«Психологические барьеры общения в системе «начальник–подчиненный».

«Психология управления»

Проект №1 «Психологические барьеры общения в системе «начальник–подчиненный».

Психологические барьеры в системе «начальник –подчинённый» для образовательной организации не вызывает сомнения, так как от слаженности во взаимодействии руководителя и подчинённых зависит успешность деятельности организации. Если руководитель не развивает самостоятельность и ответственность подчинённых, то дело стопорится, не движется в отсутствии начальника, так как подчинённые, боясь что-либо сделать не так, не делают ничего. Негативное отношение начальника к коллективу или его отдельным членам создаёт нездоровый микроклимат, лихорадит коллектив, создаёт атмосферу зависти, «наушничества», трудности в общении не только в системе «начальник- подчинённый», но и между членами коллектива.

Общение в системе «начальник-подчинённый»- это управляемое общение и управляться оно должно именно профессионалом. Прежде, чем начать управлять процессом общения и стабилизировать его . необходимо изучить психологические барьеры общения и найти механизмы их устранения.

Обратимся к анализу психологических барьеров общения в системе «начальник-подчинённый»

Одна из проблем, с которой сталкиваются руководители- это неумение и незнание способов познания другого человека. Первое впечатление считается одним из барьеров, который может способствовать ошибочному восприятию начальником подчинённого: оно может быть как адекватным, так и ошибочным

Барьер предвзятости и беспричинной негативной установки выражается в беспричинной негативной установке на подчинённого, руководитель начинает отрицательно относится к подчинённому в результате первого впечатления или по каким-то другим скрытым причинам.

Барьер отрицательной установки может быть введён в опыт начальника кем-либо из других подчинённых. У руководителя нет опыта личного взаимодействия с этим подчинёнными, он в общении с ним ориентируется на опыт общения с данной личностью других людей.

Барьер «боязни» контакта с подчинённым. Бывает, что руководителю необходимо вступить в контакт с человеком , но как-то неловко. Это зачастую бывает, если контакт нужно осуществить с более опытным сотрудником либо «скандальным», либо еще по каким-то причинам.

Барьер «возраста» не всегда приводит к конструктивному общению Руководитель либо не может предъявить требования к работнику в силу возраста последнего, либо предъявляет их слишком резко.

Смысловые барьеры мешают общению руководителя и подчинённых, когда у руководителя возникают сомнения, правильно ли его поймут.

Между руководителем и подчинёнными могут возникнут интеллектуальные и эмоциональные барьеры, когда, в действительности, существует разница в образовании, умственном развитии партнёров по общению, когда партнёры различны по психотипу, не умеют и не хотят уступать друг другу в силу своего темперамента и характера.

Однако не только подчинённые страдают от предубеждений начальников. Руководители в свою очередь нередко сталкиваются с негативным к себе отношением. У подчинённых наиболее часто встречается предвзятое отношение к начальнику, к изменениям в организации труда, смене места работы, к низкой оценке их труда, к непониманию ,на их взгляд, личных их проблем и т.д. Для поддержания определённого уровня самоуважения, права на безответственность подчинённые зачастую используют так называемые «психологические игры в коллективе»: «Казанская сирота», «Клоун», «Меня рвут на части», «Ах ,какой я хороший», «Святая простота». Целью всех этих игр является стремление подчинённого подчеркнуть свою значимость, умалить заслуги других и тем самым отвлечь внимание руководителя от себя и от своей невыполняемой в срок и добросовестно работы, обратить внимание на свою бесхитростность

Один из способов понимания другого -идентификация, уподобление себя другому, т.е. стремление поставить себя на место партнёра по общению. Этот способ требует от руководителя умения «читать» лицо подчинённого;

отказаться от шаблонных стереотипов, не игнорировать индивидуальные черты личности;

избегать чужого опыта в оценивании партнёров по общению;

без эмоций и субъективности анализировать успешность разговора;

планировать содержание беседы и по возможности устранить из неё те моменты или эмоциональные аспекты, которые могут вызвать неадекватное толкование ваших намерений;

с человеком старше себя держаться уважительно, но не заискивая и не фамильярничая, требования предъявлять корректно и обосновано;

не старайтесь показать себя умнее собеседника, прислушивайтесь к его мнению;

чтобы не допустить психологических игр среди подчинённых, целесообразно игнорировать занимаемую сотрудником позицию, обнаружить ту сферу деятельности, где он сильнее своих коллег, и демонстрировать ему искреннее уважение за реальные успехи;

использовать средства психологической саморегуляции;

знание, понимание себя, другого, распознавание барьеров;

создание оптимального социально-психологического климата в группе или коллективе;

чувство юмора;

интонирование речи, возможности невербальных проявлений;

социально-психологические тренинги.

Барьеры общения многогранны, разнообразны и требуют определённого разрешения.

Проект № 2. «Стратегии и методы разрешения конфликтов в образовательной организации».

Образовательная среда — совокупность всех возможностей обучения, воспитания и развития личности. Она содержит большое количество участников: обучающиеся, их родители, педагогический состав, администрация образовательной организации. Каждому из них характерны собственное мнение, своя картина мира, свои желания и потребности, которые могут быть основой возникновения споров, ссор, конфликтных ситуаций, конфликтов в образовательной организации.

Одним из факторов успешного обучения является здоровый и положительный социально-психологический климат в коллективе, который сложно поддерживать при постоянных ссорах и конфликтных ситуациях.

Конфликт, независимо от его характера, конкретного содержания и вида, обязательно содержит в себе момент противостояния, столкновение противоречивых или несовместимых интересов, позиций, намерений. Это противоборство сторон, возникающее в ходе разрешения конфликтной ситуации является «помехой» для образовательного процесса, что впоследствии сказывается на результатах обучения и психологическом самочувствии обучающихся.

Чаще всего конфликтные ситуации у участников образовательного процесса возникают по следующим причинам: различия в ценностях, целях, способах достижения цели, неудовлетворительные коммуникации, распределение ресурсов, взаимозависимость, различия в психологических особенностях. Эти причины проявляются в различных видах конфликтов: личностных, межличностных, межгрупповых и внутригрупповых.

Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.  

Для решения конфликта важно знать все его скрытые и явные причины, провести анализ различных позиций и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, т.к. в них решение проблемы. Важно справедливое отношение к инициатору конфликта, сокращение числа претензий, осознание и контроль руководителем своих действий.

Разрешения конфликта – это процесс нахождения взаимоприемлемого решения проблемы, имеющий личную значимость для участников конфликта,  и на этой основе гармонизации их взаимоотношения.

Нет универсальных способов преодоления конфликта. Для его "решения" единственно возможным является полное вовлечение в ситуацию. Только "вжившись" в сложившуюся в образовательном учреждении ситуацию можно изучить проблему конфликта и дать рекомендации относительно оптимальной стратегии поведения и методов его преодоления, которые необходимо знать руководителю.

Стратегии разрешения конфликтов в образовательной организации

Методы разрешения конфликтов в образовательной организации

Стратегия предотвращения конфликтов направлена на реализацию разнообразных мер по созданию ситуации, в которой они в принципе не должны возникать. При этом руководители уделяют особое внимание организации производственного процесса и процесса управления с тем, чтобы заранее предусмотреть спорные моменты и устранить возможные причины конфликтов, порождаемые трудовым процессом. Стратегия разрешения конфликтов направлена на устранение уже возникших проблем, которые привели к противоборству между людьми, и восстановление нормальных взаимоотношений в коллективе. Разрешение конфликтов включает в себя диагностику конфликта, выбор способов и методов его разрешения и непосредственную практическую деятельность по его устранению. В процессе проведения преобразований целесообразно использовать обе названные стратегии, однако это затруднено изначально существующим противоречием между стабильностью и изменениями. Казалось бы, что стратегия предотвращения конфликтов несовместима с изменениями, так как сами изменения с большой долей вероятности влекут за собой конфликты. Тем не менее при планировании изменений в организациях все-таки можно и нужно иметь ее в виду. Для планирования и реализации стратегии предотвращения конфликтов в процессе преобразований руководителю необходимо: • знать, понимать и помнить о возможности конфликта в процессе проведения изменений; • прогнозировать проблемы, которые неизбежно или с большой долей вероятности возникнут во время конкретных преобразований и могут спровоцировать конфликт; • принимать во внимание информацию о работниках и подразделениях, интересы которых будут ущемлены в процессе и результате планируемых изменений, что может привести к сопротивлению изменениям и конфликтам; • проводить подготовительную работу с персоналом организации – информировать, разъяснять неясные моменты, поддерживать нуждающихся в этом работников; • планировать осуществление преобразований таким образом, чтобы работники могли в них участвовать и воспринимать их без стресса – в определенном, известном работникам порядке, без чрезвычайной спешки и авралов, которые накаляют и без того непростую обстановку.

1.Организационно-структурные методы разрешения конфликтов связаны с налаживанием порядка в работе организации, в том числе в самой организационной структуре и в разделении труда между работниками. Они включают: • четкое формулирование, закрепление в соответствующих организационно-распорядительных документах и разъяснение работникам их задач, прав, полномочий и ответственности. В случае конфликта противоречия устраняются на основе использования норм, закрепленных в этих документах. Кроме того, это эффективный метод, предотвращающий возможные столкновения в будущем; • использование действующих в организации координирующих механизмов – рабочих групп, работающих над преобразованием; специализированных интеграционных служб, задачей которых служит увязка целей различных подразделений (межфункциональных групп, целевых групп, межотдельческих совещаний и др.); • опора на общеорганизационные цели, общие ценности, которые объединяют работников и создают сплоченный коллектив. Вероятность развития конфликтов при наличии общеизвестных целей и ценностей значительно уменьшается. Повышению сплоченности коллектива и его "сработанности" способствует информированность всех сотрудников о стратегии, политике и перспективах развития организации и ее подразделений; • использование структуры поощрений, при которой исключается столкновение интересов различных работников и подразделений. 2. Административные методы управления конфликтом предполагают директивное вмешательство в его процесс. Например, для разъединения конфликтующих подразделений организации применяются административные меры – разведение по ресурсам (целям, средствам). К этой группе методов относится также решение конфликта на основе приказа руководителя или решения суда. 3. Межличностные методы управления конфликтом включают такие методы управления конфликтом, как уклонение, "уход от конфликта"; противоборство; конкуренция; приспособление; разрешение конфликта через компромисс; разрешение конфликта через сотрудничество. Уклонение, "уход от конфликта" подразумевает, что человек старается быть нейтральным, находиться в стороне от конфликта, чтобы не подвергаться стрессу. Противоборство, конкуренция – это попытка заставить принять свою точку зрения любой ценой, не учитывая мнение других участников конфликта. Приспособление на деле означает подавление или сглаживание конфликта. В этом случае руководитель отказывается признать наличие конфликта и любой ценой пытается поддерживать хорошие отношения в коллективе. Он старается не выпустить наружу признаки напряженности путем призывов и уговоров типа "не надо сердиться, это не имеет большого значения, мы все одна команда". При этом он делает вид, что все в порядке и продолжает действовать так, как будто ничего не происходит. В результате может наступить мир, но проблема, послужившая причиной конфликта, остается нерешенной. Эмоции загнаны внутрь, но они живут и накапливаются, и в конце концов это может привести к взрыву. Разрешение конфликта через компромисс означает такое поведение, когда умеренно учитываются интересы каждой из сторон, т.е. для каждой из сторон принимаемое решение не будет проигрышным. Разрешение конфликта через сотрудничество означает признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.

Предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их. Профилактика конфликтов заключается в такой организации жизнедеятельности работников, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними. Профилактика конфликтов — это их предупреждение в широком смысле слова. Ее задача — создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними. Профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. Она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.

1  обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности работников в организации;

2  справедливое и гласное распределение организационных ресурсов;

3  разработка нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций;

4  создание рекреационной среды труда, профессиональный психологический отбор, подготовка компетентных руководителей.

Проект № 3. «Личное резюме менеджера образования: профессиональные, деловые и личные качества».

Раздел	Содержание
Личные данные	Коротчина Екатерина Павловна
Цель	Организация качественного образовательного процесса, комфортного для всех участников процесса обучения и воспитания.
Желаемая должность/ оклад	Заместитель директора образовательной организации по воспитательной работе с окладом в 70-80 тысяч рублей.
Профессиональные компетенции и достижения	Деловая хватка, умение планировать и прогнозировать; хорошие знания и умения анализа, контроля, видение перспектив развития образовательной организации; коммуникабельность и умение повести за собой; хорошее знание нормативно-правовой базы образовательной сферы; способность к переобучению и пополнению знаний.
Профессиональный опыт	Большой опыт работы в области образования; высшее образование; обширные специальные и общие знания; хорошее знание психологии личности, делового общения, умение разрешать конфликты, переводя их в конструктивную плоскость; умение находить верные решения в критических условиях . Свободное владение русским языком, знание английского языка.
Навыки работы с ПК	Уверенный пользователь ПК.
Публикации	Не имею.
Научные степень, звание	Не имею.
Личные качества	Ответственность, трудолюбие, инициативность, аккуратность, доброжелательность, отзывчивость, интеллигентность, порядочность.
Дополнительная информация	-

Анализ данного резюме даёт основание определить пути профессионального и личностного роста. В профессиональном плане необходимо повысить знания в области преподавания дисциплины, пройдя профессиональное переобучение в области Правоведения, пополнить психолого-педагогические знания. Так как занимаюсь организацией воспитательной деятельности в школе, необходимо изучить новые подходы в организации работы с детскими и молодёжными организациями, а также организацию самоуправления в школьной среде.

В личностном плане необходимо работать над умением взвешенно принимать решения.