопасности	2	3	3	3	2	2,6	0,05
2. экономические
экономическая ситуация в стране	5	4	3	3	3	3,6	0,07
инфляция	2	1	1	1	1	1,2	0,02
уровень доходов населения	1	1	1	1	1	1	0,02
изменение спроса	4	3	2	3	2	2,8	0,05
3. социальные
изменение демографического состояния	3	4	2	3	2	2,8	0,05
уровень образования	2	4	4	3	3	3,2	0,06
изменение социальных слоев населения	3	4	2	4	3	3,2	0,06
изменения в стиле и уровне жизни	3	4	3	4	4	3,6	0,07
4. технологические
появление и развитие новых образовательных технологий	5	5	5	5	5	5	0,10
потенциал инноваций	5	4	4	4	5	4,4	0,09
влияние интернета и мобильных технологий	3	4	3	5	4	3,8	0,07
замещающие технологии/решения	1	3	2	4	2	2,4	0,05
Итого	52	57	47	54	48	51,6	1

Таблица 2 Степень вероятности влияния
Факторы	Весов. коэфф	Направ ленность влияния	Эксперты (вероятность влияния)					Средняя оценка	Взвешен. средняя
Факторы	Весов. коэфф	Направ ленность влияния	Э1	Э2	Э3	Э4	Э5	Средняя оценка	Взвешен. средняя
1. политические
политическая стабильность	0,07	+	5	5	3	3	3	3,8	0,07
изменения законодательной базы	0,09	-	5	4	4	4	3	4	0,07
закон об образовании	0,08	+	5	5	4	4	5	4,6	0,09
закон о здоровье и безопасности	0,05	-	1	3	2	3	2	2,2	0,04
2. экономические
экономическая ситуация в стране	0,07	-	4	4	4	3	2	3,4	0,06
инфляция	0,02	-	3	3	3	2	1	2,4	0,04
уровень доходов населения	0,02	+	4	4	4	3	2	3,4	0,06
изменение спроса	0,05	+	5	4	2	4	3	3,6	0,07
3. социальные
изменение демографического состояния	0,05	+	3	4	3	3	3	3,2	0,06
уровень образования	0,06	+	4	5	3	4	3	3,8	0,07
изменение социальных слоев населения	0,06	-	3	4	4	3	3	3,4	0,06
изменения в стиле и уровне жизни	0,07	-	3	3	3	2	2	2,6	0,05
4. технологические
появление и развитие новых образовательных технологий	0,10	+	5	5	5	5	4	4,8	0,09
потенциал инноваций	0,09	+	2	4	3	3	2	2,8	0,05
влияние интернета и мобильных технологий	0,07	-	4	5	2	4	3	3,6	0,07
замещающие технологии/решения	0,05	-	1	3	2	3	2	2,2	0,04

Выводы

Результатом PEST – анализа является выбор основных факторов внешней макросреды, которые будут создавать возможности и угрозы для компании в данный момент.

Анализируя таблицу 2 можно сделать следующие выводы:

Угрозы:

- изменения законодательной базы могут отрицательно отразиться на законодательно-правовых отношениях участников образовательного процесса;

- изменение экономической ситуации в стране может привести к снижению финансирования бюджетной области;

- изменение социальных слоев населения может привести к снижению спроса на данную сферу услуг;

- влияние интернета и мобильных технологий непосредственно сказывается на психическом состоянии ребенка и подростка;

Возможности:

- политическая стабильность оказывает небольшое положительное влияние. Этот фактор является возможностью укрепить позиции на рынке;

- «спрос на патриотизм» можно считать фундаментальным запросом общества и государства в целом;

- повышение уровня образования и образованности позволит заинтересовать молодежь в профессиональной подготовке, в том числе по военно-прикладному и техническому профилю;

- появление и развитие новых образовательных технологий имеет положительное влияние, так как новые технологии позволят привлечь малозаинтересованных детей, расширить спектр предоставляемых услуг.

2.2. Анализ ресурсов и способностей организации, текущая стратегия организации

Для анализа ресурсов и способностей используем модель Гранта (Рисунок 1), которая показывает - ресурсы и способности являются главным средством достижения конкурентных преимуществ компании и служат основой для формирования стратегии и ее реализации.

Рисунок 1.

Модель Гранта

pic09 gant

Ресурсы

Определим сильные и слабые стороны ресурсов по сравнению с конкурентами (Таблица 3)

Таблица 3. Анализ ресурсов компании
Ресурсы	Характеристики	Преимущества	Недостатки
Материальные
Финансовые	Общий финансовый потенциал. Объемы собственных средств	Выполнение государственного заказа Платные дополнительные образовательные услуги Получение грантов под развитие определённых программ Спонсорская помощь	Зависимость от государства в части оплаты труда
Производственные мощности, инфраструктура	Затраты на производство и обработку Наличие материальных объектов	Адресная программа по реконструкции пришкольного стадиона Наличие помещений для проведения занятий	Центр ограничен количеством свободных помещений
Материалы, комплектующие	Наличие материалов и материальные затраты		Отсутствие материально-технического оснащения кабинетов
Нематериальные
Инновации	Эффективные исследования и разработки	Включение проекта в Программу развития Невского района Санкт-Петербурга 2020-2024
Информационные ресурсы	Наличие программ Привлечение ресурсов социальных партнеров	Наличие действующих дополнительных общеобразовательных программ Наличие социальных партнеров в лице ЗВО, СПб ГБУ центр патриотического воспитания молодёжи Дзержинец
Маркетинговые технологии	Знание потребностей Широта ассортимента продукции компании Качество и репутация	На базе ОУ действует юнармейский отряд (около 100 человек), который зарекомендовал себя как на уровне района, так и на уровне города.
Человеческие ресурсы
Человеческий потенциал	Навыки и опыт руководителей Навыки и опыт персонала	Наличие высококвалифицированного управленческого персонала Наличие потенциальных педагогов общего профиля Адаптируемость работников	Необходимо привлечение специализированных кадров для работы в Центре

Таким образом можно сделать следующие выводы:

Сильная сторона – нематериальные ресурсы, которые имеют явные преимущества в следующих категориях:

- наличие запроса со стороны района;

- наличие готовых действующих программ;

- «сильные» социальные партнеры.

Слабая сторона – материальные ресурсы. Являясь бюджетным учреждением, существует высокая зависимость от государственного финансирования на открытие центра и оплату труда. Собственными финансовыми средствами можно только поддерживать деятельность центра по закупке материальных средств.

Способности.

Для идентификации способностей компании обычно применяются два подхода:

1. Функциональный анализ идентифицирует организационные способности относительно каждой принципиальной функциональной области деятельности организации. В таблице 4 приведена классификация важнейших функций ОУ и указаны соответствующие организационные способности.

Таблица 4. Функциональная классификация способностей фирмы
Функциональная область	Способность
Корпоративные функции управления	Стратегическое управление различными направлениями деятельности, структурными подразделениями
Управление информацией	Наличие управленческой информационной системы, обеспечивающей принятие управленческих решений
Операции, производство	Способность непрерывно совершенствовать производственные процессы
Разработка товара	Гибкость и быстрое реагирование на изменения спроса Способность к проектированию
Маркетинг	Улучшение репутации за счет качества Понимание рыночных тенденций и реагирование на них
Продажи и дистрибуция	Качество и результативность обслуживания потребителей

2. Анализ цепочки ценностей. Цепочка ценностей представляет собой последовательность продуктивных действий фирмы.

Рисунок 2. Цепочка ценностей по М. Портеру
Вспомогательные виды деятельности
Инфраструктура организации Наличие помещений (в том числе спортивной площадки и плаца) для проведения занятий
Управление человеческими ресурсами Профессиональный кадровый состав управленческого персонала
Развитие технологии Наличие разработанных программ обучения
Материально-техническое снабжение Возможность заключения государственных заказов
Входящая логистика - прием в ОУ - наличие связей в управлении образованием	Операции - наличие квалифицированного преподавательского состава, который может провести эффективную профориентационную работу	Исходящая логистика - сдача государственных экзаменов	Маркетинг и продажи - связи с ВУЗами и СУЗами города; - связи с военными организациям	Сервис - развитие взаимовыгодных отношений с выпускниками; - наличие актуальной базы выпускников
Первичные виды деятельности

Для анализа ресурсов и способностей ОУ использовали бизнес-модель Остервальдера (Business Model Canvas) (Таблица 5)

Таблица 5.

«Канва бизнес-модели» А. Остервальдера

Key Partners

Партнеры и ключевые поставщки

Комитет по образованию СПб

Отдел образования района

Сетевое взаимодействие: другие школы, дошкольные ОО, дома детского творчества

Социальные партнеры (гражданско-патриотическая работа школы): Главный штаб ЗВО, 6-я общевойсковая часть

Key Activities

Виды деятельности

предоставление образовательных услуг по начальному, основному и среднему образованию

предоставление услуг по дополнительному образованию.

предоставление услуг по воспитанию

Offer (Value proposition)

Ценностное предложение

Бесплатное обучение по дополнительным общеобразовательным программам

Развитое гражданско-патриотическое направление: юнармейский отряд на базе школы, сотрудничество с военными учреждениями (в том числе военными образовательными организациями)

Customer relationship (Communication channels)

Взаимодействие с клиентами

информирование родителей (законных представителей) о результатах предоставления услуг

Target Customers (segments)

Целевой сегмент (клиенты)

обучающиеся (дети в возрасте от 8 до 18 лет)

родители (законные представители) обучающихся

Key Recourses

Компетенции и ресурсы

Квалифицированный персонал

Структурное подразделение Отделение дополнительного образования детей

Развитая материально-техническая база

Distribution channels

Каналы распространения

АСУ «Параграф» (электронный дневник)

официальный сат образовательной организации

социальные сети

Cost Structure

Структура издержек

затраты на производство и реализацию образовательных программ, образующие их себестоимость

затраты на расширение и обновление образовательных программ

затраты на социально-культурные, жилищно-бытовые и иные аналогичные нужды образовательной организации

Revenue Stream

Потоки дохода

государственное финансирование

гранты

доход от предоставления платных услуг

Для анализа внутренней среды использовали метод «Пяти конкурентных сил Майкла Портера».

Конкурентный анализ отрасли по Майклу Портеру помогает определить интенсивность и выраженность конкурентных сил в отрасли, найти такую позицию, в которой компания будет максимально защищена от влияния конкурентных сил и сможет со своей стороны оказывать влияние на них.

1. Оценка конкурентоспособности предоставляемых услуг и уровня конкуренции на рынке:

- уровень угрозы со стороны товаров – субститутов (Таблица 6);

- уровень внутри отраслевой конкуренции (Таблица 7)

- угроза появления новых игроков, способных запустить предел рынка (Таблица 8)

Таблица 6 Оценка угрозы со стороны товаров – заменителей
Параметр оценки	Комментарии	Оценка параметра
		3	2	1
Товары-заменители "цена-качество"	способные обеспечить тоже самое качество по более низким ценам	существуют и занимают высокую долю на рынке	существуют, но только вошли на рынок и их доля мала	не существуют
				+
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ		1
1 балл		низкий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей
2 балла		средний уровень угрозы со стороны товаров-заменителей
3 балла		высокий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей

Таблица 7 Оценка внутриотраслевой конкуренции
Параметр оценки	Комментарии	Оценка параметра
		3	2	1
Количество игроков	Чем больше игроков на рынке, тем выше уровень конкуренции и риск потери доли рынка	Высокий уровень насыщения рынка	Средний уровень насыщения рынка (3-10)	Небольшое количество игроков (1-3)
				+
Темп роста рынка	Чем ниже темп роста рынка, тем выше риск постоянного передела рынка	Стагнация или снижение объема рынка	Замедляющийся, но растущий	Высокий
			+
Уровень дифференциации продукта на рынке	Чем ниже дифференциация продукта, чем выше стандартизация продукта - тем выше риск переключения потребителя между различными компаниями рынка	Компании продают стандартизированный товар	Товар на рынке стандартизирован по ключевым свойствам, но отличается по дополнительным преимуществам	Продукты компаний значимо отличаются между собой
			+
Ограничение в повышении цен	Чем меньше возможностей в повышении цен, тем выше риск потери прибыли при постоянном росте затрат	Жесткая ценовая конкуренция на рынке, отсутствуют возможности в повышении цен	Есть возможность к повышению цен только в рамках покрытия роста затрат	Всегда есть возможность к повышению цены для покрытия роста затрат и повышения прибыли
		+
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ		8
4 балла		Низкий уровень внутриотраслевой конкуренции
5-8 баллов		Средний уровень внутриотраслевой конкуренции
9-12 баллов		Высокий уровень внутриотраслевой конкуренции

Таблица 8 Оценка угрозы входа новых игроков
Параметр оценки	Комментарии	Оценка параметра
		3	2	1
Экономия на масштабе при производстве товара или услуги	Чем больше объем производства, тем ниже стоимость закупки материалов для производства товара, тем в меньшей степени постоянные издержки производства влияют на единицу продукции	отсутствует	существует только у нескольких игроков рынка	значимая
		+
Сильные марки с высоким уровнем знания и лояльности	Чем сильнее чувствуют себя существующие торговые марки в отрасли, тем сложнее новым игрокам в нее вступить.	отсутствуют крупные игроки	2-3 крупных игрока держат около 50% рынка	2-3 крупных игрока держат более 80% рынка
		+
Дифференциация продукта	Чем выше разнообразие товаров и услуг в отрасли, тем сложнее новым игрокам вступить на рынок и занять свободную нишу	низкий уровень разнообразия товара	существуют микро-ниши	все возможные ниши заняты игроками
		+
Уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль	Чем выше начальный уровень инвестиций для вступления в отрасль, тем сложнее войти в отрасль новым игрокам.	низкий (окупается за 1-3 месяца работы)	средний (окупается за 6-12 месяцев работы)	высокий (окупается более чем за 1 год работы)
			+
Доступ к каналам распределения	Чем сложнее добраться до целевой аудитории на рынке, тем ниже привлекательность отрасли	доступ к каналам распределения полностью открыт	доступ к каналам распределения требует умеренных инвестиций	доступ к каналам распределения ограничен
		+
Политика правительства	Правительство может лимитировать и закрыть возможность входа в отрасль с помощью лицензирования, ограничения доступа к источникам сырья и другим важным ресурсам, регламентирования уровня цен	нет ограничивающих актов со стороны государства	государство вмешивается в деятельность отрасли, но на низком уровне	государство полностью регламентирует отрасль и устанавливает ограничения
			+
Готовность существующих игроков к снижению цен	Если игроки могут снизить цены для сохранения доли рынка - это значимый барьер для входа новых игроков	игроки не пойдут на снижение цен	крупные игроки не пойдут на снижение цен	при любой попытке ввода более дешевого предложения существующие игроки снижают цены
				+
Темп роста отрасли	Чем выше темп роста отрасли, тем охотнее новые игроки желают войти на рынок	высокий и растущий	замедляющийся	стагнация или падение
		+
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ		20
8 баллов		Низкий уровень угрозы входа новых игроков
9-16 баллов		Средний уровень угрозы входа новых игроков
17-24 балла		Высокий уровень угрозы входа новых игроков

2. Оценка рыночной власти покупателей на рынке.

Данный шаг показывает, насколько клиенты привязаны к нашему товару и насколько высок потери текущей клиентской базы (Таблица 9). Для этого проанализировали следующие показатели:

- доля покупателей с большим объемом продаж;

- склонность к переключению на товары субституты;

- чувствительность к цене (с помощью эластичного спроса);

- удовлетворенность качеством товара.

Таблица 9 Рыночная власть покупателя
Параметр оценки	Комментарии	Оценка параметра
		3	2	1
Доля покупателей с большим объемом продаж	Если покупатели сконцентрированы и совершают закупки в больших масштабах, компания будет вынуждена постоянно идти им на уступки	более 80% продаж приходится на нескольких клиентов	Незначительная часть клиентов держит около 50% продаж	Объем продаж равномерно распределен между всеми клиентами
			+
Склонность к переключению на товары субституты	Чем ниже уникальность товара компании, тем выше вероятность того, что покупатель сможет найти альтернативу и не понести дополнительных рисков	товар компании не уникален, существуют полные аналоги	товар компании частично уникален, есть отличительные хар-ки, важные для клиентов	товар компании полностью уникален, аналогов нет
			+
Чувствительность к цене	Чем выше чувствительность к цене, тем выше вероятность того, что покупатель купит товар по более низкой цене у конкурентов	покупатель всегда будет переключаться на товар с более низкой ценой	покупатель будет переключаться только при значимой разнице в цене	покупатель абсолютно не чувствителен к цене
		+
Потребители не удовлетворены качеством существующего на рынке	Неудовлетворенность качеством порождает скрытый спрос, который может быть удовлетворен новым игроком рынка или конкурентом	неудовлетворенность ключевыми характеристиками товара	неудовлетворенность второстепенными характеристиками товара	полная удовлетворенность качеством
				+
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ		8
4 балла		Низкий уровень угрозы ухода клиентов
5-8 баллов		Средний уровень угрозы ухода клиентов
9-12 баллов		Высокий уровень угрозы потери клиентов

3. Оценка угрозы со стороны поставщиков с точки зрения стабильности, надежности (Таблица 10)

Таблица 10 Оценка угрозы со стороны поставщиков
Параметр оценки	Комментарии	Оценка параметра
		2	1
Количество поставщиков	Чем меньше поставщиков, тем выше вероятность необоснованного повышения цен	Незначительное количество поставщиков или монополия	Широкий выбор поставщиков
			1
Ограниченность ресурсов поставщиков	Чем выше ограниченность объемов ресурсов поставщиков, тем выше вероятность роста цен	ограниченность в объемах	неограниченность в объемах
			1
Издержки переключения	Чем выше издержки переключения, тем выше угроза к росту цен	высокие издержки к переключению на других поставщиков	низкие издержки к переключению на других поставщиков
			1
Приоритетность направления для поставщика	Чем ниже приоритетность отрасли для поставщика, тем меньше внимания и усилий он в нее вкладывает, тем выше риск некачественной работы	низкая приоритетность отрасли для поставщика	высокая приоритетность отрасли для поставщика
			1
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ		4
4 балла		низкий уровень влияния поставщиков
5-6 баллов		средний уровень влияния поставщиков
7-8 баллов		высокий уровень влияния поставщиков

Объединим результаты анализа в сводном виде (Таблица 11)

Таблица 11 Результаты анализа внутренней среды
Параметр	Значение	Описание	Направления работ
Угроза со стороны товаров-заменителей	Низкий	Компания обладает уникальным предложением на рынке, аналогов которому существует не большое количество	1. Рекомендуется поддерживать и совершенствовать уникальность предоставляемых услуг. 2. Основные усилия компания должна сосредоточить на построении высокого уровня знания товара и на построении осведомленности об уникальных особенностях товара. 3. Для сохранения конкурентоспособности необходимо постоянно проводить мониторинг предложений конкурентов и появления новых игроков. 4. Рекомендуется диверсифицировать портфель клиентов. 5. Сосредоточиться на устранении всех возможных недостатков предоставляемых услуг
Угрозы внутриотраслевой конкуренции	Средний	Рынок компании является высоко конкурентным и перспективным.
Угроза со стороны новых игроков	Высокий	Высок риск входа новых игроков. Новые компании могут по\виться из-за низких барьеров входа
Угроза потери текущих клиентов	Средний	Портфель клиентов не обладает высокими рисками. Существование менее качественных и ограниченных предложений.
Угроза нестабильности поставщиков	Низкий	Стабильность со стороны поставщиков

2.3. SWOT-анализ, выбор перспективных вариантов развития предприятия и обоснование актуальности проекта развития

Для дальнейшего исследования сильных, слабых сторон, возможностей и угроз провела SWOT анализ.

Для этого определила возможности и угрозы для роста компании в будущем. Для этого провела анализ внешних факторов окружающей среды, оценивая уровень влияния каждого фактора на продажи компании, вероятность возникновения (Таблица 12 и 13)

Таблица 12 Поиск возможностей
	Возможности	Может ли возможность повысить удовлетворенность клиента?	Может ли возможность увеличить привлекательность компании?	Существуют ресурсы на реализацию возможности?
1	Политическая стабильность		+
2	Уровень доходов населения		+
3	Изменение демографического состояния	+	+
4	Изменения в стиле и уровне жизни	+	+
5	Появление и развитие новых образовательных технологий	+	+	+
6	Возможность непрерывного образования в военных училищах и вузах города	+	+	+
7	Получение государственной поддержки	+	+	+
8	Работа с получателями услуг напрямую	+	+	+
9	Увеличение числа образовательных программ	+	+	+
10	Расширение спектра услуг	+	+	+
11	Возможность комплексного обслуживания клиентов	+	+	+
12	Создание дополнительной инфраструктуры	+	+
13	Организация занятости детей во внеурочное время	+	+	+

Таблица 13 Поиск угроз
	УГРОЗЫ	Может ли угроза снизить удовлетворенность клиента?	Может ли угроза снизить привлекательность компании?	Угроза возникнет в течение 5 лет?
1	Изменения законодательной базы		+	+
2	Экономическая ситуация в стране	+	+	+
3	Изменение социальных слоев населения	+	+	+
4	Угрозы внутриотраслевой конкуренции		+	+
5	Угроза со стороны новых игроков	+	+	+
6	Угроза со стороны поставщиков		+
7	Снижение качества предоставляемых услуг за счет морального и физического износа оборудования		+	+
8	Перегрузка детей	+	+	+
9	Перегрузка педагогов
10	Увеличение числа конфликтов из-за возросшего уровня потребностей и активности учащихся и родителей.	+	+	+

Далее определим сильные и слабые стороны предоставляемых услуг (Таблица 14 и 15)

Таблица 14 Выбор сильных сторон
	Сильные стороны	Повышает ли сильная сторона удовлетворенность клиента?	Повышает ли сильная сторона привлекательность компании?	Создает ли сильная сторона отличие от конкурентов?
1	Общая (корпоративная) стратегия	+		+
2	Организационная структура			+
3	Продукт как конкурентоспособность	+	+
4	Способность к реализации на рынке новых продуктов (услуг)	+	+	+
5	Уровень менеджмента	+	+
6	Репутация на рынке	+	+	+
7	Отношение с органами власти		+
8	Эффективность решения главной проблемы клиента	+	+	+
9	Качество	+	+	+
10	Широта выбора ассортимента предоставляемых услуг	+	+	+
11	Квалификация персонала	+	+	+
12	Мотивация и вовлеченность персонала		+
13	Использование современного оборудование	+	+	+
14	Комплексный подход в организации работы Центра	+	+	+
15	Высокий уровень внутренних стандартов	+	+	+
16	Налаженные связи с социальными партнерами.	+	+	+

Таблица 15 Выбор слабых сторон
	Слабые стороны	Снижает ли слабая сторона удовлетворенность клиента?	Снижает ли слабая сторона привлекательность компании?
1	Способность к лидерству		+
2	Некомпетентность педагогов по тематике проекта.	+	+
3	Недостаточная материально-техническая база	+	+
4	Обособленность школы, удаленность от центра города.		+
5	Высокая зависимость от государства, администрации района		+
6	Большое количество обучающихся-мигрантов	+	+
7	Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии ОУ		+
8	Ограниченные финансовые возможности	+	+

Составим таблицу SWOT анализа. Таблица SWOT анализа помогла структурировать всю полученную информацию. Таблица состоит из четырех квадрантов, в квадрантах последовательно перечислены сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы.

В итоговом рейтинге взяла только те параметры, на которые ответ «да» на все заданные вопросы. (Таблица 16)

Таблица 16

Таблица SWOT

Возможности

1. Появление и развитие новых образовательных технологий

2. Возможность непрерывного образования в военных училищах и вузах города

3. Получение государственной поддержки

4. Работа с получателями услуг напрямую

5. Увеличение числа образовательных программ

6. Расширение спектра услуг

7. Возможность комплексного обслуживания клиентов

8. Организация занятости детей во внеурочное время

Угрозы

1. Экономическая ситуация в стране

2. Изменение социальных слоев населения

3. Угроза со стороны новых игроков

4. Перегрузка детей

5. Перегрузка педагогов

6. Увеличение числа конфликтов из-за возросшего уровня потребностей и активности учащихся и родителей.

Сильные стороны

1. Способность к реализации на рынке новых продуктов (услуг)

2. Репутация на рынке

3. Эффективность решения главной проблемы клиента

4. Качество

5. Широта выбора ассортимента предоставляемых услуг

6. Квалификация персонала

7. Использование современного оборудование

8. Комплексный подход в организации работы Центра

9. Высокий уровень внутренних стандартов

10. Налаженные связи с социальными партнерами.

Максимально используем те возможности, которые предоставляет рынок:

Шаги по увеличению узнаваемости именно нашего Центра

Реклама Центра, как организации с широким профилем предоставляемых услуг

Качественное предоставление образовательных услуг

Привлечение обучающихся за счет связей с социальными партнерами и предоставления возможности поступления в военные образовательные учреждения

Используем положительные моменты в компании для снижения влияния негативных явлений:

Привлекаем работников к генерированию идей о повышении эффективности организации

Организуем гармоничную занятость обучающихся через комплексный подход

Способствуем формированию у обучающихся чувств и позиции гражданина и патриота своего Отечества

Повышаем долю финансирования через реализацию платных образовательных услуг

Слабые стороны

1. Некомпетентность педагогов по тематике проекта.

2. Недостаточная материально-техническая база

3. Большое количество обучающихся-мигрантов

4. Ограниченные финансовые возможности

Сводим на нет слабые стороны за счет использования возможностей:

Выходим на региональный уровень

Разрабатывает адаптированные программы для обучающихся-мигрантов

Искореняем слабые стороны и сводим на нет риски рынка:

Обучение специалистов на курсах повышения квалификации

Привлекаем спонсоров

Участвуем в грантовых конкурсах

Глава 3. Формирование проекта

3.1. Инициирование проекта

Военно-патриотическое воспитание допризывной молодежи, являясь неотъемлемой составной частью патриотического воспитания граждан Российской Федерации, представляет собой многоплановую систематическую целенаправленную и скоординированную деятельность государственных органов, общественных объединений и организаций по формированию у молодежи высокого патриотического сознания, возвышенного чувства верности своему Отечеству, готовности к его Защите как важнейшей конституционной обязанности в отстаивании национальных интересов Российской Федерации и обеспечении ее военной безопасности перед лицом внешних и внутренних угроз.

В настоящее время в системе патриотического воспитания граждан Российской Федерации должное внимание уделяется развитию духовности, нравственности, гражданственности, привитию уважения к своей истории, многонациональной культуре и другим ценностям нашего общества. Вместе с тем существующая в настоящее время в Российской Федерации система военно-патриотического воспитания граждан не в полной мере обеспечивает стоящие перед страной задачи по формированию у молодежи отношения к Защите Отечества.

К основным недостаткам действующей в настоящее время системы подготовки молодежи к военной службе можно отнести:

- низкий уровень здоровья и физического развития молодежи допризывного и призывного возраста;

- недостаточный объем физкультурно-спортивной подготовки молодежи, в том числе по военно-прикладному и техническому профилю;

- слабая подготовка учащихся по основам военной службы в образовательных учреждениях, отсутствие преемственной системы подготовки к военной службе, начинающейся с младшего школьного возраста и заканчивающейся подготовкой по военно-учетным специальностям;

- недостаточное материально-техническое оснащение образовательных учреждений для организации допризывной подготовки;

- непопулярность среди молодежи военной службы.

Сложилась ситуация, что не смотря на многообразие форм и методов, на большое количество проводимых мероприятий в общеобразовательной системе, в специальном образовании, в учреждениях дополнительного образования, в средне профессиональных и высших образовательных учреждениях единой многоуровневой системы патриотического воспитания до сих пор не было создано.

Это определяет насущную потребность и актуальность в создании, как общей методологии деятельности, так и организационно-содержательных компонентов системы, технологий, методического, технического и информационного.

На практике процесс изучения основ военной службы осуществляется недостаточно эффективно и требует совершенствования.

Это обусловлено следующими факторами:

- существующая в образовательных учреждениях специализированная учебно-материальная база не отвечает требованиям, предъявляемым к уровню подготовки допризывной молодежи в условиях одного года службы;

- подготовка преподавательского состава школ в полной мере не обеспечивает требуемого качества преподавания предмета;

- недостаточно эффективен механизм контроля за результатами подготовки молодежи заинтересованными министерствами и ведомствами.

В то же время получение начальных военных знаний в рамках общеобразовательной программы является весьма эффективным и наименее затратным способом подготовки молодежи к военной службе. Именно в этот период необходимо обеспечить достижение требуемого уровня теоретической и практической подготовленности молодежи допризывного возраста, а также оказать влияние на формирование положительной мотивации к защите Отечества.

3.1.1. Цели и задачи проекта

Цель проекта: создание Центра допризывной подготовки молодежи в возрасте от 8 до 18 лет на базе ГБОУ школы №39, как единого координационного центра и развивающего пространства, способствующего формированию устойчивой системы патриотического воспитания граждан РФ.

Задачи проекта:

1. Определить лиц, ответственных за реализацию цели.

2. Выявить соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей

3. Сформировать единую систему военно-патриотического и гражданско-патриотического воспитания для повышения значимости и эффективности патриотического воспитания детей и подростков в регионе.

4. Расширить сферу руководства и взаимодействия с учреждениями и организациями, заинтересованными в военно-патриотическом и гражданско-патриотическом воспитании молодёжи.

5. Обеспечить постоянное обновление форм, методов и содержания работы с обучающимися.

6. Расширить информационное поле деятельности Центра посредством Интернет-ресурсов.

7. Уменьшить численность учащихся «группы риска», снизить факторы, способствующие безнадзорности, правонарушениям и злоупотреблению психоактивных веществ в подростковой среде;

8. Предоставить основные теоретические знания по разделам: «Военная история», «Общевоинские уставы Вооружённых Сил РФ», «Огневая (стрелковая) подготовка», «Военная топография», «Рукопашный бой» и др.

9. Развить практические навыки в избранной области деятельности в условиях максимально приближенных к реальным.

Целевые показатели эффективности деятельности Центра:

- количество реализованных программ, проектов и мероприятий, направленных на гражданское и патриотическое воспитание, повышение правовой культуры молодёжи, формирование толерантного отношения к представителям других культур;

- количество молодых людей, включённых во все виды программ, проектов и мероприятий;

- количество молодых людей, включённых в разнообразные клубные объединения;

- динамика количества молодых людей, проявляющих гражданскую активность (в качестве постоянных участников молодёжных объединений и разовых участников массовых мероприятий);

- успешность воспитанников в деятельности объединений гражданско-патриотического воспитания (количество наград на соревнованиях, конкурсах разных уровней);

- доля молодёжи, позитивно оценивающей результаты деятельности по данному направлению;

- доля представителей общественности, позитивно оценивающих результаты деятельности регионального центра;

- количество информационных поводов по освещению деятельности Центра.

3.1.2. Основные результаты проекта

Ожидаемые результаты реализации проекта:

1. Высокая рейтинговая оценка образовательного учреждения.

2. Создание среды, отвечающей требованиям потребителей услуг, способствующей становлению личности молодых людей в современных условиях.

3. Повышение активности участия молодёжи в социально значимых акциях, мероприятиях, проектах.

4. Профилактика правонарушений среди молодёжи.

5. Формирование устойчивой мотивации к служению Отечеству и здоровому образу жизни через привлечение детей, подростков и молодёжи к занятиям в физкультурно-спортивных объединениях Центра.

6. Обеспечение профессионально-личностного роста и развития сотрудников Центра.

7. Расширение спектра мероприятий гражданско-патриотической направленности.

8. Создание единой системы патриотического воспитания во взаимодействии с заинтересованными организациями и учреждениями города и области.

9. Создание коллектива единомышленников из всех участников процесса деятельности Центра в решении поставленных задач.

10. Совершенствование кадрового, программно-методического, материально-технического и финансового ресурсов Центра.

11. Создание новой модели жизнедеятельности Центра с расширением форм работы и спектра предоставляемых услуг для молодёжи.

12. Повышение гражданской активности воспитанников Центра через включение молодёжи в проектную, общественную деятельность, мероприятия патриотического характера, здорового образа жизни и поддержку молодёжных инициатив.

3.1.3. Участники проекта

По степени вовлеченности в проект можно выделить три группы участников:

- основная команда – группа специалистов и организаций, непосредственно работающих над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом;

- расширенная команда – более обширная, чем основная группа, объединяет специалистов и организации, оказывающих содействие членам основной группы, но не участвующих напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей;

- заинтересованные стороны (стейкхолдеры) – люди и организации, которые могут повлиять на результаты проекта.

Основные участники проекта представлены в таблице 17

Таблица 17 Участники проекта
Наименование участника	Описание	Участник проекта
Заказчик	сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей	Администрация ГБОУ школы №39 Администрация района
Инициатор проекта	сотрудник, который идентифицирует потребность в проекте и вносит «предложение» об инициации проекта	Куратор юнармейского отряда
Инвестор	лицо или организация, которые финансируют проект	Администрация района
Куратор (спонсор) проекта	сотрудник (как правило, руководитель высшего звена) организации-заказчика, который курирует проект со стороны заказчика, обеспечивает общий контроль, административную и ресурсную поддержку проекта.	Директор ГБОУ школы №39
Потребитель (пользователь)	лицо или организация, которые получат продукты проекта и будут непосредственно его использовать	обучающиеся, родители (законные представители) обучающегося
Менеджер проекта	лицо, ответственное за управление проектом	Заместитель директора
Администратор проекта	специалист, отвечающий за все официальное делопроизводство внутри проекта, осуществляющий административную поддержку процессов управления проектом, помогающий менеджеру проекта в подготовке планов, организации взаимодействия участников, сборе и подготовке отчетности	Заведующий ОДОД
Участник проекта, команды проекта	лицо, наделенное менеджером проекта какими-либо функциями по проекту и находящееся в деловом контакте с другими участниками команды проекта	педагог-организатор, педагоги ДО
Контрактор	сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком, и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту	Определяется посредством проведения торгов
Органы власти	стороны, выдвигающие и поддерживающие экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта	Рособрнадзор Роспотребнадзор Прокуратура

Анализ заинтересованных сторон представлен в таблице 18

Таблица 18 Стейкхолдеры проекта
	Стейкхолдер	Ожидания	Требования	Влияние	Интерес
1.	Сотрудники: педагоги ДО	Время, навыки, знания, компетенции	Справедливая оплата труда, благоприятные условия работы, возможность самореализации, повышение социального статуса	8	10
2.	Руководство: Администрация ГБОУ школы №39	Время, навыки, знания, компетенции	Требования сотрудников + удовлетворение властных амбиций и доступ к принятию решений	10	10
3.	Инвесторы: Администрация района	Финансовый капитал	Выгодный возврат инвестиций, доступ к принятию решений	8	5
4.	Потребители: обучающиеся, родители (законные представители) обучающегося	Выполнение правил	Продукт, отвечающий заявленным свойствам	3	7
5.	Поставщики	Сырье, материалы, инфраструктура	Оплата на установленных условиях	2	3
6.	Государство: Роспотребнадзор, Роспотребнадзор Прокуратура	Нормы, законы, правила игры	Соблюдение установленных законов и норм	7	3
7.	Местные сообщества	Местная инфраструктура	Соблюдение интересов жителей, в т.ч. соблюдение экологических требований	4	6
8.	Общество	Национальная инфраструктура	Вклад в развитие национальной инфраструктуры, решение общественных и экономических проблем, повышение уровня жизни населения	2	5

Шкала оценки влияния стейкхолдера на проект:

1 – 5, существенного влияния не оказывает;

6 – 8, влияет на ЛПР проекта;

9 – 10, является ЛПР проекта.

Шкала оценки интереса стейкхолдера к проекту:

1 – 5, испытывает праздное любопытство;

6 – 8, результаты проекта влияют на процессы и/или результаты деятельности стейкхолдера

9 – 10, результаты проекта определяют процессы и/или результаты деятельности стейкхолдера.

Одним из инструментов визуализации интересов стейкхолдеров является матрица Менделоу (Mendelow). Она представляет собой пространство, где заинтересованные стороны распределены в зависимости от степени их интересов и уровня власти. (Рисунок 3)

Рисунок 3

Матрица стейкхолдеров

3.1.4. Организационная структура и коммуникации проекта

В процессе управления проектами создается временная организационная структура для реализации проекта. Организационная структура проекта представлена на рисунке 4.

Рисунок 4

Организационная структура проекта

Коммуникации – это процессы, связанные с обеспечением своевременного и соответствующего формирования, сбора, распространения, хранения и окончательного размещения проектной информации. Поскольку проекты выполняются людьми, осуществляющими различные функции, находящимися зачастую на значительном расстоянии друг от друга, вопросы информационного обмена и координации действий очень важны. В ходе коммуникаций согласуются цели, координируются действия людей, выявляются и решаются проблемы, регулируются ожидания участников проекта.

План управления коммуникациями является частью общего плана управления проектом или включается в него как вспомогательный план. (Таблица 19)

Таблица 19 План управления коммуникациями
Какая передается информация	Кто передает информацию	Кому передается информация	Когда передает информацию	Как передается информация
Обмен информацией о текущем состоянии проекта	Менеджер проекта	Участникам проекта	2 раза в месяц	Собрание Электронная почта
Документы и информация по проекту	Администратор проекта	Менеджеру проекта	Не позже сроков плана-графика	Телефонная связь Электронная почта
Информация о возможных рисках и отклонениях по проекту	Администратор проекта, ответственный исполнитель	Менеджеру проекта	В день поступления информации	Телефонная связь
Информация о мероприятиях с возможным привлечением участников проекта	Менеджер проекта	Администратору проекту, ответственным исполнителям	В день поступления информации	Телефонная связь
Информация о том, что скоро понадобятся ресурсы	Администратор проекта, ответственный исполнитель	Менеджеру проекта	В день поступления информации	Телефонная связь
Информация об изменении содержания проекта	Менеджер проекта	Куратору проекта	В день поступления информации	Телефонная связь
Аналитическая справка о результатах реализации проекта	Менеджер проекта	Куратору проекта	2 раза в год	Письменный отчет Электронная почта

Для отражения иерархии подотчетности на проекте и указания обязанностей каждой из групп, входящих в проектную команду, составляется матрица ответственности (RACI-матрица) (Таблица 20)

Таблица 20 Распределение функциональных обязанностей команды управления проектом
			Куратор проекта	Менеджер проекта	Админи-стратор проекта	Ответственные исполнители	Функцио-нальный заказчик
Оценка результатов деятельности ОУ за отчетный период			C	A	R	R	I
Экспертиза полученных результатов, их сопоставление с планируемыми			C	A, R	R	R	I
Определение проблем			C	A, R	R	R	I
Анализ условий функционирования ОУ			I	C	A	R	I
Разработка модели будущей системы и алгоритма по переводу ОУ в желаемое состояние			C	A, R	R	R	I
Определение исходных и дополнительных ресурсов по переводу ОУ в режим развития			C	A, R	R	R	I
Создание условий, обеспечивающих эффективность и результативность работы			C, R	A, R	I	I	I
Утверждение плана			A	I	I	I	C
Назначение сотрудника на роль Менеджера проекта			A	I	I	I	C
Формирование команды проекта			C	C, R	A	I	I
Определение квалификационных требований и состава рабочих групп специалистов по функциональности ИС			C	A	R	I	I
Обеспечение выделения необходимых ресурсов для выполнения проекта			A	R	I	R	C
Непосредственное руководство Командой проекта			C, A	R	I	I	I
Формирование предложений по стимулированию Команды проекта			C	A	R	I	I
Обеспечение стимулирования Команды проекта			C, R	A	I	I	I
Организация взаимодействия с Заказчиком и обеспечение всех необходимых коммуникационных связей с другими участниками проекта			I	C, R	A	I	I
Организация подготовки, согласования и утверждения всей технической документации			I	C	A	R	I
Рассмотрение и утверждение регламентирующих документов, необходимых для организации и выполнения проекта			C	A	R	R	I
Ведение организационно-распорядительной и отчетной документации. Поддержание в актуальном состоянии списка команды проекта			C	A	R	I	I
Обеспечение команды проекта необходимыми информационными материалами			A	A	R	I	I
Материально-техническое и хозяйственное обеспечение команды проекта			C, R	A	I	I	I
Установление сотрудничества с заинтересованными организациями, обеспечение научно-консультативной поддержки			C, R	R	A	I	I
Организация текущего и итогового контроля			C	R	A	I	I
Сбор, обработка и интерпретация данных			I	C	A	R	I
Получение и анализ сводной отчетности о ходе реализации проекта			I	C	A	R	I
Подготовка и предоставление Куратору отчетов о ходе работ проекта			I	C, A	R	R	I
Условные обозначения
R	Исполнитель (Responsible)	Несет ответственность за непосредственное исполнение задачи. К каждой задаче должно быть приписано не менее одного исполнителя
A	Утверждающий (Accountable)	Отвечает за конечный результат перед вышестоящим руководством. На каждую работу должен быть назначен строго один подотчетный
C	Согласующий (Consulted)	Согласует принимаемые решения, взаимодействие с ним носит двусторонний характер
I	Наблюдатель (Informed)	Его информируют об уже принятом решении, взаимодействие с ним носит односторонний характер

3.2. Планирование проекта

В процессе организации планирования проекта выполняется ряд обязательных и дополнительных действий. К обязательным процессам относятся следующие:

- Описание и дальнейшее документирование всех плановых задач, содержания проекта.

- Определение основных этапов проекта, последующая их детализация.

- Составление расчетной сметы. Подсчитывается общая стоимость всех ресурсов, необходимых для выполнения проекта.

- Составление пошагового плана действий, выполнение которого приведет к достижению поставленных целей.

- Описывается последовательность работ.

- Определяются зависимости технического характера, а также ограничения на проводимые работы.

- Расчет времени, требуемого для выполнения каждого этапа работы, определение трудозатрат и прочих ресурсов, которые потребуются на каждом этапе производственного цикла.

- Определение типа, набора ресурсов, а также их объема.

- Указание реальных сроков выполнения работы, если ресурсы будут ограничены.

- Создание бюджета и привязка сметных затрат для каждого вида работы.

- Создание готового плана.

- Сбор результатов прочих исследовательских работ в ходе проведения проектирования, компоновка плановых величин в одном документе.

3.2.1. Основные этапы и сроки реализации проекта

Основные этапы и сроки реализации проекта представлены в таблице 21.

Таблица 21 Этапы реализации проекта
Этап	Описание	Сроки
Организационный	предполагает формирование необходимой нормативно-правовой базы, обучение кадров, изучение инновационных управленческих технологий, разработка структуры и плана совершенствования образовательной среды, привлечение к апробации педагогических технологий и программ ведущих специалистов и творческих групп, подготовка социальных условий реализации и финансирования программы развития в школе.	01.12.2021-31.01.2022
Внедренческий	формируется банк образовательных программ и методических материалов, пополняется материально-техническая база, на содержание образовательных программ проецируются социально-адаптивные и личностно-развивающие технологии, проводится промежуточный анализ результативности работы Центра с последующей корректировкой в случае необходимости.	01.02.2022-31.05.2024
Аналитико-результативный	сбор оценка материалов, сопоставление показателей за период до и после внедрения обновлений, анализ воздействия инновационных технологий, выявление отрицательных и положительных тенденций, трансляция передового педагогического опыта.	01.06.2024-31.08.2024

3.2.2. Иерархическая структура работ проекта

Иерархическая структура работ проекта представлена на рисунке 5.

Рисунок 5

Иерархическая структура работ проекта

3.2.3. Календарный план-график проекта

Календарный план-график реализации проекта представлен в Приложении 1.

3.2.4. Бюджет проекта

Бюджет проекта представлен в таблице 22.

Таблица 22 Бюджет проекта
№ п/п	Наименование	Бюджет проекта тыс. руб.	Бюджетные источники
№ п/п	Наименование	Бюджет проекта тыс. руб.	региональный	собственные средства	прочие
	Оплата труда
1.	Оплата труда сотрудников по разработке проекта*	0
2.	Оплата труда штатных сотрудников центра	1878000	1878000
3.	Отчисления в фонды	563400	563400
4.	Страховые выплаты	13146	13146
	Оборудование и предметы длительного пользования
1.	Офисные расходы (оргтехника, мебель)	0
2.	Узкоспециализированное оборудование, инвентарь	1026280	526280	200000	300000
	Расходные материалы
1.	Канцелярские товары	100000		100000
2.	Обслуживание оргтехнки	24000		24000
	Административные расходы
1.	Коммунальные платежи (1,3%)	35622,56		35622,56
2.	Услуги связи Интернет	1068,76		1068,76
	Расходы на оказание услуг/выполнение работ
1.	Реконструкция стадиона	8000000	8000000
2.	Ремонт помещений	592726,72	592726,72
	Прочее
1.	Аккредитация, лицензирование	12500		12500
2.	Разработка учебно-методических материалов*	0
3.	Проведение мероприятий по повышению квалификации	16830	16830
	ИТОГО	12263574,04	11590382,72	373191,32	300000

3.3. Управление рисками проекта

3.3.1. Идентификация рисков

Для оценки и последующего управления рисками сначала необходимо собрать и проанализировать информацию о рассматриваемом проекте, его содержании и основных этапах реализации, а также об условиях, в которых он реализуется. На основе полученных данных проводится идентификация рисков, которая является первым этапом анализа рисков проекта (Таблица 23).

Таблица 23 Риски при реализации проекта
Тип риска	Наименование риска
Финансовый	Увеличение стоимости материалов
Финансовый	Несвоевременное финансирование со стороны администрации района
Финансовый	Неполное финансирование проекта со стороны администрации района
Финансовый	Нехватка финансирования из собственных средств
Организационный	Задержка выполнения мероприятий по срокам
Организационный	Увольнение основных сотрудников проекта
Организационный	Отсутствие специалистов узкой квалификации на момент открытия Центра
Технический	Неисправность техники и оборудования
Технический	Некачественные материалы
Договорной	Несвоевременное выполнение условий договора
Договорной	Невыполнение подрядными организациями условий договора в плане качества и сроков проведения реконструкторских работ
Договорной	Не поставка оборудования в срок
Договорной	Поставка некачественного оборудования
Социальный	Возможность неприятия новой модели частью родительского сообщества
Социальный	Неготовность педагогов работать в новых условиях

3.3.2. Качественный и количественный анализ рисков

К методам качественного анализа относят составление матрицы оценки рисков (Рисунок 6).

Рисунок 6.

Матрица рисков

Данная методика заключается в оценке, во-первых, вероятности риска: событию присваивается число в интервале от 1 (что соответствует крайне маловероятному событию) до 5 (практически достоверно, что событие произойдет). Во-вторых, оценивается тяжесть риска или, по-другому, масштаб последствий реализации риск: событию также присваивается значение от 1 (что обозначает незначительный уровень последствий) до 5 (крайне высокий уровень последствий). (Таблица 24)

Таблица 24 Качественная оценка рисков
№ п/п	Наименование риска	Оценка вероятности	Оценка воздействия	Ранг
1.	Увеличение стоимости материалов	2	3	6
2.	Несвоевременное финансирование со стороны администрации района	1	2	2
3.	Неполное финансирование проекта со стороны администрации района	1	2	2
4.	Нехватка финансирования из собственных средств	5	4	20
5.	Задержка выполнения мероприятий по срокам	3	2	6
6.	Увольнение основных сотрудников проекта	2	4	8
7.	Отсутствие специалистов узкой квалификации на момент открытия Центра	5	4	20
8.	Неисправность техники и оборудования	1	3	3
9.	Некачественные материалы	3	3	9
10.	Несвоевременное выполнение условий договора	2	3	6
11.	Невыполнение подрядными организациями условий договора в плане качества и сроков проведения реконструкторских работ	3	3	9
12.	Не поставка оборудования в срок	3	3	9
13.	Поставка некачественного оборудования	2	3	6
14.	Возможность неприятия новой модели частью родительского сообщества	2	4	8
15.	Неготовность педагогов работать в новых условиях	4	5	20

3.3.3. Планирование мероприятий по реагированию на риски

Планирование реагирования на риски осуществляется с помощью стратегий реагирования на риски. Стратегия реагирования на риски – это методы, которые будут использованы для снижения последствий или вероятности идентифицированных рисков. Для каждого риска необходимо выбрать свою стратегию (или комбинацию из различных стратегий), которая обеспечит наиболее эффективную работу с ним. Выбор стратегии осуществляется на основании результатов количественной и качественной оценок, позволяющих определить, сколько времени, денег и усилий потребуется затратить для ограничения риска. (Таблица 25)

Таблица 25 Реестр рисков
Тип риска	Описание риска	Возможные последствия реализации риска	Вероят-ность	Воздей-ствие	Ранг	Стратегия управления	Мероприятия по реагированию
Финансовый	Увеличение стоимости материалов	Неполная закупка материалов Снижение качества закупаемых материалов	2	3	6	снижение	Поиск новых поставщиков
Финансовый	Несвоевременное финансирование со стороны администрации района	Перенос сроков открытия Центра	1	2	2	принятие
Финансовый	Неполное финансирование проекта со стороны администрации района	Перенос сроков открытия Центра Неполная закупка оборудования	1	2	2	снижение	Поиск дополнительных инвесторов, спонсоров
Финансовый	Нехватка финансирования из собственных средств	Неполная закупка оборудования	5	4	20	снижение	Поиск дополнительных инвесторов, спонсоров Перераспределение средств
Организационный	Задержка выполнения мероприятий по срокам	Перенос сроков открытия Центра	3	2	6	снижение	Изменение плана управления проектом
Организационный	Увольнение основных сотрудников проекта	Прекращение проекта Перенос сроков открытия Центра	2	4	8	снижение	Поиск новых сотрудников Дополнительное стимулирование действующих сотрудников
Организационный	Отсутствие специалистов узкой квалификации на момент открытия Центра	Неполное предоставление услуг	5	4	20	передача	Поиск специалистов через внутреннюю базу района, города
Технический	Неисправность техники и оборудования	Перенос сроков открытия Центра	1	3	3	передача	Мероприятия прописаны в договоре
Технический	Некачественные материалы	Перенос сроков открытия Центра	3	3	9	передача	Мероприятия прописаны в договоре
Договорной	Несвоевременное выполнение условий договора	Перенос сроков открытия Центра	2	3	6	передача	Мероприятия прописаны в договоре
Договорной	Невыполнение подрядными организациями условий договора в плане качества и сроков проведения реконструкторских работ	Перенос сроков открытия Центра	3	3	9	передача	Мероприятия прописаны в договоре
Договорной	Не поставка оборудования в срок	Перенос сроков открытия Центра	3	3	9	передача	Мероприятия прописаны в договоре
Договорной	Поставка некачественного оборудования	Перенос сроков открытия Центра	2	3	6	передача	Мероприятия прописаны в договоре
Социальный	Возможность неприятия новой модели частью родительского сообщества	Снижение количества обучающихся, посещающих центр	2	4	8	снижение	Проведение маркетинговых мероприятий
Социальный	Неготовность педагогов работать в новых условиях	Снижение качества предоставляемых услуг	4	5	20	снижение	Обучение персонала Проведение тренингов и семинаров Изменение системы стимулирования сотрудников

Глава 4. Оценка эффективности проекта

4.1. Финансовый план проекта

4.1.1. Основные условия и допущения.

Деятельность Центра допризывной подготовки будет обеспечиваться за счёт финансирования из районного бюджета (Невский район Санкт-Петербурга).

Центр допризывной подготовки обладает преимущественным правом на получение дополнительных бюджетных финансовых средств.

Деятельность Центра допризывной подготовки обеспечивается за счёт финансирования средств местного бюджета, выделяемых на реализацию целевых программ развития образования.

Деятельность Центра допризывной подготовки обеспечивается за счёт добровольных пожертвований юридических и физических лиц, а также за счёт других источников в соответствии с действующим законодательством.

Финансирование мероприятий Центра допризывной подготовки осуществляется за счет и в пределах средств, предусмотренных отраслевым органам исполнительной города Санкт-Петербурга в бюджете города Санкт-Петербурга на соответствующий год.

Финансирование мероприятий проекта осуществляется:

- на основании договоров, заключаемых с исполнителями отдельных мероприятий проекта;

- на основании государственных контрактов, заключаемых по итогам размещения заказов на поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных в соответствии с требованиями Федерального закона от 21.07.2005 № 94-ФЗ «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд».

4.1.2. Прогноз доходной части проекта

Так как проект является социальным, он не предполагает получение прибыли. Однако Центр допризывной подготовки может реализовывать платные образовательные услуги, доход от которых идет на текущие хозяйственные нужды.

Возможный прогноз доходов представлен в таблице 26

Таблица 26 Доходы Центра
	Стоимость в месяц/ уч. год на одного учащегося, руб.	Кол-во уч-ся, чел.	Общая стоимость, руб.	ФОТ, руб.	Налоги, руб.	Фонд развития Центра, руб.
Программа 1	2000 / 18000	15	270000	162000	49734	58266
Программа 2	2500 / 22500	15	337500	202500	62167,5	72832,5
Программа 3	3000 / 27000	15	405000	243000	74601	87399
ИТОГО	7500 / 67500	45	1012500	607500	186502,5	218497,5

4.1.3. Прогноз расходной части проекта

При расчете финансово-экономической модели проекта было использовано действующее законодательство в части налогообложения. Виды и ставки налогов, налоговую базу и период начисления можно увидеть в таблице 27.

Таблица 27 Налогообложение
Налог	Налоговая база	Ставка, %	Период начисления, дней
Отчисления в фонды	Выплаты и вознаграждения сотрудникам	30%	Ежемесячно, 30 дней
Страховые выплаты	Выплаты и вознаграждения сотрудникам	0,7%	Ежемесячно, 30 дней

Планируемые расходы на заработную плату и отчисления представлены в таблице 28.

Таблица 28 Расходы на оплату труда
	ед. изм.	2022	2023	2024
Административный персонал
Заведующий структурным подразделением		360000	378000	396900
Количество	чел.	1
Месячный оклад	руб.	360000	378000	396900
Основной производственный персонал
Педагог-организатор		234000	245700	257985
Количество	чел.	2
Месячный оклад	руб.	468000	491400	515970
Методист		330000	346500	363825
Количество	чел.	1
Месячный оклад	руб.	330000	346500	363825
Педагог ДО		24000	25200	26460
Количество	часы	360	378	396,9
Месячный оклад	руб.	720000	756000	793800
Технический персонал
Количество	чел.	1	1	1
Месячный оклад	руб.	134400	141120	148176
Итого		1878000	1971900	2070495

Основные прямые расходы при производстве услуг представлены в таблице 29.

Таблица 29 Прямые расходы
	стоимость руб.	кол-во	итог руб.
Оборудование для кабинета по огневой подготовке
Учебно-тренировочный комплекс огневой подготовки "Стрелец-2" (массогабаритные макеты оружия АК и ПМ)	152000	2	304000
Стенд-тренажер по сборке-разборке автомата Калашникова АК-74М	45500	1	45500
Оборудование для кабинета по основам медицины			0
Интерактивный стенд "Индивидуальные средства оказания первой помощи пострадавшим" с натурными образцами	68610	1	68610
Тренажер-манекен взрослого пострадавшего "Виктор-2.01 В" для отработки навыков оттаскивания и транспортировки раненых	35500	2	71000
Оборудование для кабинета по основам военной службы			0
Стенд "Воинские звания и знаки различия военнослужащих Российской Федерации"	3570	1	3570
Стенд "Общевоинские уставы вооруженных сил Российской Федерации"	3570	1	3570
Стенд "Структура Вооруженных сил Российской Федерации"	3570	1	3570
Стенд "Структура Вооруженных сил Российской Федерации"	3510	1	3510
Оборудование для кабинета по начальной военной подготовке			0
Защитный костюм ОЗК (Общевойсковой защитный комплект ОЗК)	4500	15	67500
Противогаз ГП-7БТ	2940	15	44100
Войсковой прибор химической разведки (ВПХР)	3500	3	10500
Макет массогабаритный автомата Калашникова	19900	15	298500
Макет гранаты РГД-5	1800	5	9000
Макет гранаты Ф1	1800	5	9000
Мини-экспресс-лаборатория радиационно-химической разведки	83000	1	83000
Огнетушитель ОП-2	450	3	1350
Итого			1026280

В рамках реализации проекта формируется следующий состав и структура текущих расходов проекта (таблица 30).

Таблица 30 Текущие расходы
	ед. изм.	2022	2023	2024
Прямые производственные расходы
Расходы на специализированное оборудование	руб.	1026280	0	0
Зарплата основного производственного персонала	руб.	1518000	1593900	1673595
ЕСН на зарплату основного производственного персонала	руб.	466026	489327,3	513793,7
Общие производственные расходы	руб.
Амортизация спортивной площадки	руб.	18500	18500	18500
Реконструкция стадиона	руб.	8000000	0	0
Текущий ремонт	руб.	592726,72	0	0
Административные расходы	руб.
Зарплата административного персонала	руб.	360000	378000	396900
ЕСН за зарплату административного персонала	руб.	110520	116046	121848,3
Канцтовары	руб.	100000	109250	119355,625
Интернет, телефония	руб.	1068,76	1167,62	1275,63
Обучение и повышение квалификации	руб.	16830	11220	5610
Коммунальные платежи	руб.	35622,56	38917,65	42517,53
Итого		12245574,04	2756328,57	2893395,785

4.1.4. Стратегия финансирования

Основным источником финансирования деятельности Центра служат бюджетные средства.

Дополнительными источниками финансирования Центра могут быть средства от внебюджетной деятельности, добровольные взносы предприятий, учреждений, организаций и отдельных граждан, другие источники. (Таблица 31)

Таблица 31 Источники финансирования Центра
Источник финансирования	Действия по привлечению средств
Бюджет Санкт-Петербурга	Выполнение государственного заказа
Собственные средства системы образования	Платные дополнительные образовательные услуги
Привлеченные средства	Получение грантов под развитие определённых программ
Работа с отечественными и зарубежными благотворительными фондами	Спонсорская помощь

4.2. Оценка социальной эффективности

Для описания и оценки социальных результатов использовалась методика SROI (Social Return On Investment) (Таблица 32)

Таблица 32 Социальный возврат на инвестиции SROI
Организация	Центр допризывной подготовки молодежи в возрасте от 8 до 18 лет
Цели	Популяризация гражданско-патриотического, юнармейского движения и формирование у обучающихся патриотического сознания, развитие познавательного интереса к изучению истории и краеведения, приобщения обучающихся к проектной и исследовательской деятельности ориентация на службу в вооруженных силах и других силовых структурах Российской Федерации.
Объект оценки	Деятельность		135 обучающихся получают образовательные услуги 6 дней в неделю, 36 недель в год
	Контракт/финансирование/подразделение		Государственное задание

Стейкхолдеры	Запланированные/ незапланированные изменения	Вклады			Продукты	Результаты
		Описание		Ценность, руб.		Описание
На кого влияет наша деятельность? Кто влияет на нас?	Что для них меняется	Что они вкладывают в деятельность?			Описание количественных показателей деятельности	Как можно описать изменения?
Обучающиеся	Участвуют в социально значимых акциях, мероприятиях, проектах	время		0	5 образовательных программ возможность обучать 135 человек в год возможность проводить районные и городские мероприятия	обучающиеся завели новых друзей, связи
	Меньше пользуются услугами здравоохранения					за счет умеренной физической активности обучающиеся улучшают свою физическую форму
	Получают новые знания					обучающиеся определились с профессией, выбрали профильное ОУ
Родители (законные представители) обучающихся	освобождается время			0		обучающиеся получают дополнительную занятость во внеучебное время (не учитывается значение прокси)
Администрация района	Снижается количество правонарушений	финансирование проекта		11590382,72		за счет проводимой работы у участников формируется правильный образ поведения
	Появилось дополнительное образовательное пространство					Расширение спектра мероприятий гражданско-патриотической направленности

Результаты
Индикатор	Источник	Значение	Срок действия	Финансовый прокси	Значение прокси, руб.	Источник
Как мы можем измерить результат	Где мы получим информацию о значении индикатора?	Каково значение индикатора?	Сколько сохраняется результат?	Какой прокси можно использовать, чтобы оценить изменения в деньгах?	Каково значение прокси?	Где мы получим информацию о прокси
участие в новых видах деятельности за год: участники говорят, что стали чувствовать себя менее изолированными от общества	анкеты	135	3 года	средняя стоимость коммерческих досуговых учреждений	96000	Мониторинг стоимости услуг
меньше число визитов к врачу и участники утверждают, что их здоровье улучшилось	разовое исследование	40	1 год	Госпитализация в больницы Стоимость визита к врачу	25000	Сведения о расходах министерства здравоохранения
Количество обучающихся, поступивших в профильные ОУ	Опросы	15	5 лет	Средняя стоимость обучения в профильном ОУ	285000	мониторинг сайто ОУ
обучающиеся получают дополнительную занятость во внеучебное время (не учитывается значение прокси	-	-	-	-	-	-
Снижение количества правонарушений, совершившихся несовершеннолетними в год	отчет	10	1 год	Размер административных штрафов за правонарушение	-1900	Отчеты УМВД
Количество мероприятий в год	план мероприятий	5	1 год	Аренда помещений для проведения мероприятий	15000	Отчет Администрации района

Стейкхолдеры	Результаты	Мертвый груз	Атрибуция	Сокращение	Воздействие	Расчет социального возврата на инвестиции
Люди, у которых происходят изменения в результате деятельности	Описание	%	%	%	*Значение индикаторана прокси минус мертвый груз, перенос результатов и атрибуция**	Ставка дисконтирования		9,25%
	Как вы можете описать изменения?	Что изменилось бы при отсутствии деятельности?	Кто еще внес вклад в изменения?	Сокращается ли количество результата в будущем?		Год 1	Год 2	Год 3
Обучающиеся	обучающиеся завели новых друзей, связи	10	15	0	9 914 400	9914400	9074965,675	8922960
	за счет умеренной физической активности обучающиеся улучшают свою физическую форму	0	10	20	72000	72000	65903,89016	64800
	обучающиеся определились с профессией, выбрали профильное ОУ	15	25	0	2725312,5	2725312,5	2494565,217	2452781,25
Родители (законные представители) обучающихся	обучающиеся получают дополнительную занятость во внеучебное время	100	0	0	0	0	0	0
Администрация района	за счет проводимой работы у участников формируется правильный образ поведения	70	15	0	-4845	-4845	-4434,782609	-4360,5
Администрация района	Расширение спектра мероприятий гражданско-патриотической направленности	10	10	0	60750	60750	55606,40732	54675
Приведенная стоимость						12767617,5	11686606,41	11490855,75
Общая приведенная стоимость								35945079,66
Чистая приведенная стоимость								23681505,62
Социальный возврат								2,93:1

Вывод: для проекта каждый вложенный рубль генерирует социальные ценности на 3 рубля.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Достижение стратегической цели деятельности Центра осуществляется путём скоординированного выполнения взаимосвязанных по срокам, ресурсам и источникам финансового обеспечения мероприятий по реализации Программы развития 2020-2024.

В рамках основной деятельности:

- разработка и реализация инновационных программ, проектов, направленных на формирование активной жизненной позиции молодёжи, развитие самосознания в вопросах ответственного отношения к строительству своей жизни;

- взращивание и укрепление гражданской позиции и патриотизма, позитивного отношения к Вооружённым Силам РФ;

- формирование территориальной самоидентификации, культурных ценностей, социальных и нравственных норм, правовой культуры среди молодёжи;

- подготовка к службе в Вооружённых Силах РФ;

- обеспечение развития информационного пространства и расширение информационного поля учреждения для широкого информирования молодёжи города о деятельности Центра, способствующей активному включению её в жизнь города.

В рамках развития кадрового потенциала:

- обеспечение профессионального роста сотрудников Центра.

В рамках модернизации инфраструктуры:

- модернизация информационно-технологической структуры в рамках реализуемых проектов;

- создание комфортных и безопасных условий для молодёжи.

В рамках совершенствования организационной структуры центра и повышения эффективности управления:

- развитие организационной структуры Центра;

- модернизация административной системы управления;

- позиционирование и продвижение.

Перспективные результаты функционирования учреждения в результате системной деятельности, следующие:

1. Сохранение действующих объединений, традиционных мероприятий и их дальнейшее развитие.

2. Развитие традиционных мероприятий:

- расширение форм проведения ежегодных мероприятий, посвящённых Дню Победы (военно-спортивные соревнования, торжественные мероприятия, встречи с ветеранами, поздравление участников ВО войны, локальных конфликтов);

- организация и проведение учебно-тренировочных выездов, соревнований, мероприятий;

- организация профильных лагерей физкультурно-спортивной и историко-культурной направленности.

3. Расширение количества предоставляемых услуг, ориентированных на молодёжную аудиторию, через проектную деятельность и работу клубных формирований:

- организация и проведение Вахты Памяти в Дни Воинской Славы;

- организация и проведение учебно-тренировочных выездов;

- участие в организации и проведении военно-исторических фестивалей;

- организация и проведение системы мероприятий по патриотическому воспитанию в тесном взаимодействии и сотрудничестве с молодёжными Центрами сферы молодёжной политики, учреждениями образования, культуры, спорта и молодёжными общественными организациями;

- осуществление системы подготовки школьников по истории Отечества.

4. Развитие системы патриотического воспитания:

- пропаганда семейных ценностей и института брака;

- повышение компетентности родителей через проведение просветительских акций по вопросам семейного воспитания;

- разработка и реализация проектов, направленных на формирование семейных ценностей, развитие диалога поколений;

- пропаганда и популяризация семейных традиций, интереса к истории своего рода, памяти членов семьи прошлых поколений, чувства гордости достижениями и подвигами предков, в особенности тех, кто отдал свои жизни за Отчество;

- развитие системы семейного досуга.

5. Разработка качественного информационного обеспечения деятельности регионального центра:

- совершенствование структуры и функционирования сайта учреждения, странички;

- обеспечение развития информационного пространства и расширение информационного поля за счёт создания аккаунтов в социальных сетях;

- увеличение количества посещений за счёт включения новых рубрик, форумов, проектов, интернет-конкурсов.

6. Разработка и реализация социально-значимых новых проектов гражданско-патриотической направленности

7. Сформированная высокая гражданская позиция, патриотическое сознание занимающихся как молодых россиян, определяющих будущее России:

- участие в слётах, фестивалях военно-патриотических клубов;

- активное участие в жизнедеятельности регионального центра и города;

- ответственность и дисциплина воспитанников в отношении исполнения порученных дел. Забота и бережное отношение как в среде центра, так и к окружающему пространству (оформление клубного пространства, субботники, трудовые десанты);

- расширение и повышение активности молодёжи участием в единых мероприятиях системы патриотического воспитания.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Автор В.В., Автор В.Н., Автор А.Г., Методические рекомендации по оценке эффективности //Москва, 2000 г., - 421 с.

2. Синявская Т.Г., Трегубова А.А. Управление экономическими рисками: теория, организация, методы. Учебное пособие. / Ростовский государственный экономический университет (РИНХ). – Ростов-на-Дону, 2015. – 161 с.

3. Рождественская Н. В., Богуславская С. Б., Боброва О. С.: Оценка эффективности проектов некоммерческих организаций, социального предпринимательства и гражданских инициатив. — СПб, Издательство Политехнического университета, 2016. — 168 с.

4. Федеральный Закон от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации».

5. Постановление Правительства РФ от 26.12.2017 № 1642 «Об утверждении государственной программы РФ «Развитие образования» (2018-2025 гг.) - направление (подпрограмма) «Содействие развитию дошкольного и общего образования».

6. Национальный проект «Образование» (2019-2024 гг.), паспорт проекта утвержден президиумом Совета при Президенте РФ по стратегическому развитию и национальным проектами, протокол от 03.09.2018 №10.

7. Указ Президента Российской Федерации №204 «О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации до 2024 года», от 07.05.2018.

8. Распоряжение правительства РФ от 03.02.2010 №134-р «Об утверждении Концепции федеральной системы подготовки граждан Российской Федерации к военной службе на период до 2024 года»

9. Стратегия социально-экономического развития Санкт-Петербурга на период до 2035, от 19.12.2018

10. Постановление Правительства Санкт-Петербурга от 13.05.2014г. №355 (ред. от 14.06.2017) «О Стратегии экономического и социального развития Санкт-Петербурга на период до 2030 года».

11. Постановление Главного государственного санитарного врача РФ от 29 декабря 2010 года №189 Об утверждении СанПиН 2.4.2.2821-10 «Санитарно-эпидемиологические требования к условиям и организации обучения в общеобразовательных учреждениях» (с изменениями на 22 мая 2019 года).

ПЕРЕЧЕНЬ РИСУНКОВ

Рисунок 1. Модель Гранта ........................................................................................................ 17

Рисунок 2. Цепочка ценностей по М. Портеру ....................................................................... 19

Рисунок 3. Матрица стейкхолдеров ......................................................................................... 36

Рисунок 4. Организационная структура проекта .................................................................... 37

Рисунок 5. Иерархическая структура работ проекта ............................................................. 41

Рисунок 6. Матрица рисков ...................................................................................................... 43

ПЕРЕЧЕНЬ ТАБЛИЦ

Таблица 1. Оценка степени влияния ........................................................................................ 15

Таблица 2. Степень вероятности влияния ............................................................................... 15

Таблица 3. Анализ ресурсов компании ................................................................................... 17

Таблица 4. Функциональная классификация способностей фирмы ..................................... 19

Таблица 5. «Канва бизнес-модели» А. Остервальдера .......................................................... 20

Таблица 6. Оценка угрозы со стороны товаров – заменителей ............................................. 21

Таблица 7. Оценка внутриотраслевой конкуренции .............................................................. 21

Таблица 8. Оценка угрозы входа новых игроков ................................................................... 23

Таблица 9. Рыночная власть покупателя ................................................................................. 24

Таблица 10. Оценка угрозы со стороны поставщиков ........................................................... 24

Таблица 11. Результаты анализа внутренней среды .............................................................. 25

Таблица 12. Поиск возможностей ............................................................................................ 26

Таблица 13. Поиск угроз ........................................................................................................... 26

Таблица 14. Выбор сильных сторон ........................................................................................ 27

Таблица 15. Выбор слабых сторон ........................................................................................... 28

Таблица 16. Таблица SWOT ..................................................................................................... 28

Таблица 17. Участники проекта ............................................................................................... 34

Таблица 18. Стейкхолдеры проекта ......................................................................................... 35

Таблица 19. План управления коммуникациями .................................................................... 37

Таблица 20. Распределение функциональных обязанностей команды
управления проектом ................................................................................................................. 38

Таблица 21. Этапы реализации проекта .................................................................................. 41

Таблица 22. Бюджет проекта .................................................................................................... 42

Таблица 23. Риски при реализации проекта ............................................................................ 43

Таблица 24. Качественная оценка рисков ............................................................................... 44

Таблица 25. Реестр рисков ........................................................................................................ 45

Таблица 26. Доходы Центра ..................................................................................................... 48

Таблица 27. Налогообложение ................................................................................................. 48

Таблица 28. Расходы на оплату труда ..................................................................................... 48

Таблица 29. Прямые расходы ................................................................................................... 49

Таблица 30. Текущие расходы .................................................................................................. 50

Таблица 31. Источники финансирования Центра .................................................................. 50

Таблица 32. Социальный возврат на инвестиции SROI......................................................... 51

ПРИЛОЖЕНИЯ

Календарный план-график реализации проекта.

Скачать материал

Скачать материал "Выпускной аттестационный проект "СОЗДАНИЕ ЦЕНТРА ДОПРИЗЫВНОЙ ПОДГОТОВКИ МОЛОДЕЖИ В ВОЗРАСТЕ ОТ 8 ДО 18 ЛЕТ НА БАЗЕ ГБОУ ШКОЛЫ №39 НЕВСКОГО РАЙОНА САНКТ-ПЕТЕРБУРГА""

Как учитель может зарабатывать на Инфоуроке?

Скачать материал

Найдите материал к любому уроку, указав свой предмет (категорию), класс, учебник и тему:

6 672 484 материала в базе

Найти материалы

Скачать материал

Другие материалы

docx

Методическая разработка: "Справка по проверке журналов №1"

22.12.2022
185
11

docx

Методическая разработка: " Приказ о надбавках за кабинет"

22.12.2022
108
0

docx

Методическая разработка: "Приказ об организации питания в школе"

22.12.2022
122
4

docx

Методическая разработка: " Приказ ПМПК"

22.12.2022
86
1

docx

Методическая разработка: Приказ о назначении руководителей методических объединений"

22.12.2022
281
23

docx

Методическая разработка: Приказ о выплате почетным работникам"

22.12.2022
1240
25

docx

Методическая разработка: "Приказ о надбавках за проверку тетрадей"

22.12.2022
653
24

pptx

Презентация на тему: "Педсовет№5 от 31.05.2019г"

22.12.2022
71
4

Вам будут интересны эти курсы:

Оставьте свой комментарий

Авторизуйтесь, чтобы задавать вопросы.

Скачать материал
- 23.12.2022 295
- DOCX 1.3 мбайт
- Оцените материал:
Настоящий материал опубликован пользователем Козуб Марина Владимировна. Инфоурок является информационным посредником и предоставляет пользователям возможность размещать на сайте методические материалы. Всю ответственность за опубликованные материалы, содержащиеся в них сведения, а также за соблюдение авторских прав несут пользователи, загрузившие материал на сайт

Если Вы считаете, что материал нарушает авторские права либо по каким-то другим причинам должен быть удален с сайта, Вы можете оставить жалобу на материал.
Удалить материал
Автор материала

Козуб Марина Владимировна
- На сайте: 8 лет
- Подписчики: 0
- Всего просмотров: 11202
- Всего материалов: 8