Курсовая на тему "Сопротивление учителей нововведениям"

Департамент образования города Москвы

Самарский филиал

Государственного автономного образовательного учреждения

высшего образования города Москвы

«Московский городской педагогический университет»

Факультет информатики и управления

Кафедра прикладной экономики и менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему «Сопротивление персонала нововведениям: причины, формы, диагностика и пути преодоления»

(на примере МБОУ Школа № 122 г.о. Самара)

по дисциплине Управленческие решения

Выполнил:

Студент (ка) 2 курса

Сухочева А.И.

Научный руководитель:

Новак Л.В.

Самара 2017

Содержание

Введение. 4

1. Теоретические аспекты сопротивления персонала нововведениям в организации  6

1.1 Понятие и виды сопротивления персонала нововведениями. 6

1.2 Причины сопротивления персонала нововведениям в организации. 8

1.3 Способы преодоления сопротивления персонала организации нововведениям  15

2. Анализ реагирования сотрудников организации на нововведения на примере МБОУ школа №122 г.о.Самара. 17

2.1 Общая характеристика управления персоналом в организации. 17

2.2 Анализ факторов и причин сопротивления педагогического коллектива школы нововведениям. 19

3. Пути совершенствования пресечения сопротивления персонала нововведениям в организации. 23

Библиографический список. 25

Приложения. 26

Введение

Успешность введения инноваций осуществляется при грамотной организации инновационного процесса. В инновационный процесс входят организационно-экономические и социокультурные условия нововведения, так как управление внедрением нововведений предполагает определённое взаимодействие подразделений в организации, обучение и переподготовку специалистов, планирование, разработку необходимых стимулов, преодоление барьеров и последствий.

В большинстве случаев нововведения в обществе и профессиональной деятельности сопровождаются конфликтами на субъективном уровне в форме сопротивления изменениям. Сопротивление изменениям заложено в самой природе человека. Известно, что поведение каждого человека ориентировано, прежде всего, на устойчивость, социальный порядок. При традиционных условиях действия членов организации привычны, во многом основаны на автоматизме (т.е. из активного сознания вытесняются рутинные нормы и правила поведения); другими словами, стабильная ситуация представляется как обыденная и удобная. Для внедрения инноваций приходится преодолевать сопротивление изменениям.

Цель курсовой работы — изучить причины сопротивления персонала нововведениям в организации, разработать методику борьбы с данным явлением.

Задачи курсовой работы:

1) рассмотреть виды сопротивления персонала нововведениям в организации;

2) изучить причины сопротивления персонала нововведениям в организации;

3) проанализировать реакцию персонала на нововведения в конкретной организации;

4) разработать пути совершенствования работы с персоналом для сведения к минимуму сопротивления нововведениям.

1. Теоретические аспекты сопротивления персонала нововведениям в организации

1.1 Понятие и виды сопротивления персонала нововведениями

Сопротивление персонала – это любые действия персонала, направленные на задержку или противодействие организационным изменениям в предприятии». Отсутствие такого сопротивления в ответ на изменения – крайне редкое явление. Организационными изменениями можно называть любые действия, направленные на качественное улучшение работы предприятия. Или же, если говорить проще, это нововведения, которые могут улучшить работу предприятия: изменение целей предприятия, технологии, техники, структуры и т.д.

Сопротивление может носить как открытый, так и скрытый характер, и любому начальнику или менеджеру предпочтительней открытый тип характера. Он характеризуется активной деятельностью персонала – возмущением, жалобами, забастовками, акциями протеста, отклонением от внедрения инновации в работу, бойкотами и т.п. В таком случае намного легче понять, чем недоволен персонал, какие конкретные действия его не утраивают. Когда же сопротивление скрытое, или пассивное, то оно выражается в виде равнодушия к изменениям, снижения производительности или желания работника перейти на другую работу. Зачастую сложно бывает понять, что именно не нравится персоналу в нововведении – вроде как все согласны, открытого сопротивления нет, никто не оспаривает необходимость изменения, однако никакого эффекта от реализуемых действий нет.

Существует три типа сопротивления персонала: индивидуальное, групповое и организационное.

Причинами индивидуального сопротивления могут быть:

1. Страх. Это может быть страх потери работы, уменьшения заработной платы, потери льгот и привилегий; страх потери имиджа или авторитета (особенно для менеджеров и руководителей). Так же работник может бояться или не желать получить дополнительную ответственность и обязанности. Фактором страха может так же служить боязнь разрыва сложившихся в коллективе определенных отношений.

2. Недостаточность информации. Часто фактором, способствующим сопротивлению сотрудников нововведениям, является недостаток информации, из-за чего могут сложиться следующие ситуации:

-   сотрудники просто не понимают, зачем нужны изменения, какую пользу они принесут компании и им, в частности;

-   сотрудники не считают эти изменения необходимыми, по их мнению, компания развивается и так хорошо, и нет смысла что-то менять;

-   сотрудники не понимают, что требуется именно от них для введения нововведений: они просто не знают, что им делать и это вызывает недоверие и сомнение в способах введения изменений;

-   не имеют общего представления о системе изменений: они знают только то, что должно измениться в частности для них, но не видят «общую картину» изменений в предприятии.

3. Ограниченность сотрудника. Сотрудник может не желать менять свои привычки, осваивать новые методы работы, или же он может сомневаться в своей профессиональной компетентности относительно нововведений, и, как следствие, бояться не справиться с новыми функциями или обязанностями. Сотрудник может сопротивляться изменениям так же из-за неверия с собственными возможностями или из-за нежелания брать на себя дополнительные функции, решения и новую ответственность.

Индивидуальное сопротивление может перерасти в групповое, причинами которого могут быть:

-           нарушение установившихся взаимоотношений между сотрудниками;

-           угроза балансу сложившейся власти, а так же авторитет коллег;

-           нежелание меняться внутри коллектива;

-           эффект инерции, чувство привязанности к группе;

-           ломка социальных устоев и др.

Следующий тип – организационный. Причинами такого сопротивления могут являться:

-           неготовность коллектива к изменениям – чаще всего это морально-писхологическое неприятие нововведений;

-           неудачный прошлый опыт внедрения изменений;

-           непланомерное вовлечение персонала;

-           несоответствие изменений стратегии предприятия, его структуре, либо корпоративной культуре.

-           разобщенность внешней и внутренней политики предприятия и др. Сопротивление персонала нововведениям может привести к снижению

производительности, увеличению затрат времени и средств необходимых для введения нововведения, увеличению социальной напряженности на предприятии, и возникновению конфликта внутри предприятия, к снижению авторитета руководителя и, как к итогу, к полному провалу введения инновации.

1.2 Причины сопротивления персонала нововведениям в организации

Поскольку видение нового, необходимость перемен чаще всего понимают на верхних уровнях управления организацией, сопротивление может происходить практически на всех нижестоящих уровнях. Сила сопротивления во многом зависит от степени информированности членов организации относительно ее внешней по-литики, от понимания не только важности проводимых изменений для всей органи-зации, но и видения собственной роли в измененной организации. При этом каж-дый член организации должен соотносить инновации с собственными целями и собственной выгодой.

Для понимания сущности причин сопротивления важно проанализировать природу психологических барьеров в условиях внедрения нововведений. В научной литературе психологические барьеры рассматриваются как:

1) форма социально-психологического климата коллектива в условиях инноваций в виде негативных психических состояний работников, вызванных нововведениями;

2) совокупность действий, суждений, понятий, умозаключений и эмоциональных переживаний работников, в которых осознаваемые или неосознаваемые, скрыто или явно, преднамеренно или непреднамеренно выражаются негативные психические состояния.

В качестве параметров психологических барьеров выделяют [4]:

1) составляющие барьера, т.е. конкретные факторы, вызывающие негативную реакцию людей;

2) степень психологического барьера, определяемую количеством людей, имеющих негативные психические состояния; 3) характер и формы проявления негативных реакций работников: пассивные формы проявления, активные, крайние.

Выделяют следующие положительные факторы психологических барьеров. Во-первых, барьеры нередко препятствуют проведению в жизнь скоропалительных и недостаточно продуманных волевых инновационных решений, для которых еще не созрели объективные условия или которые не соответствуют имеющимся потребностям. Они также препятствуют таким модификациям нововведения, которые извращают его первоначальный смысл, и предохраняют, таким образом, соответствующую сферу деятельности людей от преждевременных или вредных для нее нововведений.

Во-вторых, психологические барьеры выполняют катализирующую функцию. Они активизируют деятельность инициаторов нововведения, заставляют их существенно увеличивать свои усилия, не останавливаться на достигнутом, а выявлять недостатки своего первоначального замысла и искать более совершенные варианты. В то же время барьеры активизируют не только новаторов, но и все сообщество, побуждают задуматься над сложившейся ситуацией, обращают внимание на их роль и «весомость» их мнения.

В-третьих, психологические барьеры выполняют индикаторную функцию, оперативно, надежно информируют новаторов о конкретных слабостях принятого решения, выявляют все недостаточно проработанные элементы инновации, показывают основные направления необходимой корректировки [3;4].

Антиинновационный барьер − понятие, традиционно используемое в социологической и психологической литературе. Психологический, внутриличностный барьер обусловлен как индивидуальными особенностями личности, так и социально-психологическими чертами той организации, в которой человек работает. Внешне этот барьер выступает в защитных высказываниях, которые часто отражают стереотипы, существующие в обществе относительно конкретных инноваций. А. И. Пригожин выделяет несколько инновационных стереотипов, построенных по типу: «Да, но...». Большинство из них применимо к ситуациям нововведений в организациях [5]:

1.                  «Это у нас уже есть». Приводится пример, действительно сходный в некоторых чертах с предлагаемым новшеством. В этом случае оппонент вынужден доказывать значимость различий и обманчивость сходства. Тут есть реальный шанс поставить исход дела в зависимость от искусства полемики обеих сторон, поскольку аргументам различия нетрудно противопоставить контраргументы сходства, ничуть не ставя под сомнение необходимость перемен вообще, а только целесообразность именно данного предложения.

2.                  «Это у нас не получится». Перечисляется ряд особенностей, объективных условий, которые делают невозможным данное нововведение, причем все они не могут быть известны оппоненту: если он «свой», то преобладают доводы внешнего порядка, если извне, то упор делается на местную специфику («У нас нет материальной базы»).

3.                  «Это не решает наших главных проблем» − поза сторонника радикальных решений. Инноватор в этом случае получает черты недостаточно смелого и активного проводника подлинного прогресса. Поскольку разведение главного и второстепенного - дело интерпретации, возможность отвода всегда гарантирована («От применения групповых форм обучения на уроке ничего не изменится, устарела вся классно-урочная система»).

4.                  «Это требует доработки». У новшества выделяются его действительные недостатки, ограничения, недоработанные элементы, которые всегда неизбежны, ибо всякий проект нуждается в апробации и доводке в рабочем режиме. Однако тем самым новшество наделяется характеристикой «сырого», «недодуманного до конца», а значит, хотя и очень нужного, но не готового к применению.

5.                  «Здесь не все равноценно» — ставка на отсечение некоторых деталей по любому из названных выше соображений, отчего новшество либо становится «безобидным» по своему инновационному потенциалу, «приручается», либо оказывается бессмысленным по той же причине, т.к. ощутимого эффекта уже не предвидится.

6.                  «Есть и другие предложения». Подразумевается вполне реальная альтернатива данному новшеству, выдвигаемая другими авторами. Тогда оппонент ставится в конкурентные отношения с параллельными инноваторами. Это перемещает проблему решения вопроса в сферу их взаимоотношений между собой.

Есть немало вариантов отторжения новшества и тогда, когда его жизненный цикл начался. Но все это характеризует проявление антиинновационного сознания и поведения на стадии восприятия новшества. Когда же начавшийся инновационный процесс все-таки переходит в нововведение, то для его остановки существует не менее отработанный набор методов.

Среди них наиболее распространенными считаются следующие: «метод конкретизирующих документов» − главное не допустить широты распространения новшества, объема содержания; «метод частичного внедрения» − введение только одного элемента; «метод вечного эксперимента» − искусственная задержка в экспериментальном статусе; «метод отчетного внедрения» — искажение подлинного внедрения; «метод параллельного внедрения» − новшество сосуществует со старым. Многие элементы не замещаются новыми, а продолжают действовать вместе с ними.

Существуют и другие внутренние причины, связанные с психологическими барьерами сопротивления новому. Среди них можно назвать страх как боязнь обнаружения собственной некомпетентности, личностной несостоятельности, тревоги по поводу своей самооценки. Одной из причин отсутствия восприятия инноваций является неразвитая мотивация достижений, когда у работника преобладает ориентация на избегание неудач, что влечет за собой уклонение от нововведений, в которых видится риск и работа на сверхусилиях.

Исследования показывают, что для успешного преодоления психологических барьеров необходимо существенно изменить некоторые стереотипы обыденного сознания, которые мешают эффективно осуществлять нововведения.

Совокупность целей человека, организующих мышление и поведение, определяется усвоенными ценностями, а вновь поступающие сведения потребуют серьезных коррективов этих ценностей и даже всей иерархии в целом. Когда механизмы защиты человека не допускают глубинных нарушений модели деятельности, наступает период стабилизации личности. Стабилизация проявляется в устранении или сведении к минимуму отрицательных эмоций − страха, тревоги, угрызений совести.

Инновационный риск является одним из важных моментов принятия решения об изменении своего поведения. В это время затрачиваются усилия, средства при неопределенном соотношении выигрыша и потерь, шанса на удачу и краха. Отношение работника строится на смешении боязни и увлеченности новшеством. Суть поискового риска состоит в вероятности выбора верного пути доведения новой идеи до ценного новшества. Внедренческий риск возникает при попытке перевода новшества в нововведение, сопоставления желательных и вредных последствий такого перевода [4].

Для преодоления этих психологических барьеров, то есть для создания условий, способствующих формированию готовности к принятию новых форм и методов профессиональной деятельности, необходимо выполнение следующего ряда задач: формирование доверия к предстоящему нововведению; повышение профессиональной компетентности членов организации; преодоление страха перед изменением; демонстрация и доказательства преимуществ и выгоды предстоящих инноваций; дискредитация настоящего социального статуса; сплочение сторонников преобразования.

Управление инновационными процессами в организации, в том числе и сопротивлениями нововведений, может быть представлено в виде совокупности взаимосвязанных форм и методов управления как инновационной деятельностью организации, так и инновационным потенциалом личности. Где потребности, ценности и мотивы работников совпадают с выбранными ценностями и стратегическими целями развития организации, содержание производственной деятельности организации является условием и создаёт возможности для инновационного развития персонала, а выбранные методы руководства развивают профессиональные способности работников (рис. 1).

Рисунок 1 -  Технология взаимодействия организации и персонала в процессе инновационного развития

Следует отметить, что инновационное развитие можно рассматривать как двустронний процесс циклических изменений в практике управления организации, стимулирующей циклические изменения форм активности личности. Инновационный потенциал личности может быть рассмотрен как интегрированная совокупности способностей и возможностей персонала по реализации инновационного развития организации, где инновационный потенциал личности является динамичной системой, управление развитием которой обусловливает эффективное функционирование и развитие организации в целом [6]. Таким образом, диагностика инновационного потенциала организации и личности работников, а также психологических причин сопротивлений нововведениям занимает важное место в системе акмеологического сопровождения развития персонала в современных организациях.

1.3 Способы преодоления сопротивления персонала организации нововведениям

Чтобы этого не допустить, предприятие должно бороться с сопротивлением персонала, однако сделать это не так-то просто: не существует никаких специальных систем или моделей, способных решить все подобные проблемы предприятия, однако, есть несколько методов, которые могут помочь менеджеру справиться со стоящей перед ним проблемой:

1. Информирование. Лучше всего, если первое информирование о предстоящих изменениях будет преподнесено заранее от наиболее авторитетного источника. Информация должна быть как можно более полной, объективной и четкой, а так же, содержать всю необходимую информацию о выгодности этих нововведений для тех работников, кого это может затронуть. Люди должны понять, в чем конкретно суть изменений, зачем и чего следует от них ожидать.

2. Вовлечение персонала. Следует вовлекать в происходящие изменения как можно большую часть лояльно настроенного персонала, а так же, стараться всеми возможными способами привлечь лидеров неформальных групп.

3. Помощь и поддержка. Менеджер, по мере своих сил, должен минимизировать своему персоналу неудобства от нововведений, а так же снизить все тяготы изменений: помочь с переподготовкой, дополнительным отдыхом, трудоустройством.

4. Переговоры и соглашения. Когда сопротивление персонала становится слишком сильным, необходимо использовать весь возможный арсенал средств борьбы с этим. И одно из наиболее эффективных средств – добиться компромисса между сотрудниками и руководством путем обсуждения и выявления общих целей и ориентиров.

5. Обеспечение дополнительного стимула. Можно попытаться мотивировать сотрудников материальной выгодой. Однако, стимул может быть не только финансовым – можно временно «заморозить» сокращение штатов сотрудников и т.п.

6. Методы принуждения. Когда другие способы не работают, можно попробовать и более жесткие меры – надавить на определенных сотрудников, принять административные меры – санкции, кадровые перестановки и назначения, а так же, увольнения. Однако такие меры следует применять лишь в крайнем случае.

Изменения не должны быть большой неожиданностью для персонала, а так же, нельзя их начинать в то время, когда в коллективе напряженная обстановка. В общем, стоит отметить, что сопротивление персонала лучше стараться предотвращать, чем избавляться позже от последствий.

2. Анализ реагирования сотрудников организации на нововведения на примере МБОУ школа №122 г.о.Самара

2.1 Общая характеристика управления персоналом в организации

Полное наименование организации - муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение «Школа № 122 имени Дороднова В.Г.» городского округа Самара;  сокращенное наименование - МБОУ Школа №122 г.о.Самара.

Юридический и фактический адрес МБОУ Школа №122 г.о.Самара - 443028, Самарская область, г.Самара, Красноглинский район, пос.Мехзавод, квартал 6, № 1.

Школа создана в виде муниципального бюджетного учреждения, тип -  общеобразовательное учреждение.

МБОУ Школа №122 г.о.Самара осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией Российской Федерации, Конвенцией о правах ребенка, Федеральными законами Российской Федерации, законами Российской Федерации, указами Президента Российской Федерации, постановлениями Правительства Российской Федерации, приказами    и    распоряжениями государственных и муниципальных органов управления образованием, иными нормативными актами и собственным Уставом.

Управление Школой осуществляется на основе сочетания принципов единоначалия и коллегиальности.

Коллегиальными органами управления Школой являются Общее собрание работников Школы, Совет Школы, Педагогический совет Школы.

Общее собрание работников составляют все работники Школы. Общее собрание работников является постоянно действующим органом, собирается не реже одного раза в год. Из числа присутствующих на Общем собрании работников избирается председатель.

В случае необходимости инициативой внеочередного созыва Общего собрания работников обладают директор Школы, председатель Общего собрания работников, а также не менее 1/3 состава его членов.

К компетенции Общего собрания работников Школы относятся:

-       принятие Правил внутреннего трудового распорядка Школы;

-       заключение Коллективного договора;

-       заслушивание ежегодного отчета директора Школы о выполнении Коллективного договора;

-       определение численности и срока полномочий Комиссии по трудовым спорам Школы, избрание ее членов;

-       рассмотрение спорных и конфликтных ситуаций, касающихся отношений между работниками Школы;

-       рассмотрение вопросов, связанных с соблюдением законодательства о труде работниками Школы, органами управления Школой, а также положений Коллективного договора между Школой и работниками Школы;

-       рассмотрение вопросов, касающихся улучшения условий труда работников Школы;

-       представление педагогических и других работников к различным видам поощрений;

-       выдвижение коллективных требований работников Школы и избрание полномочных представителей для участия в разрешении коллективного трудового спора;

-       избрание представителей в комиссию по урегулированию споров между участниками образовательных отношений Школы прямым открытым голосованием.

2.2 Анализ факторов и причин сопротивления педагогического коллектива школы нововведениям

Для определения сплоченности коллектива и выявления основных причин сопротивления нововведениям была рассмотрена и применена методика, основывающаяся на социометрии трудовых отношений. Цель данной методики – это оценка психологически обусловленных видов сопротивления. В ходе проведения исследования были определены общности, склонные к сопротивлению, и вероятные формы сопротивлений членов педагогического коллектива МБОУ Школа №122 г.о.Самара. Однако проведение анализа было ограничено рядом факторов:

-       изменение интенсивности и формы сопротивлений;

-       смещенность конфликта (оппортунизм работника);

-       невозможность систематизации контекста человека из-за его неосознанности поведения.

С помощью данной методики были определены:

-       уровень сплоченности коллектива;

-       связи, характеризующие сплоченность;

-       неформальные лидеры и аутсайдеры;

-        симпатии и антипатии работников относительно служебных авторитетов.

Предлагаемая методика прогнозирования психологически обусловленных видов сопротивления в тезисной форме представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Этапы методики прогнозирования сопротивления

Этап	Инструментарий	Результат	Обозначение
Идентификация рутинных общностей	Моделирование бизнес-процессов в составе рутин, подлежащих трансформации, определение их владельцев, участников и пользователей	Члены общностей по трансформации функциональных рутин (совокупности работников по их формальной принадлежности к целевым и подчиненным бизнес-процессам соответственно)
	Опрос — филологический анализ ментальных, культурных, институциональных и когнитивных особенностей работников	Члены общности по трансформации фундаментальных рутин, но не объединенных бизнес-процессами
		Отсутствие общности работника
Определение сплоченности рутинных общностей	Опрос — определение индекса сплоченности или разобщенности работников по выявленным общностям	Сплоченные общности
		Не сплоченные общности
		Характер отношений: положительный,отрицательный, взаимно положительный, взаимно отрицательный
Определение авторитета работников	Опрос	Относительный служебный авторитет работников
Определение ведущего стиля конфликтного взаимодействия	Тест К. Томаса	Позиционирование работников по оси ординат	–
Анализ потенциала работников по преодолению барьеров изменений	Тестирование, ситуационное моделирование, анализ прецедентов	Позиционирование работников по оси абсцисс	–
Матричное позиционирование работников	Предлагаемая методика обобщения первичной информации	Матрица позиционирования работников	–
Коррекция матричного позиционирования работников	Интервьюирование	Уточнение перспективы динамики позиционирования работников с учетом контекста
Интерпретация результатов	Методика обобщения информации	Прогноз сопротивления по видам	–

Сплоченность (U) рутинной общности определяется индексом

где:

kmp, kmn - число взаимно положительных и взаимно отрицательных оценок соответственно,

n - количество членов рутинной общности или ее искусственной группы, n [3; 30].

Общность считается сплоченной при U [0; 2; 1].

Относительная оценка профессиональной авторитетности i-го члена рутинной общности количественно определяется индексом Ai:

где:

kpi, kni - число положительных и отрицательных оценок, полученных i-м членом тестовой группы соответственно.

Очевидно, что Ai [-1; 1]. Тогда диаметр окружности (di), графически отражающий авторитет работника, определяется условием

где:

dmax - диаметр, отражающий наиболее авторитетного работника.

Предпочитаемый работником стиль конфликтного поведения определяется с помощью известного теста К. Томаса [Приложение 1].

Графическое изображение обобщенной информации, полученной в МБОУ Школа №122 г.о.Самара, представлено на рисунке 2.

Рисунок 2 – Позиционирование социометрических статусов работников МБОУ Школа №122 г.о.Самара

Можно сказать, что в организации присутствуют индивидуальные и групповые виды сопротивлений, обусловленные разновозрастным составом коллектива, где преобладает число, так называемого «молчаливого поколения» и «поколения бэби-бум», что объясняет повышенный уровень сопротивлений. Однако в последнее время в организации наблюдается приток  молодых специалистов, что значительно упрощает процесс нововведений. При возникновении конфликтных взаимодействий преимущественными являются стили сотрудничества и компромисса, что говорит о высокой корпоративной культуре и неформально налаженных отношений внутри коллектива.

3. Пути совершенствования пресечения сопротивления персонала нововведениям в организации

Существует много видов кадровых инноваций, выделяемых по различным критериям, однако для успешного воплощения их в жизнь необходимо организовать правильный процесс управления нововведениями, предполагающий обеспечение эффективных темпов и масштабов обновления кадровой работы в соответствии с перспективными и текущими развития организации. Процесс управления кадровыми инновациями включает ряд этапов, а именно: определение потребности в нововведениях; сбор информации о нововведениях; предварительный их отбор с помощью определенных критериев; принятие решения о внедрении нововведений и непосредственно внедрение, использование и сопровождение нововведений. Все эти этапы, причем в большей степени последний, могут сопровождаться инновационным конфликтом, так как и отдельные работники, и коллектив в целом могут сопротивляться нововведениям в кадровой работе.

Для преодоления сопротивления изменениям директор школы может применять различные методы. Один из наиболее естественных - предоставление информации о предстоящих изменениях. Можно вовлекать педагогический коллектив в проектирование и осуществление инновации, оказать им помощь и поддержку, необходимую в изменяющихся условиях. Для достижения компромиссов целесообразно проводить переговоры с отдельными сотрудниками и их группами. Главный же метод, по мнению отдельных исследователей, заключается в создании особой инновационной атмосферы в компании. При всем необходимо помнить о том, что наибольший эффект приносит только совместное использование нескольких подходящих методов.

Таким образом для МБОУ школа №122 г.о.Самара можно рекомендовать следующие способы уменьшить или устранить сопротивление сотрудников нововведениям:

1. Открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены.

2. Привлечение сотрудников к принятию решений даёт возможность некоторым их них, которые могут оказать сопротивление, свободно выразить своё отношение к нововведениям.

3. Психологическая и организационная поддержка является средством, с помощью которого сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Возможна дополнительная профессиональная подготовка для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями.

4. Уступки и формирование улучшенных условий, материальных, служебных и творческих привилегий.

5. Кооптация (введение в состав выборного органа новых членов либо кандидатов собственным решением данного органа без проведения дополнительных выборов) сотрудников, оказывающих сопротивление, в ведущую группу осуществлению нововведения.

6. Выборочное использование информации с целью оказать желаемые воздействия на подчинённого.

7. Принуждение с угрозой лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы с целью получения согласия на перемены.

Библиографический список

1.     Деркач А.А. Акмеологические стратегии развития. Монография. М.: РАГС, 2006.

2.     Ермолаева Е.П. Психология социальной реализации профессионала. М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 2008.

3.     Коростылева Л.А., Советова О.С. Психологические барьеры и готовность к нововведениям. СПб., 1995.

4.     Михайлова О.Б. Методологические основы исследования инновационного потенциала личности //Вестник университета (ГУУ), 2010, № 21. С.71-75.

5.     Михайлова О.Б. Психологические причины сопротивлению персонала нововведениям в организации // Акмеология. 2012. № 2 (42). С. 79-82.

6.     Назметдинова С.С. Психологические барьеры и барьероустойчивость в профессиональной деятельности учителя: Дис. ... канд. психол. наук: 19.00.13: Москва, 2004.

7.     Портнова Н.Ю. Сопротивление персонала организационным изменениям и методы его преодоления // Проблемы и перспективы развития науки в России и мире: сборник статей Международной научно-практической конференции. - М.. 2016. С. 146-149.

8.     Пригожин А.И. Современная социология организаций. М., 1995.

9.     Прихач А.Ю. Преодоление сопротивления персонала нововведениям // В сборнике: Государственное управление и экономика: современное состояние и перспективы развития материалы международной научно-практической конференции. - Спб.,  2016. С. 98-103.

Приложение 1

Опросник К.Томаса

Цель: выявление стиля поведения.

Порядок исследования: опросник состоит из 12 суждений о поведении индивида в конфликтной ситуации, которые в различных сочетаниях сгруппированы в 30 пар. Респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения. Тест возможно использовать в групповом варианте как в сочетании с другими тестами, так и отдельно. Затраты времени - не более 15-20 мин.

Инструкция: «Вашему вниманию предлагается 30 утверждений, касающихся поведения человека в конфликтных ситуациях. Прочтите последовательно каждое из них и выберите то, которое соответствует Вашему представлению о  своём поведении в конфликтной ситуации».

Текст опросника

1. А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

      Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба не согласны.

2.   А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

      Б. Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого и моих собственных.

3.  А. Я обычно настойчиво стремлюсь добиться своего.

     Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

4.  А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

     Б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека

5.  А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.

     Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6.  А. Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя.

     Б. Я стараюсь добиться своего.

7. А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

    Б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

8. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

    Б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

9.  А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

     Б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10. А. Я твердо стремлюсь достичь своего.

      Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11. А. Первым делом я стараюсь определить то, в чем состоят все интересы и вопросы.

      Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

12.А. Зачастую я стараюсь избегать занимать позицию, которая может вызвать споры.

      Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

13. А. Я предлагаю среднюю позицию.

      Б. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.

14.  А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

      Б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущество моих взглядов.

15. А. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

       Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.

16. А. Я стараюсь не задеть чувства другого.

      Б. Я стараюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17. А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.

      Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18. А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

      Б. Я даю другому возможность остаться при своем мнении, если он тоже идет мне навстречу.

19. А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

       Б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы решить его окончательно.

20. А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

      Б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21. А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

      Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22. А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей позицией и точкой зрения другого человека.

      Б. Я отстаиваю свои желания.

23. А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

     Б. Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24. А. Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.

     Б. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.

25. А. Я пытаюсь показать другому логику и преимущество моих взглядов.

      Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

26. А. Я предлагаю среднюю позицию.

      Б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания другого.

27. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

      Б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

      Б. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

29. А. Я предлагаю среднюю позицию.

      Б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

30. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

      Б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим заинтересованным человеком могли добиться успеха.

Бланк опросника

№	А	В	№	А	В	№	А	в
1			11			21
2			12			22
3			13			23
4			14			24
5			15			25
6			16			26
7			17			27
8			18			28
9			19			29
10			20			30

Ключ к тесту

1.         Избегание — это отсутствие стремления к сотрудничеству, но одновременно с этим нет и стремления к достижению своих целей; участники (или один из них) делают вид, что конфликта вообще нет, игнорируют его (1А, 5Б,6А, 7А, 9А, 12А, 15Б, 17Б, 19Б, 23А, 27А, 29Б).

2.         Уступчивость -  принесение  своих  интересов  в жертву другому, согласие на свой проигрыш ради сохранения хороших отношений (1Б, ЗБ, 4Б, 11Б, 15А, 16А, 18А,21А, 24А, 25Б, 27Б.30А).

3.        Компромисс - обмен взаимными частичными уступками. Оба участника частично выигрывают, но и частично вынуждены отказаться от своих целей, что сохраняет напряженность и  может  привести  к возобновлению  конфликта (2А, 4А, 7Б, 10Б, 12Б, 13А, 18Б, 20Б, 22А, 24Б,26А, 29А).

4.        Соперничество - стремление добиться своего в ущерб другому и во что бы то ни стало (ЗА, 6Б, 8А, 9Б, 10А, 13Б,14Б, 16Б, 17А, 22Б, 25А, 28А).

5.       Сотрудничество - совместный поиск решений, полностью удовлетворяющих интересы обоих участников (2Б,5А, 8Б, НА, 14А, 19А, 20А, 21Б, 23А, 26Б, 28Б, ЗОБ).

Краткое описание документа:

В большинстве случаев нововведения в обществе и профессиональной деятельности сопровождаются конфликтами на субъективном уровне в форме сопротивления изменениям. Сопротивление изменениям заложено в самой природе человека. Для внедрения инноваций приходится преодолевать сопротивление изменениям.

Сопротивление персонала – это любые действия персонала, направленные на задержку или противодействие организационным изменениям в предприятии». Отсутствие такого сопротивления в ответ на изменения – крайне редкое явление. Организационными изменениями можно называть любые действия, направленные на качественное улучшение работы предприятия. Или же, если говорить проще, это нововведения, которые могут улучшить работу предприятия: изменение целей предприятия, технологии, техники, структуры и т.д.

Сопротивление может носить как открытый, так и скрытый характер, и любому начальнику или менеджеру предпочтительней открытый тип характера. Он характеризуется активной деятельностью персонала – возмущением, жалобами, забастовками, акциями протеста, отклонением от внедрения инновации в работу, бойкотами и т.п. В таком случае намного легче понять, чем недоволен персонал, какие конкретные действия его не утраивают. Когда же сопротивление скрытое, или пассивное, то оно выражается в виде равнодушия к изменениям, снижения производительности или желания работника перейти на другую работу. Зачастую сложно бывает понять, что именно не нравится персоналу в нововведении – вроде как все согласны, открытого сопротивления нет, никто не оспаривает необходимость изменения, однако никакого эффекта от реализуемых действий нет.

Существует три типа сопротивления персонала: индивидуальное, групповое и организационное.