УПРАВЛЕНИЕ И РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ (Факультатив по теории менеджмента для учащихся старших классов образовательных учреждений)

 УПРАВЛЕНИЕ И РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ

1. Сущность и виды конфликтов в организации.

2. Причины и последствия конфликта.

3. Стили поведения при разрешении конфликта.

1. Сущность и виды конфликтов в организации.

Как и у множества других понятий у конфликта имеется множество толкований и определений. Одним из них является такое: конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В ре­зультате бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в органи­зациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет поло­жительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлет­ворению потребностей отдельной личности и достижению целей орга­низации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные ре­шения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприят­ностей, даже не будучи уверенными, что поступают правильно.

Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зре­ния, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия ре­шений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение раз­личных точек зрения на них происходит до их фактического исполне­ния.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфунк­циональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, груп­пового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возник­новения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наибо­лее эффективный метод его разрешения.

Различают следующие типы конфликтов:

1. Внутриличностный конфликт.

Этот тип конфликта не соответствует определению, данному вы­ше. Однако, его возможные дисфункциональные последствия анало­гичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрес­сом.

2. Межличностный конфликт.

Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу во время использова­ния оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руко­водство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт также может проявляться и как столк­новения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

3. Конфликт между личностью и группой.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то будет убежден, что такая тактика приве­дет к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отли­чается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфлик­та, потому что он идет против мнения  группы.

4. Межгрупповой конфликт.

Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые счита­ют, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производи­тельности. Яркий пример межгруппового конфликта – конфликт между профсоюзом  и администрацией.

2. Причины и последствия  конфликтов

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов и необходимость их деления, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере пове­дения, уровне образования и т.п.

Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, фи­нансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей орга­низации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение – лю­ди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необхо­димость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определенные типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при мат­ричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделе­ния. Это происходит потому, что подразделения могут сами формули­ровать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем до­стижению целей организации.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достиг­нуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить си­туацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личности.

Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность, и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор кон­фликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донес­ти до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а уве­личить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчи­ненные могут отреагировать так, что темп работы замедлится.

Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, – неоднозначные критерии качества, неспособность точно опреде­лить должностные обязанности и функции сотрудников и подраз­делений, а также предъявление взаимоисключающих требований к ра­боте. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособ­ности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Возможны несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена та­ким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди бу­дут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет труд­ности в осуществлении решений – враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к со­трудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чре­ватых конфликтом.

Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в испол­нении еще до того, как решение начнет выполняться.

Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей:

־        неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести
кадров и снижение производительности;

־        меньшая степень сотрудничества в будущем;

־        сильная преданность своей группе и усиление непродуктивной
конкуренции с другими группами в организации;

־        представление о другой стороне как о «враге»; представление о
своих целях как о положительных, а о целях другой стороны –
как об отрицательных;

־        сворачивание взаимодействия и общения между конфликтую­щими сторонами;

־        увеличение враждебности между конфликтующими сторонами
по мере уменьшения взаимодействия и общения;

־        смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего
значения, чем решению реальной проблемы.

3. Стили поведения при разрешении конфликта

Конфликты возникают при противопоставлении интересов членов группы, индивида и группы, отдельных групп в органи­зации и т.д. В любом случае единственно правильным стилем поведения для разрешения конфликта должно быть сотрудни­чество. Стили поведения при разрешении конфликтов харак­теризует матрица Томаса-Килмена (рис. 33.1). Конфликт может оказывать и позитивное воздействие на совершенствование деятельности внутри организации.

В менеджменте выделяют ряд сфер социальной ответ­ственности: экономическую, правовую, этическую и др. Эти­ческая ответственность – это мера морального долга за действия, осуждаемые общественным мнением. Для менедже­ра быть этичным не только правильно с нравственной точки зре­ния, но и выгодно – с материальной. Этика – основа деловой культуры поведения во взаимоотношениях как внутри орга­низации, так и вне ее.

Противоборство            Сотрудничество                                     Уклонение                        Уступничество

   Собственные

      интересы

 

      Сильно

   выраженные

          Слабо

    выраженные          

                         Слабо                              Сильно                        Общие

                     выраженные                  выраженные                 интересы

Рис. 33.1. Матрица Томаса-Килмена: стили поведения при разрешении конфликтов

От этики и деловой культуры взаимоотношений организации с ее партнерами, потребителями зависит ее имидж. Имидж организации во многом определяет успех ее деятельности. Этические нормы менеджера должны основывать-ся на таких понятиях, как нравственность, честность обязатель­ств, аккуратность, престиж, ответственность, гуманность.

Существует несколько эффективных способов управления кон­фликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структур­ные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но, в общем случае, – это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, затем применить соответствующую методику.

Структурные методы

Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет, и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы

Это еще один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов – цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, кон­фликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные  группы, целевые группы, межотдельские совещания.

Общеорганизационные комплексные цели

Эффективное осуществление этих целей требует совместных уси­лий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики, – направить усилия всех участников на достиже­ние общей цели. Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример – компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало (и, надо полагать, считает и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придает больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской «McDonalds», легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.

Структура системы вознаграждений

Вознаграждения можно использовать как метод управления кон­фликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональ­ных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации, стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны награждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не породила неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действии, при­емлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по ис­пользованию этого стиля разрешения конфликта:

־      определите проблему в категориях целей, а не решений;

־      после того, как проблема определена, определите решения,
приемлемые для всех сторон;

־      сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах
другой стороны;

־      создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.