Выпускная квалификационная работа по программе дополнительного профессионального образования "Управление персоналом"

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГБОУ ДПО «РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ АГРОПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА»

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

СЛУШАТЕЛЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПЕРЕПОДГОТОВКИ

ПО ПРОГРАММЕ «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»

КВАШИНОЙ ОЛЬГИ НИКОЛАЕВНЫ

(Фамилия, Имя, Отчество)

ТЕМА  «ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРОИЗВОДСТВЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ»

Руководитель:_________________________
Консультант: __________________________
Рецензент:____________________________

Дата защиты:_____________
Оценка: ____________________

Москва 2019

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 3

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ.. 5

1.1 Основные понятия системы управления персоналом и её эффективности. 5

1.2 Особенности системы управления на промышленных предприятиях. 13

1.3 Зарубежная практика формирования системы управления персонала на производственном предприятии. 18

2 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ.. 25

2.1 Факторы, влияющие на эффективность использования персонала. 25

2.2 Совершенствование системы мотивации персонала в организации. 41

2.3. Управление персоналом на основе системы кадрового контролинга и экономическое обоснование его эффективности. 46

3 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ.. 53

3.1 Общая характеристика ООО «ВЕЛМАШ-С». 53

3.2 Характеристика системы управления персоналом в ООО «ВЕЛМАШ-С» и анализ её кадровой политики. 61

3.3 Анализ и оценка кадровой политики предприятия. 69

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 75

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ. 77

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время многим предприятиям приходится постоянно балансировать на грани рентабельности, а конкуренция на рынке обостряется. Потери предприятий от неэффективного управления становятся особенно ощутимыми и зачастую невосполнимыми.

Правильно и эффективно руководить персоналом предприятия, основываясь исключительно на интуиции, в настоящее время невозможно. Причем, эффективное управление персоналом обходится дороже именно крупному предприятию, поскольку в этом случае даже незначительные на первый взгляд потери из-за нерационального управления, оказываются весьма существенными в силу огромных финансовых и товарных оборотов.

Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе управленцы организаций.

Таким образом, эффективное управление в современной организации становится возможным на основе осознанной кадровой политики и продуманной кадровой стратегии. А, главное, - это взаимосвязь между стратегией бизнеса, эффективной системой управления персоналом и кадровой политикой. Основанием для внедрения в организацию эффективной системы управления персоналом (человеческими ресурсами) является то ощутимое преимущество, которое дает наличие согласованной и осознанной базы для разработки подходов к управлению людьми.

Актуальность вопросов управления персоналом на современном этапе хозяйствования организаций очевидна, так как, стратегические и текущие решения в области системы управления персоналом, принимаемые руководителями, определяют уровень развития организации и перспективы ее развития и выживания.

Цель выпускной квалификационной работы – исследовать и оценить систему управления персоналом для объекта исследования и внести предложения по её совершенствованию.

Для достижения цели, поставленной в работе, были определены следующие задачи:

-                   дать краткую характеристику исследуемой организации: охарактеризовать организационную структуру, внутреннюю и внешнюю среду;

-                   определить теоретические аспекты управления персоналом на предприятиях РФ в целом;

-                   охарактеризовать управление персоналом в организации, проанализировав кадровую политику;

-                   дать оценку реализации трудового потенциала в исследуемой организации;

-                   обобщить полученные результаты, разработать мероприятия и внести рекомендации по дальнейшему совершенствованию системы управления персоналом в исследуемой организации.

Объектом исследования выступило ООО «ВЕЛМАШ-С», расположенное в городе Великие Луки, являющееся производителем гидравлических манипуляторов, сельскохозяйственной техники, мусоровозов и прочих машин в России, входящее в ХК «ПОДЪЕМНЫЕ МАШИНЫ» г. Санкт-Петербург.

Основным методом, используемым в работе, является диалектический метод. Использование данного метода исследования предполагает, что все события в производственной и антропогенной деятельности рассматриваются в развитии и неразрывной связи между причиной этих событий и их следствиями. Наряду с диалектическим методом применялись: монографический и экономико-статистический методы, сравнения, наблюдения, метод абсолютных разниц.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Основные понятия системы управления персоналом и её эффективности

Исследование теоретических аспектов управления персоналом невозможно без рассмотрения основных понятий системы управления персоналом. С учетом взглядов отечественных и зарубежных школ теории управления персоналом рассмотрим эти понятия.

Управление персоналом – это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также специалистов и руководителей структурных подразделений организации, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления, применяемых для достижения поставленных целей

Концепция управления персоналом представляет систему теоретико-методологических взглядов понимания и определения сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов по формированию механизма ее реализации для конкретных условий функционирования организации, то есть разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.[1]

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, установление вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом включает: организацию найма, отбора, приема персонала; его деловую оценку, профориентацию и адаптацию; обучение; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; мотивацию и организацию труда; управление конфликтами и стрессами; обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др.

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют: возрастающая роль личности работника; знание его мотивационных установок; умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.[2]

Современное управление персоналом - это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями и проектами. Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. Объектом управления персоналом являются личности и общности (формальные и неформальные группы, коллективы и организации в целом). Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учете и нормировании численности работников.[3]

Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения работника. Это наем, отбор, и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление социальным развитием; высвобождение персонала. Принципы управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

Принципов управления персоналом множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, единства распорядительства, отбора, подбора и расстановки кадров, линейного, функционального и целевого управления, контроля исполнения решений и других.[4]

Осуществление принципов управления невозможно без применения воздействий на персонал, то есть применения методов управления персоналом. Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. К основным методам управления персоналом относят:

·                    экономические методы - приемы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена), это элемент экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации;

·                    организационно-распорядительные методы - методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер, основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно - методическое инструктирование;

·                    социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование и т. п. – специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

По масштабу и способам воздействия социально-психологические методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Психологические методы в управлении персоналом направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа и учета.[5]

Для эффективного управления персоналом важна чёткая система мотивации трудовой деятельности. Механизм мотивации - это сложный процесс взаимодействия внутренних побудительных сил и внешних воздействий, определяющих формирование мотивов труда.

Содержание механизма мотивации трудовой деятельности рассматривается на субъективно-личностном уровне - как последовательной реализации четырех этапов: формирования и осознания потребностей, поисковой активности, формирования мотивов, функционирования мотивации, и на организационно-управленческом уровне - как процесса регулирования мотивационной структуры работников в зависимости от целей организации.

Большинство подходов к пониманию механизма мотивации трудовой деятельности рассматривают исключительно основные компоненты сознания субъекта, участвующие в восприятии, усвоении и трансформации внешних стимулов. Принципиально важным при решении данного вопроса является признание того, что процесс мотивации обусловлен не только и не столько внешними факторами, сколько внутренними причинами: потребностями, интересами, ценностями. Кроме того, в механизме мотивации необходимо учитывать, как процесс формирования мотивации, так и процесс ее функционирования. С учетом вышесказанного механизм мотивации труда на уровне отдельного работника представим на рисунке 1. Как видно из рисунка, в структуре механизма мотивации трудовой деятельности на субъективно-личностном уровне можно выделить четыре этапа:

1) определяющее значение принадлежит потребностям, выступающим в качестве основы и источника трудовой активности человека;

2) этап поисковой активности – происходит поиск путей и средств удовлетворения потребностей; определение целей действий с учетом личных предпочтений, оценка своих возможностей, анализ ситуации; оценка на этой основе целесообразности действия и реальности достижения цели;

 

Рисунок 1 – Механизм мотивации трудовой деятельности на субъективно-личностном уровне

3) формирование мотива – является ключевым в предложенной модели, поскольку именно здесь человеком принимается решение действовать или не действовать в направлении достижения цели;

4) этап механизма мотивации труда на субъективно-личностном уровне – этап функционирования мотивации - раскрывает процесс развертывания и актуализации мотивов непосредственно в процессе трудовой деятельности в организации и формирования на этой основе трудового поведения человека.

Показателем эффективности механизма мотивации труда является достигаемый работником уровень удовлетворенности трудом, который представляет собой оценку качества трудовой деятельности по критериям удовлетворения значимых и актуальных потребностей работника.

В механизме мотивации удовлетворенность трудом играет роль регулятора: по отношению к мотивации она может стабилизировать ее структуру, либо провоцировать ее изменение; по отношению к трудовому поведению - усиливать либо снижать активность работника.

Важным проявлением удовлетворенности трудом является формирование у работников чувства преданности, приверженности организации, включающей позитивную оценку работником своего пребывания в организации, намерение действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранять свое членство в ней.

Последовательность этапов механизма мотивации отражает естественное направление развития мотивации на субъективно-личностном уровне, при этом следует отметить, что в этой последовательности возможны и возвратные движения, обусловленные внутренними сомнениями человека относительно правильности сделанного выбора.

Основным результатом функционирования системы управления персоналом на организационно-управленческом уровне в отличие от субъективно-личностного уровня является не формирование мотивов, а регулирование мотивационной структуры в зависимости от тех целей, которые ставит руководство организации перед персоналом (рис. 2).

 

Рисунок 2 – Регулирование трудовой деятельности на организационно-управленческом уровне

Как видно из рисунка 2, при наложении стимулов на мотивы формируется зона мотивации, воздействие на которую с помощью инструментов стимулирования обусловливает целенаправленное управление трудовым поведением персонала.

Основными принципами формирования механизма мотивации на организационно-управленческом уровне являются следующие: использование комплекса необходимых и достаточных, одновременно воздействующих на человека в процессе трудовой деятельности  стимулов; соответствие применяемых стимулов особенностям мотивационной структуры персонала организации; устойчивость, как мотивов, так и стимулов; способность мотивов и стимулов к изменениям;  способность гибко и оперативно снимать накапливающиеся противоречия между мотивами, а также между мотивами и стимулами; взаимоувязка целей организации и целей работников.[6]

Таким образом, управление персоналом – это область знаний и практическая деятельность, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения «управления персоналом» достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и «погашения» отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий.

1.2 Особенности системы управления на промышленных предприятиях

На протяжении последних десяти лет остро стоит проблема сохранения и развития промышленных предприятий России. Задачи предприятий в доперестроечный период носили не столько экономический, сколько социальный характер. Перестроить существующую систему на новые масштабы, новый хозяйственный уклад оказалось одной из сложнейших задач. В сложившихся условиях хозяйствования необходимо активизировать все имеющиеся резервы, в том числе и в области управления ресурсами, управления персоналом, более эффективно мотивировать его к трудовой деятельности.

Реальный эффект от управления людьми может быть достигнут лишь тогда, когда все его элементы будут разработаны в рамках интегрированной системы управления предприятием. Руководство предприятия должно определить для себя ряд параметров мотивации труда персонала, а именно: модель мотивации, стиль руководства, методы управления, основные направления повышения квалификации, социальную программу, традиции и корпоративную культуру, а также разработать перспективные ориентиры использования трудового потенциала работников, выбрать основную идею, лежащую в основе всего процесса управления персоналом, т.е. сформировать систему управления персоналом.[7]

В настоящее время нет однозначных трактовок мотивационного механизма управления персоналом в организации. Например, по мнению С.А. Шапиро, мотивационный механизм предприятия – это комплексная система применяемых инструментов и способов воздействия на работающий персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики. Мотивационный механизм должен строиться с учетом особенностей персонала организации, включающих в себя мотивы, потребности, интересы, установки и ценностные ориентации работников. Мотивационный механизм должен учитывать существующую структуру управления организации, факторы, воздействующие на организацию внутри и извне, а также сложившиеся в фирме традиции и исторический опыт работы. Механизм мотивации труда работника как циклический процесс представлен на рисунке 3.

 

                             Вариант 1                                                                          Вариант 2

Рисунок 3 - Механизм мотивации труда работника как циклический процесс

В данном случае реализуется одна потребность (n), у человека появляется другая, возможно, занимающая более «высокую» строку согласно иерархии потребностей А. Маслоу (n+1), затем третья, например (n–1), расположенная в иерархии А. Маслоу «ниже», чем исходная потребность n. И для каждой новой потребности цикл повторяется: потребность – интерес – мотив – выполнение работы – новая потребность и т.д. Таким образом, процесс мотивации (процесс от формирования потребности до ее реализации) неоднороден и проходит повторяющиеся стадии. Рассмотрим далее более подробно некоторые элементы предложенного механизма (рис. 4).

 

Рисунок 4 - Механизм управления мотивацией труда в составе интегрированной системы управления

В рамках рассматриваемого механизма для предприятий промышленности одной из проблем организации труда является отсутствие ясности в распределении обязанностей и ответственности между работниками. Важным принципом руководства при управлении персоналом должно стать обеспечение ответственности каждого работника за результаты его труда. Работник должен знать, кому он подчинен и от кого он может получать распоряжения. Переподготовку кадров целесообразно начинать с высшего уровня управления, постепенно охватывая других специалистов.

Необходимо обучать и существенно повышать квалификацию руководителей предприятия по таким направлениям, как менеджмент, инновации, управление персоналом и ряду других дисциплин с учетом особенностей и современных экономических процессов в России. Набор программ, используемых в процессе обучения и переподготовки руководителей, должен соответствовать изменившимся и возросшим требованиям к руководителям. К наиболее важным относятся: программы улучшения коммуникаций в коллективе, взаимоотношения руководителей с подчиненными, формирование команд, управление конфликтами.[8]

Таким образом, задача заключается в том, чтобы непрерывно поддерживать соответствие между требованиями современного бизнеса и квалификацией работника. Решая задачи управления персоналом на предприятии, для снижения текучести кадров целесообразно организовать постоянное исследование потоков увольняющихся, анализ их структуры по причинам увольнения. Это можно осуществить, например, с помощью детального и анонимного анкетирования увольняющихся работников. Выполнение данной функции необходимо возложить на отдел кадров предприятия.

Первоочередной мерой, направленной на решение рассмотренных ранее проблем в области мотивации труда, должна стать разработка концепции развития системы мотивации и стимулирования труда, которая должна быть оформлена в виде официального документа, включающего в себя следующие составные элементы (рис.5).

Способность предприятия в условиях рынка обеспечить устойчивое получение прибыли на основе высокой доходности работников характеризуют факторы экономической результативности труда в рамках интегрированной системы управления промышленным предприятием.[9]

Экономические результаты труда всех работников предприятия в процессе производства продукции (работ, услуг) находят непосредственное отражение в структуре и уровне затрат, образующих ее себестоимость, а за пределами предприятия – в уровне цены товара, по которой продукция реализуется на рынке.

Рисунок 5 – Система мотивации и стимулирования труда

Обе эти категории взаимосвязаны, но характер и степень этой взаимосвязи обусловлены системой хозяйствования. В течение переходного периода становления рыночных отношений, как показывает практика, было бы необходимо ввести определенный порядок установления предельной рентабельности для предотвращения самопроизвольного взвинчивания цен. По мере снижения инфляции с учетом рыночной конъюнктуры рамки предельной рентабельности могут быть расширены с соответствующим постепенным сокращением ограничения роста прибыли.[10]

На основе анализа наиболее общего показателя, характеризующего экономические результаты совокупного труда работников предприятия, т.е. прибыли, можно установить ряд частных критериев, раскрывающих полученные результаты с точки зрения интересов работника, предприятия и потребителя.

К числу таких критериев относятся:

·                    уровень оплаты труда и доходов работников,

·                    уровень занятости работников,

·                    степень экономической свободы и поддержки предприятия,

·                    уровень рентабельности работы предприятия,

·                    доля прибыли, полученной за счет снижения себестоимости,

·                    динамика потребительского спроса и его удовлетворения.

Все эти критерии в их совокупности и взаимосвязи формируются в определенной степени под воздействием общей экономической ситуации, характеризуемой уровнем налогообложения, инфляции, безработицы. В частности, рамки экономической свободы предприятия ограничены той частью прибыли, которая остается в его распоряжении после уплаты налогов и других отчислений.

Затраты, способствующие росту производительности труда, с полным основанием могут рассматриваться как инвестиции, ибо текущие расходы или издержки осуществляются с тем расчетом, что они будут многократно компенсированы возросшим получением доходов в будущем. Переход к рыночной экономике требует новых подходов к оценке результатов труда и их использования с учетом общеэкономических критериев, прежде всего, прибыли и доходности труда.[11]

1.3 Зарубежная практика формирования системы управления персонала на производственном предприятии

Формирование системы управления персоналом на отечественных предприятиях должно опираться на накопленный зарубежный опыт.

В странах с развитой рыночной экономикой государство, принимая на себя основную финансовую тяжесть подготовки и переподготовки кадров, создает единый механизм обеспечения занятости через взаимодействие государства и предприятия. Этот механизм включает стимулирование и со стороны государства образовательной активности самих предприятий, кооперирование последних с учебными заведениями, а также аккумулирование и перераспределение средств предприятий с целью подготовки и переподготовки рабочей силы.

В западноевропейских странах одним из источников средств государственных органов, выделяемых на профессиональную подготовку, являются денежные отчисления самих предприятий. Так, во Франции существует порядок, в соответствии с которым каждое предприятие с численностью занятых свыше десяти человек отчисляет на цели повышения квалификации работников не менее 1 % фонда заработной платы. 

Необходимость постоянной переподготовки персонала привела к тому, что практически во всех странах с рыночной экономикой созданы системы специальных подразделений фирм: учебные центры и курсы, отделы кадровой политики и др. Систему профессиональной подготовки рабочих имеют 80 % предприятий Японии. Затраты американских компаний на переподготовку и повышение квалификации персонала составляют до 5 % прибыли, не учитывая государственных дотаций.

В экономически развитых странах большое внимание уделяется внедрению современных систем оценки разных категорий персонала. Прежде всего увеличивается применение самооценки персонала. Достаточно эффективным методом оценки руководителей и специалистов является оценка в соответствии с достижением поставленных целей. Она включает, как правило, такие этапы (рис.6).

Наибольшего внимания заслуживает зарубежный опыт формирования и применения многоаспектной системы материального поощрения персонала. Его ключевыми элементами являются: использование тарифной системы; применение прогрессивных форм оплаты труда; распространение оригинальных систем премирования и стимулирования нововведений; более высокая оплата умственного труда; существенная индивидуализация заработной платы. 

Рисунок 6 – Этапы внедрения систем оценки персонала (зарубежная практика) [12]

Повсеместно используется тарифная система в разнообразных ее модификациях как инструмент дифференциации оплаты труда в зависимости от его сложности, условий и важности работы. В странах с развитой рыночной экономикой преимущественно применяются единые тарифные сетки для рабочих, специалистов и служащих. Например, на итальянской фирме «Оливетти» используется 20-разрядная тарифная сетка, а в американской автомобильной корпорации «Форд моторс» - 23-разрядная. В японских фирмах традиционно основная ставка определяется с учетом возраста и стажа, а так называемая трудовая ставка - в зависимости от квалификации и результативности труда.[13]

На зарубежных предприятиях в большинстве случаев внедрена повременная оплата труда рабочих. Это вызвано тем, что сейчас приоритетное значение имеет не количество, а качество продукции.

Во многих зарубежных странах распространены целиком оригинальные системы премирования. В частности, в американских фирмах уже длительное время применяются две системы, известные по фамилиям их авторов, — системы Скенлона и Ракера. Первая из них базируется на распределении (в пропорции 1:3) экономии затрат на заработную плату между компанией и рабочим, а вторая - на формировании премиального фонда в зависимости от увеличения условно-чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Кое-где широко применяется система «отложенных премий». Например, на фирме «Фиат» за создание новой продукции насчитывается премия, выплата которой откладывается на фиксированный срок (1-2 года), а на французских предприятиях за достижение определенного уровня качества и эффективности труда ежегодно начисляется премия, которая выплачивается лишь через пять лет. Характерной особенностью современных систем стимулирования на Западе является широкое распространение системы поощрений за внедрение разнообразных нововведений. В частности, большинство западноевропейских фирм формируют премиальные фонды для специального вознаграждения за создание, освоение и выпуск новой продукции.

В зарубежных странах, как правило, умственный труд оплачивается выше, чем физический. По данным исследований, заработная плата работников умственного труда в среднем превышает заработную плату рабочих: в Германии - на 20; Италии и Дании - на 22; в Люксембурге - на 44; Франции и Бельгии - на 61 %. Средняя заработная плата американских инженеров почти в два раза больше, чем средняя заработная плата рабочих. 

Во всех странах с развитой рыночной экономикой наблюдается стойкая тенденция к индивидуализации заработной платы на основе оценки конкретных заслуг работника.[14]

В США, например, оценивают личные заслуги руководителей компании и специалистов 80 % компаний, а рабочих - приблизительно 50%. Во Франции индивидуализированная заработная плата составляет три четверти ее прироста у руководителей и специалистов, две трети - у мастеров и почти половину - у рабочих. 

Своеобразной является система управления персоналом, сложившаяся в Германии. Она включает: совместное участие в наблюдательных советах фирм представителей капитала и наемного труда; наличие «рабочего-директора»; создание на предприятиях производственных советов, состоящих из рабочих. Такие советы создаются на предприятиях, имеющих не менее 5 постоянных наемных работников с правом голоса (возраст - более 18 лет, стаж работы не менее 6 месяцев). При этом работодатели обязаны предоставлять наемным работникам и совету предприятия соответствующую информацию, принимать от них запросы и предложения, изучать и учитывать мнение совета предприятия по вопросам социально-экономического развития последнего.[15]

На сегодняшний день, во всём мире наиболее эффективной является Японская модель управления персоналом. Своим корнями японская система управления уходит в далёкое прошлое, когда ячейками общества были семьи-кланы. Тогда отец семейства являлся главой клана и обладал властью над всеми членами, что обусловило прочность иерархии подчинения и дисциплины. Живучести данной традиционной системы поспособствовала психология японцев, и японские предприниматели без труда перенести её на предприятия.

Каждое японское предприятие имеет свою корпоративную философию. Упор делается на гармонию и сотрудничество. Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении, задача начальника здесь не руководить работой, которую выполняют работники, а оказывать им поддержку, способствовать их взаимодействию и формировать тем самым гармоничные отношения в коллективе. При данном подходе, руководитель должен уметь совмещать в себе как формального лидера, так и неформального.

Особенностью управления персоналом в Японии является система пожизненного найма, которая предполагает наём работника сразу после окончания им учебного заведения и сохранения за ним места в компании вплоть до ухода на пенсию. Если работник сам покидает организацию, или же его увольняют, это серьёзно сказывается на его дальнейшей карьере. Психология данной системы заключается в том, что работник не переходит от одной организации в другую, а работает на благо своей компании. К тому же имеет место тот факт, как уверенность в завтрашнем дне.

Для японской системы управления характерна атмосфера равенства и переплетение интересов предприятия и его персонала.[16]

Совершенно иная модель управления сложилась в США. Главное отличие Американской модели от Японской заключается в том, что вся управленческая деятельность в американских компаниях основывается на инициативе, индивидуальной ответственности и индивидуальной карьере. Управленческие решения принимают, как правило, конкретные лица.

Отношения с подчинёнными в Американской системе управления персоналом являются рабочими и формальными, тогда как в Японской – личными и неформальными. Так же в Американской модели нет места долгосрочной занятости, работник в любой момент может покинуть организацию, если найдёт более перспективную должность. Оплата труда связана с индивидуальными заслугами работника в отличие от Японской модели, в которой плата труда зависит от возраста, стажа и показателей деятельности всего коллектива.

Таким образом, анализ моделей управления персоналом зарубежных стран, показывает, что характеристика во многом зависит от психологических и социально-культурных факторов, которые специфичны для каждой страны. Главная проблема заключается в том, что как такового конкретного стиля управления персоналом в России нет, а существует лишь экономика переходного периода, оставшаяся с советских времён. Российскому обществу необходимо обратить внимание на зарубежный опыт управления персоналом и позаимствовать некоторые положительные моменты.

 

2 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Факторы, влияющие на эффективность использования персонала

Развитие организации, стабильность ее функционирования, безусловно, зависят от нескольких ключевых факторов, среди которых, как правило, основными выступают:

·                    наличие квалифицированных кадров;

·                    эффективность использования трудовых ресурсов.

Сегодня в условиях социально ориентированной экономики и, несмотря на тяжелую кризисную ситуацию по-прежнему актуальными для любой организации остаются вопросы роста заработной платы и социальных выплат, сохранение кадрового потенциала, повышение эффективности использования рабочего времени, и как следствие увеличение производительности труда.

В свою очередь шкала роста производительности труда зависит от множества различных факторов, среди которых модернизация производства и его техническая составляющая, рост профессиональной подготовки кадров и их безусловная заинтересованность в социальном и экономическом аспекте.

Методика оценки и анализа эффективности использования трудовых ресурсов организации в основном опирается на комплекс различных показателей анализа, характеризующих эффективность использования рабочего времени, расчет относительных показателей движения рабочей силы, оценку использования фонда заработной платы, рентабельности персонала и его качественную составляющую и т.д.[17]

Для оценки уровня интенсивности использования персонала, применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей производительности труда. Проанализируем степень использования трудовых ресурсов в ООО «ВЕЛМАШ-С» на основании следующей группы показателей, (табл. 1).

Таблица 1 - Динамика производительности труда в ООО «ВЕЛМАШ-С»

Показатель	Год				2016 г. в % к 2014 г.	2017 г. (+,-) к 2016 г.
	2014	2015	2016	2017
Стоимость валовой продукции, тыс. руб.	1165910	1367790	1505237	1624559	139,33	+119322
Среднесписочная численность, чел	759	739	748	740	97,49	-8
в т.ч. рабочих	551	530	533	527	95,64	-6
Уд. вес рабочих в общей численности работников предприятия, % (Уд)	72,6	71,7	71,3	71,2	-1,4	-0,1
Отработано дней одним работником за год (Д)	216	216	216	214	99,07	-2
Средняя продолжительность рабочего дня, ч. (П)	7,84	7,96	7,93	7,9	100,76	-0,03
Общее количество отработанного времени всеми рабочими за год (Т), чел.- час.	1405512	1374489,4	1346440	1051868	74,83	-294554
Среднегодовая выработка, одного работника тыс. руб.	1673,34	1440,75	1689,75	1760,12	105,18	+70,37
Среднегодовая выработка, на одного рабочего тыс. руб. (ГВ)	1403,35	1544,07	2194,44	1969,01	140,30	-225,43
Среднедневная выработка, тыс. руб. (ДВ)	6,94	7,38	9,87	9,35	134,72	-0,52
Среднечасовая выработка (ЧВ) руб.	944,20	912,84	1345,32	1304,24	138,13	-41,08

Представленные показатели таблицы 1 отразили спад производительности труда работников ООО «ВЕЛМАШ-С», который в сравнении с предыдущим годом снизился на одного работника организации на 194 тыс. рублей, а на одного рабочего на 176 тыс. рублей. Такие изменения были вызваны набором различных факторов: снижением численности работников завода, сокращением количества отработанных дней и средней продолжительности рабочего дня. Для того чтобы дать более точную и полную оценку факторам, которые оказали свое положительное или отрицательное влияние на величину выработки работников ООО «ВЕЛМАШ-С» произведем анализ методом абсолютных разниц, и представим его результаты в таблице 2.

Таблица 2 - Расчет влияния факторов на величину среднегодовой выработки работников ООО «ВЕЛМАШ-С» в 2017 году

Фактор	ΔГВППП	Влияние фактора, тыс. руб.	ΔГВР	Влияние фактора, тыс. руб.
	Алгоритм расчета		Алгоритм расчета
а) удельный вес рабочих в общей численности персонала организации	DГВУд= = DУд*Д0*ЧВ0*П0 -0,03* 216 * 7,93 * *1345,32	- 69	×	×
б) количество отработанных дней  одним  рабочим за год	DГВД = =УД1*DД*ЧВ0*П0 0,71 х (-2) х 7,93 х 1345,32	-15	Δ ГВД = =ΔД*ЧВ0*П0 -2  х 7,93 х 1345,32	-21
в) продолжительность рабочего дня	D ГВП = = УД1*Д1*DП*ЧВ0 0,71 х 214 х (-0,03) х х 1345,32	-61	ΔГВП = = Д1* ЧВ0* ΔП 214 х (-0,03)  х х 1345,32	-86
г) среднечасовая выработка рабочих	DГВЧВ = = Уд1*Д1*DЧВ*П1 0,71 х 214 х 7,9 х х (-41,08)	-49	ΔГВЧВ= =Д1*ΔЧВ*П1 214 х 7,9 х х (-41,08)	-69
ИТОГО:	х	194	х	176

Представленные показатели характеризуют следующую ситуацию: среднегодовая выработка работников организации ООО «ВЕЛМАШ-С» изменилась вследствие четырех основных факторов:

-                   за счет сокращения продолжительности рабочего дня на (-0,03) ч. выработка одного работника уменьшилась на 69 тыс. руб.;

-                   за счет сокращения количества отработанных дней одним рабочим за год на (-2) дня, выработка одного работника уменьшилась на 15тыс. руб.;

-                   за счет уменьшения среднечасовой выработки рабочего на (-41,08) рубля, выработка одного работника уменьшилась на 49 тыс. руб.;

-                   за счет уменьшения удельного веса рабочих в общей численности персонала организации на (-0,03%), выработка одного работника уменьшилась
на 61 тыс. рублей, рисунок 7.

Рисунок 7 - Факторы, оказавшие свое влияние на изменение величины среднегодовой выработки работника организации, тыс. руб.

Существенные изменения произошли и в среднегодовой выработки рабочих организации, вследствие трех основных факторов:

-                   за счет сокращения продолжительности рабочего дня на (-0,03) ч. выработка одного работника уменьшилась на 86 тысячу рублей;

-                   за счет сокращения количества отработанных дней одним рабочим за год на (-2) дня, выработка одного работника уменьшилась на 21 тысяч рублей;

-                   за счет уменьшения среднечасовой выработки рабочего на (-41,08) рубля, выработка одного работника уменьшилась на 69 тысяч рублей;

Анализ продолжим оценкой полноты использования персонала в ООО «ВЕЛМАШ-С», оценив по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (табл. 3).

Показатель	2014 г.		2015 г.		2016 г.		2017 г.		2017 г. (+,-) к 2014 г.		2017 г. в % к 2016 г.
	план	факт	план	факт	план	факт	план	факт	план	факт
Среднегодовая численность рабочих (ЧР)	548	551	528	530	531	533	525	527	-23	-24	98,87
Отработано дней одним рабочим за год (Д)	220	216	221	216	221	216	220	214	0	-2	99,1
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч	8,0	7,84	8,0	7,96	8,0	7,93	8,0	7,9	0	-0,06	99,6
Бюджет рабочего времени, ч	6156	6174	6156	6060	6342	6331	5548	4938	-608	-1236	78,
Общий фонд рабочего времени рабочих (ФРВ), чел.- ч	1451480	1423661	1457424	1394639	1405722	1358320	1382580	1252642	-68900	-171019	92,2

Таблица 3 - Использование трудовых ресурсов ООО «ВЕЛМАШ-С»

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы на данном предприятии используются недостаточно полно. В среднем одним работником отработано в 2017 году 214 дней вместо 220 дней плана, в связи, с чем целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 6 дней, а на всех – 3762 дней или 40320 часов. Потеря общего фонда рабочего времени в организации составила в отчетном году – 171019 человеко-часов в сравнении с уровнем плана.

Для того чтобы дать более полную оценку использованию фонда рабочего времени в ООО «ВЕЛМАШ-С», проанализируем ряд показателей, представленных в таблице 4.

Таблица 4 - Анализ использования фонда рабочего времени в ООО «ВЕЛМАШ-С»[18]

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2017 г. +,- к 2016 г.
Календарное количество дней	365	365	366	366	-
в т.ч.: праздничные и выходные дни	117	118	117	118	+1
Номинальный фонд рабочего времени, дни	247	249	247	247	-
Неявки на работу	33	32	34	31	-3
в т.ч.: ежегодные отпуска	25	24	25	25	-
отпуска по учебе	1	3	2	1	-1
отпуска по беременности и родам	2	2	3	3	-
дополнительные отпуска с разрешения администрации:	2	1	2	1	-1
по болезни	3	5	2	5	+3
прогулы	0,7	0,5	0,5	0,8	+0,3
простои	0,3	0,3	0,4	0,2	-0,2
Явочный фонд рабочего времени, дни	216	216	216	214	-2
Продолжительность рабочей смены, ч.	7,84	7,96	7,93	7,9	-0,03
Бюджет рабочего времени, ч.	6174	6060	6331	4938	-1393
Предпраздничные сокращенные дни, ч	6	5	6	6	-
Внутрисменные простои, ч	3,9	1,5	2,3	6,10	+3,8
Полезный фонд рабочего времени, ч.	6156,5	6043,4	6278,5	4901,87	-1376,63

Представленные показатели, характеризуют, что в исследуемой организации ООО «ВЕЛМАШ-С» ухудшилось использование фонда рабочего времени по сравнению с предыдущим годом. Так, увеличилось количество дней по болезни и по причине прогулов. Уменьшился явочный фонд рабочего времени на 2 дня. Увеличились внутрисменные простои на 3,8 часа. Существенно сократился бюджет рабочего времени на 1393 часов. Неэффективное использование рабочего времени привело к тому, что полезный фонд рабочего времени в 2016 году уменьшился в сравнении с предыдущим годом на 1376,63 часа.

Большое значение для оценки эффективности управления и использования трудовых ресурсов организации имеет показатель рентабельности. Данные для факторного анализа рентабельности ООО «ВЕЛМАШ-С» представим в таблице 5.

Таблица 5 - Данные для факторного анализа рентабельности

Показатель	Год		2017 г. +,- к 2016 г.	2017 г. в % к 2016 г.
	2016	2017
Валовой объем производства продукции в текущих ценах отчетного года, тыс. руб.	1505237	1624559	+119322	107,9
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	2 129 480	2 716 620	+587140	127,6
Прибыль от продаж, тыс. руб.	322544	244689	-77855	75,9
Рентабельность продаж, % (R)	18,58	17,05	-1,53	-1,53
Среднесписочная численность работников, чел.	748	740	-8	98,9
Доля выручки в стоимости выпущенной продукции, % (Д)	141,5	167,2	+25,7	+25,7
Прибыль на одного работника, тыс. руб.	431,2	330,7	-100,5	76,7
Среднегодовая выработка продукции одним работником, тыс. руб. (ГВ)	2012,3	2195,4	+183,1	109,1

Используя представленные данные для факторного анализа рентабельности, установим, как изменилась прибыль ООО «ВЕЛМАШ-С» на одного работника, за счет:

а) производительности труда:

ΔR_п  = Δ ГВ х Дрп₀ х Rоб₀= (-194) х 1,415 х 18,58/ 100=-51 тыс. руб.

б) удельного веса реализованной продукции в общем объеме ее выпуска:

ΔR_п  = ГВ₁ х ΔДрп х Rоб₀    =2195,4х  0,257 х 18,58/ 100 = 105 тыс. руб.

в) рентабельности продаж:

ΔR_п  = ГВ₁ х Дрп₁  х ΔRоб = 2195,4х 1,672х (-1,53) /100 =-56тыс. руб.

ИТОГО: -51 +105 + (-56) = - 2тыс. руб.

Произведенный расчет показал, что прибыль на одного работника изменилась в сторону уменьшения на -2 тысячи рублей за счет изменения производительности труда в сторону спада на -51 тысяч рублей, за счет уменьшения рентабельности продаж на -56 тысячи рублей, а вот рост удельного веса реализованной продукции в общем объеме ее выпуска увеличил прибыль на одного работника на 105 тысяч рублей.

Расчет влияния факторов изменения годовой выработки на уровень рентабельности ООО «ВЕЛМАШ-С» за 2017 год представим в таблице 6.

Таблица 6 - Расчет влияния факторов изменения годовой выработки на уровень рентабельности ООО «ВЕЛМАШ-С» за 2017 год

Факторы изменения годовой выработки	Расчет влияния	Изменение прибыли на одного работника, тыс. руб.
Удельный вес рабочих в общей численности персонала	∆ГВуд * Дрп0 * Rоб0 = = (-69) * 1,415 * 18,58/ 100	-18
Количество отработанных дней одним рабочим за год	∆ГВд * Дрп0 * Rоб0 = = (-15) * 1,415 * 18,58/ 100	-3,94
Средняя продолжительность рабочего дня	∆ГВп * Дрп0 * Rоб0 = = (-61)* 1,415* 18,58/ 100	-16
Среднечасовая выработка	∆ГВчв * Дрп0 * Rоб0 = = (-49) * 1,415 * 18,58/ 100	-12,8
Изменение уровня отпускных цен	∆ГВц * Дрп0 * Rоб0 = (2195,4-2195,8) * 1,415 * 18,58/ 100	-0,10
Итого:	(-194) х 1,415 х 18,58/ 100	-51

Представленные показатели еще раз подтвердили ранние сделанные выводы, рентабельность, а точнее величина, приходящейся прибыли на одного работника в отчетном году по сравнению с 2016 годом уменьшилась на 51 тысяч рублей за счет целого комплекса факторов годовой выработки.

Основными факторами, повлиявшими на данную величину, выступили: сокращение удельного веса рабочих в общей численности персонала ООО «ВЕЛМАШ-С», что привело к изменению прибыли на одного работника на 18 тыс. руб., а отрицательное изменение среднечасовой выработки изменило анализируемую величину на 12,8 тыс. руб. (рис. 8).

Все отрицательные факторы, представленные в таблице 7, исследуемая организация ООО «ВЕЛМАШ-С» может расценивать как неиспользованные резервы организации.

Рисунок 8 - Величина факторов, оказавших свое влияние на прибыль, приходящуюся на одного работника организации, тыс. руб.

Анализировать и обобщать оценку системе управления персоналом, основываясь лишь на данных различных подсистем, не является объективной оценкой. В 2017 году в ООО «ВЕЛМАШ-С» было проведено анкетирование работников. Выборка составила 256 человека, опрашивались рабочие в возрасте от 20 до 40 лет. Первый блок вопросов позволил получить объективные социально-демографические сведения об участниках опроса - работниках организации. Второй блок вопросов относился к изучению трудовой дисциплины и уровню конфликтности в исследуемой организации, (рис. 9).

Исходя из представленных диаграмм рисунка 9 видно, что наибольший процент конфликтных ситуаций складывается в коллективе между коллегами по работе, а наименьший принадлежит конфликтам с руководителями. Конфликты между коллегами в коллективе происходят, как показало анкетирование чаще всего из-за так называемой «пальмы первенства».

 

Рисунок 9 - Оценка наличия конфликтов в коллективе ООО «ВЕЛМАШ-С» по мнению 256 опрошенных работников, %

С одной стороны, конфликт может привести к снижению производительности труда, но с другой стороны именно такой конфликт определяет лидеров, движет к профессиональному и карьерному росту.

Третий блок вопросов позволил определить уровень потенциальной текучести кадров и установить причины формирования у некоторых групп и отдельных работников желания сменить место работы и выявить, какие интересы работников остаются неудовлетворенными. Полученные результаты позволили классифицировать степень стабильности коллектива по показателю потенциальной текучести (см. табл. 7).

В ходе обработки результатов анкеты было выявлено, что 18 % опрошенных рабочих в исследуемой организации намерены уволиться в ближайшие 1-3 года.

Таблица 7 - Коэффициент потенциальной текучести в ООО «ВЕЛМАШ-С», основанный на анкетировании работников организации

Показатель	ООО «ВЕЛМАШ-С»
Коэффициент потенциальной текучести (КПТ)	0,31
Степень стабильности в коллективе	Умеренно стабильный

Среди основных причин увольнения работников отмечаются: «не устраивает размер заработной платы», «не видят карьерного роста» и «плохое стимулирование». В целом, оценка состояния системы управления персоналом в коллективе со стороны опрошенных, складывается следующим образом: (рис. 10).

Рисунок 10 - Оценка состояния системы управления персоналом в организации, исходя из опрошенных 256 рабочих, %

По мнению опрошенных, состояние системы управления персоналом в организации на «хорошо» расценивают 76% из 256 рабочих, что является хорошим показателем и характеризует, что с политикой системы управления персоналом соглашается большая часть опрошенных. Тем не менее, не малый процент опрошенных рабочих – 22% (64 человека из 256), оценили состояние системы управления персоналом на «удовлетворительно». Тому послужили следующие факторы, выделенные согласно классификационным группам по соотношению показателей удовлетворенности и значимости.

Организационные факторы работы персонала по соотношению показателей их удовлетворенности и значимости, формирующие аспекты системы управления персоналом подразделяются на четыре группы (табл. 8).

Таблица 8 - Классификация групп организационных факторов по соотношению показателей удовлетворенности и значимости

Коэффициенты группы организационных факторов работы персонала	Коэффициент удовлетворенности	Коэффициент значимости
1 группа - сверхконфликтные	0 - 0,34	0,67 - 1
2 группа - конфликтные	0,35 - 0,66	0,67 - 1
3 группа - нейтральные	0,67 - 1	0,67 - 1
4 группа - компенсирующие	0,67 - 1	0,34 - 0,66

К компенсирующим факторам отнесены взаимоотношения с высшим руководством. Это те факторы, удовлетворенность которыми выше их значимости. Они могут оказывать на коллектив персонала стабилизирующее действие.

Нейтральные: распределение работы с учетом квалификации; самостоятельность в принятии решения; взаимоотношения с коллегами; взаимоотношения с непосредственным руководством; оценка результативности деятельности; оценка потенциала, способностей; учет мнения и пожеланий; работа с резервом кадров.

Это все те факторы, которыми работники в целом удовлетворены, и для них они являются значимыми.

В таблице 9 отразим результаты распределения коэффициентов удовлетворенности и значимости по организационным факторам, выделенные персоналом ООО «ВЕЛМАШ-С».

Данные таблицы 9 показывают, что наиболее проблемной (по кругу анализируемых организационных факторов) является оплата труда. Этот организационный фактор требует незамедлительного принятия решения со стороны высшего руководства.

Таблица 9 - Распределение коэффициентов удовлетворенности и значимости по организационным факторам в ООО «ВЕЛМАШ-С»

Показатель (фактор)	ООО «ВЕЛМАШ-С»
	Куд	Кзн	Характеристика групп организационных факторов
1. Самореализация	0,63	0,87	Конфликтные
2. Распределение работы с учетом квалификации	0,79	0,71	Нейтральные
3. Возможность развития	0,53	0,68	Конфликтные
4. Возможность роста как специалиста	0,44	0,75	Конфликтные
5. Делегирование ответственности	0,68	0,50	Компенсирующие
6. Оплата труда	0,32	0,98	Сверхконфликтные
7. Справедливость распределения премий и других компенсационных выплат	0,34	0,81	Сверхконфликтные
8. Самостоятельность в принятии решений	0,74	0,71	Нейтральные
9. Взаимоотношения с коллегами	0,93	0,89	Нейтральные
10. Взаимоотношения с непосредственным руководством	0,86	0,89	Нейтральные
11. Взаимоотношения с высшим руководством	0,72	0,67	Нейтральные
12. Оценка результативности деятельности	0,70	0,71	Нейтральные
13. Оценка потенциала, способностей	0,74	0,71	Нейтральные
14. Учет мнения, пожеланий	0,73	0,63	Компенсирующие
15. Социальное обеспечение	0,33	0,88	Сверхконфликтные

Пятый блок вопросов был направлен на изучение характера взаимоотношений в коллективе, на выявление содержательных характеристик организационной культуры, социально-психологического климата в организации и ее подразделениях. Данный блок вопросов позволяет определить тип организации по эффективности использования трудового потенциала персонала согласно типологии Нельсона - Бернса.[19] По результатам ответов на данный вопрос был построен графический профиль, характеризующий тип организации (табл. 10).

По результатам ответов на данный вопрос и изображению графического профиля видно, что в организации ООО «ВЕЛМАШ-С» достаточно уделяют внимания своему персоналу. Вместе с тем есть и отрицательные аспекты, на решение которых руководству необходимо обратить самое пристальное внимание.

Таблица 10 - Графический профиль ООО «ВЕЛМАШ-С» по типологии Нельсона-Бернса

Характеристика состояния коллектива	Силь-но	Сред-не	Сла-бо	Сред-не	Силь-но	Характеристика состояния коллектива
1. Преобладает бодрое и          жизнерадостное настроение, доброжелательность во взаимоотношениях, оптимизм; конфликты         минимальны и носят конструктивный характер			х			Преобладает подавленное настроение, пессимистичес-кий настрой, конфликтность в отношениях, агрессивность, антипатия, неуверенность
2. Преобладает стремление брать на себя           ответственность, как за возможные успехи, так и     за неудачи. Ошибки неизбежны. В коллективе      допускается право персонала на ошибки, но не на многократное их повторение				х		Преобладает стремление      уклониться от ответственности из-за боязни осуждения за возможные ошибки. Преобладает стремление организовать работу таким образом, чтобы не быть ответственным за совершенные ошибки
3. Работники коллектива        достаточно самостоятельны, контроль со стороны        руководства минимальный  и направлен   на конечные  результаты			х			Все действия работников      коллектива контролируются и многократно   перепроверяются руководством
4. Работники коллектива        не боятся идти на разумный риск				х		Работники коллектива      стараются рисковать как   можно меньше
5. Для коллектива характерен высокий уровень сотрудничества    работников			х				В коллективе отсутствует     сплоченность работников

Шестой блок вопросов анкеты позволил выявить значимость факторов, влияющих на трудовой потенциал обследуемой организации. В результате полученных результатов дополнительно определялся весовой коэффициент значимости каждого из компонентов трудового потенциала.

Выявление значимости и удовлетворенности качественными компонентами трудового потенциала и определение весовых коэффициентов этих компонентов (табл. 11).

Таблица 11 - Характеристика по степени компонентов трудового потенциала работников ООО «ВЕЛМАШ-С»

Компоненты трудового потенциала работника	Показатель
Здоровье	Н
Образование	Н
Возраст	Н
Общий стаж работы	КМ
Профессионализм	К
Нравственность	Н
Творческий потенциал	Н
Опыт	Н
Ответственность	Н
Симпатии	КМ
Удовлетворенность работой	К
Конфликтность в коллективе	Н
Стремление к труду	К
Рентабельность труда	Н

Условные обозначения:

·                    КМ - компенсирующий фактор;

·                    Н - нейтральный фактор;

·                    К - конфликтный фактор.

В результате проведенного исследования качественных характеристик трудового потенциала ООО «ВЕЛМАШ-С» было выявлено, что такие факторы, как оплата труда; социальное обеспечение; справедливость распределения премий и других компенсационных выплат, требуют принятия решений со стороны высшего руководства организации.

Анализ системы управления персоналом рассматривается в тесной связи с оплатой труда. Заработная плата выступает основной частью фонда жизненных средств трудящихся, формой распределения по труду и важнейшим материальным стимулом.

В исследуемой организации существует два вида оплаты труда: основная и дополнительная, две формы оплаты труда: повременная и сдельная, две системы оплаты труда – сдельно-премиальная и повременно-премиальная. Сложившаяся динамика изменения фонда оплаты труда, в организации ООО «ВЕЛМАШ-С» представлена показателями таблицы 12.

Таблица 12 – Динамика фонда оплаты труда ООО «ВЕЛМАШ– С»

Показатель	Год				2017 г. (+,-) к 2016 г.	2017 г. в % к 2014 г.
	2014	2015	2016	2017
Среднесписочная численность, чел	736	739	748	740	-8	100,5
в т.ч. рабочих	521	530	533	527	-6	101,1
Фонд оплаты труда работников, тыс. руб.	170356	182454	216744	198433	-18311	116,4
Средняя заработная плата по организации, руб.	17074	17342	18908	20648	+1740	120,9
Выплаты социального характера, тыс. руб.	4230,2	4248,4	4632	3941	-691	93,1

Представленная динамика характеризует рост среднемесячной заработной платы, уменьшение среднесписочной численности работников и как результат роста фонда оплаты труда в сравнении с уровнем 2014 года. Спад фонда оплаты труда в 2017 году по сравнению с уровнем 2016 года произошел на сумму 18311тысяч рублей. Основным фактором, вызвавшим спад фонда оплаты в ООО «ВЕЛМАШ-С», выступило – сокращение численности рабочего персонала по организации на 8 работников. Сократились в исследуемой организации за исследуемые периоды и суммы выплат социального характера на 691 тыс. руб. по сравнению с величиной 2016 года.

Для оценки использования фонда заработной платы в ООО «ВЕЛМАШ-С» представим исходные данные таблицы 20.

Таблица 13 - Исходные данные для анализа использования фонда заработной платы в ООО «ВЕЛМАШ-С»

Показатель	Год			Отклонение
	2016 (факт)	2017		2017 г. +,-  к 2016 г.	% выполнения плана
		план	факт
Среднесписочная численность работников, чел. (Ч)	748	745	740	-8	98,93
Отработано одним работником за год, дней (Д)	216	220	214	-2	99,07
Отработано одним работником часов за год, ч	1542404	1448730	1284072	-258332	83,25
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	216744	217008	198433	-18311	91,55
Среднегодовая заработная плата одного работника, руб. (ФОТ/Ч)	289764,7	291285,9	268152,7	-21612	92,54

Как видно из представленных показателей таблицы 20 фонд зарплаты работников зависит от среднесписочной численности и среднего заработка за соответствующий период времени работника организации. В отчетном году в сравнении с уровнем 2016 года, исходя из уменьшения количественных показателей, качественные также уменьшились: так фонд оплаты труда в сравнении с уровнем 2016 года уменьшился на 18311 тысяч рублей, а среднегодовая заработная плата одного работника к уровню 2016 года уменьшилась на 21612 рублей. А вот выполнение уровня плана в организации не наблюдается не по одному показателю.

2.2 Совершенствование системы мотивации персонала в организации

Мотивация представляет собой совокупность движущих сил, побуждающих человека к определенным типам действия. Различные мотивы, которые зачастую подталкивают человека к противоположным действиям, в совокупности являются движущей силой, вектор приложения которой может быть различен в зависимости от силы отдельных мотивов:[20]

·                    адекватность - вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

·                    объективность - размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

·                    предсказуемость - работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

·                    своевременность - вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

·                    значимость - вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

·                    справедливость - правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.[21]

Мотивационные аспекты деловой оценки персонала в ООО «ВЕЛМАШ-С» представим на основании показателей таблицы 14.

Таблица 14 - Мотивационные аспекты деловой оценки персонала в ООО «ВЕЛМАШ-С»

Показатель	2014г.	2015г.	2016г.	2017г.	2017г.+,- к 2014г.
Коэффициент эффективности затрат (ФОТ к величине затрат на производство продукции)	0,36	0,35	0,44	0,35	-0,01
Коэффициент силы социального действия покупательной способности зарплаты	3,88	3,60	3,73	3,62	-0,26
Коэффициент силы исполнительной деятельности	5,30	4,50	4,89	5,32	-0,21

Представленные показатели таблицы 14 отразили, что коэффициент силы социального действия покупательной способности зарплаты в организации сократился по сравнению с уровнем предыдущего года, и практически достиг уровня 2014 года, что является отрицательным фактом для работников организации, так как при его исчислении производится соотношение величины заработной платы к прожиточному уровню.

Коэффициент силы исполнительной деятельности в отчётном году также отражает уменьшение величины в сравнении с уровнем 2014 года, но, тем не менее, он выше уровня предыдущего года. Опираясь на показатели таблицы 14, руководству ООО «ВЕЛМАШ-С» рекомендовано пересмотреть затраты, производимые на материальное стимулирование персонала. В настоящее время материальное стимулирование персонала в организации представлено в виде премий, начисляемых по итогам работы работников за квартал в размере: рабочие 16% от суммы начисленной оплаты труда, начальники подразделений 25-28%, руководители -30-35%. Таким образом, между категорий «рабочие» и «руководители» появляется большая разность. При этом фонд стимулирования работников составляет 3,5% от объема выпускаемой продукции. Предлагается фонд материального стимулирования в организации увеличить до 6% от объема выпускаемой продукции. В отчетном году стоимость произведенной валовой продукции в ООО «ВЕЛМАШ-С» составила –1624559 тыс. руб.

Основываясь на данной сумме фонд стимулирования в организации составит: 1624559 х 6/ 100 = 97473,54 тыс. руб.

Рост системы материального стимулирования позволит повысить эффективность работы персонала организации, увеличив его производительность труда. Увеличением объема выпускаемой продукции будет являться экономическим эффектом от проведения мероприятия.[22] Вместе с тем производить материальное стимулирование для рабочих организации предлагается по определенной шкале с учетом перевыполнения планового задания: табл. 15.

Таблица 15 - Предлагаемая нормативная шкала градации показателей премирования в ООО «ВЕЛМАШ-С»

Наименование сбалансированного показателя/ должности работника по выплате премии	Единица измерения	Значение сбалансированных показателей  за отчетный период
		Критический     уровень	Уровень плана			Фактический уровень
1. Выполнение плана по производству готовой продукции	% выполнения плана	80	100			Свыше 100
1.1 Зам. ген. директора по производству	% начисляемой премии	0	0,05			1
1.2  Инженер по подготовке производства		0	0,05			2
1.3 Начальник цеха №1		0	0,05			3
Рабочие		0	100- 0,03			103 - 2
Рабочие		0				105 – 4
Рабочие						110 - 6
2. Выполнение плана отгрузки товарной продукции	%	80	100			Свыше 100
2.1 Зам. ген. директора по производству	% начисляемой премии	0	1			3
2.2  Инженер по подготовке производства		0	1			2
2.3 Начальник цеха №1		0	0,75			2
Рабочие		0	100 – 0,03			103- 1
Рабочие		0				105 – 1,25
Рабочие		0				110 – 1, 45
3. Коэффициент качества  завода	%	0, 60	1		1
3.1 Зам. ген. директора по производству	% начисляемой премии	0	2		2
3.2  Инженер по подготовке производства		Не учитывается в данной специфике деятельности
3.3 Начальник цеха №1		Не учитывается в данной специфике деятельности
Рабочие		Не учитывается в данной специфике деятельности
4. Себестоимость товарной продукции	%	130		100				Ниже 100
4.1 Зам. ген. директора по производству	% начисляемой премии	Не учитывается в данной специфике деятельности
4.2  Инженер по подготовке производства		0		1				3
4.3 Начальник цеха №1		0		1				4
Рабочие		0		2				99 -3
Рабочие		0		2				97 -4
Рабочие		0		2				95 -6
5. Объем заключения договоров контрактации	%	80		100				110
6. Зам. ген. директора по производству	% начисляемой премии	0		3				5
6.1  Инженер по подготовке производства	Не учитывается в данной специфике деятельности
6.2 Начальник цеха №1	Не учитывается в данной специфике деятельности
Рабочие	0		0,05			0,07
7. Оценка деятельности   (рентабельность производства)	%	10		16			выше 16
7.1 Зам. ген. директора по производству	% начисляемой премии	0		4			6
7.2  Инженер по подготовке производства		0		3			5
7.3 Начальник цеха №1		0		3			5
Рабочие				2			4
И т.д.	Шкалу градаций можно продолжить, увеличив систему показателей

Предлагаемая шкала градации позволит стимулировать и заинтересовать в результатах своего труда работников организации. Сократить трудоемкость работ по шкале премирования рабочих позволит автоматизированная система обработки информации, построенная на основе локального Электронного журнала учета выработки, формируемая начальниками структурных подразделений.

Если предположить, что данная система материального стимулирования позволит увеличить производительность труда хотя бы на 1%, то эффект от данной системы составит в организации:

740 х (1121,45 х 1/100) = 8511,8 тыс. руб.

Нематериальное стимулирование может быть выражено в организации через следующие направления:

·                    информация, размещенная о результатах работы сотрудника организации в периодической печати;

·                    награждение сотрудника специализированными внутренними значками: «Лучший новатор», «Всегда 1-й уровень качества», «Профессионал своего дела» и т.д.;

·                    формирование в организации «Книги заслуженного работника», в которую заносить информацию о работниках, удостоенных данного звания.

Основными недостатками существующего управления персоналом в организации выступают: плохое стимулирование труда и его оплаты, недостаточная работа, проводимая на местах по технике безопасности и по трудовой дисциплине, которая приводит к потерям рабочего времени; большая текучесть кадров и как следствие неэффективная работа по набору персонала, так как показывают представленные коэффициенты процент покрытия кадрового дефицита работниками, не требующими дополнительной подготовки довольно высокий, более 50%. Не достаточная укомплектованность на местах в соответствии с требованиями профессиональных квалификационных характеристик.

Исходя из выше изложенного, для исследуемой организации целесообразно разработать долговременные направления повышения эффективности управления персоналом, которые должны учитывать положительные аспекты ныне существующей системы управления персоналом и включать следующие шаги:[23]

1) повышения производительности труда (S_пт);

2) уменьшение объемов брака готовой продукции (также переводится в денежный эквивалент) вследствие формирования слаженного и квалифицированного коллектива (S_сб);

3) снижение затрат на подбор персонала (S_п);

4) снижение расходов на обучение новых специалистов (S_о);

5) снижение затрат на оплату труда в связи с оптимизацией численности персонала, которая в свою очередь вызвана увеличением производительности труда (S_опт).

Таким образом, в рассматриваемом нами характерном случае в исследуемой организации ООО «ВЕЛМАШ-С» экономический эффект  S_эф будет определяться как сумма всех составляющих

S_эф= S_пт + S_сб +(S_п + S_о) + S_опт ……………………..(5)

Внесенные предложения в ходе разработанных и рекомендованных к внедрению мероприятий позволят не только снизить текучесть кадров в исследуемой организации, но и повысить качество управления персоналом в ней, на основе комплексного подхода и принятия соответствующих управленческих решений. 

2.3. Управление персоналом на основе системы кадрового контролинга и экономическое обоснование его эффективности

На современном этапе повышения эффективности использования трудовых ресурсов наравне с технической оснащенностью, мотивацией, стимулирование ключевыми факторами выступают и факторы инновационных инструментов и методов управления, к которым относится кадровый контролинг.

Как показывает современная практика, сегодня чаще всего достижение целей организации, рост эффективности использования трудовых ресурсов зависят от работы руководителей, специалистов, исполнителей, и используемых ими технологий работы. Внедрение системы кадрового контролинга на современных предприятиях связано, прежде всего, с повышением нестабильности внешней среды, увеличением скорости реакции на изменение внешней среды, необходимостью непрерывного отслеживания изменений, происходящих во внутренней и внешней среде функционирования организации.[24]

Кадровый контролинг нацелен на разработку различных показателей и их анализ по различным направлениям:

·                    неявки персонала на работу и нарушения трудовой дисциплины, приводящие к прогулам, простоям, сокращению использования полезного фонда рабочего времени и как следствие к уменьшению производительности труда;

·                    текучесть кадров – которая повышает затраты организации, свидетельствует о неудовлетворенности системой стимулирования, мотивации, премирования и вознаграждения за труд и т.д. и как следствие снижает эффективность использования трудовых ресурсов организации;

·                    качественная составляющая трудовых ресурсов – уровень квалификации, степень образования, величина произведенной бракованной продукции, наличие рекламаций по вине трудового персонала и т.д. и как следствие результат отражения на производительности труда;

·                    микроклимат коллектива – конфликтность, самореализация, возможность роста и развития, социальная составляющая трудового коллектива и т.д. и как следствие влияние в совокупности данных факторов на производительность труда.[25]

Таким образом, если анализ использования трудовых ресурсов позволяет вывить влияние факторов на производительность труда в количественной их оценке, то кадровый контролинг представляет собой современную форму управления персоналом, направленную и ориентированную на новую, значительно возросшую в последнее время роль человеческих ресурсов в организации.

Как показали проведенные исследования трудовому персоналу ООО «ВЕЛМАШ-С» также свойственны факторы, оказывающие существенное влияние на спад эффективности использования трудовых ресурсов:

·                    рост потерь брака, в 2017 году данная величина составила – 587,9 тысяч рублей;

·                    выбытие персонала организации в 2017 году по собственному желанию в количестве 2 человек;

·                    коэффициент постоянства кадров составил в 2017 году всего 0,016;

·                    потери человеко-дней - 110;

·                    внутрисменные простои - 6,1ч;

Сверхконфликтными и конфликтными факторами в организации названы:

·                    справедливость распределения премий и других компенсационных выплат;

·                    оплата труда;

·                    самореализация;

·                    социальное обеспечение.

Учитывая результаты проведенного исследования, руководству ООО «ВЕЛМАШ-С» рекомендуется расширить организационную структуру управления организацией, выделив в ней отдельную службу «Кадровый контролинг». Подразделение должно состоять из 2-х сотрудников. Свою деятельность служба может осуществлять в формате двух основных автоматизированных систем, которые позволят обрабатывать и обобщать всю информацию по персоналу ООО «ВЕЛМАШ-С».

Так, в формате «управление персоналом», такой системой может выступить программный продукт - «Управление персоналом 8.3 платформы 1С: Предприятие». Следует обратить внимание на то, что на заводе есть такой продукт, но версии 7.7. Но на современном этапе нам необходима последняя версия, что позволит обеспечить качественное управление информационной системой. По направлению обеспечения качественного найма и оценки персонала, выступит модель, построенная на оценке компетенций и представленная в качестве программного продукта «HR-Лаборатория HumanTechnologies Maintest4», приложение «КОНКОМ».

Сфера применения «КОНКОМ» - отбор, оценка производительности, мотивации, стимулирования, составление планов обучения и развития персонала. С помощью «КОНКОМ» в ООО «ВЕЛМАШ-С» могут быть решены следующие задачи:

1. Расстановка кадров: предусматривает формулирование или коррекцию должностной инструкции работника с включением в нее компетенций деловых умений и качеств, а также бизнес-процессов и рабочих ситуаций, в которых прогнозируется максимальная или просто приемлемая эффективность работника с учетом его индивидуальных свойств.

2. Конкурсный отбор: ранжирование работников по профилям прогнозируемой эффективности в соответствии с идеальной моделью исполнителя на вакантную должность.

3. Составление планов обучения и развития персонала: на основе качественной информации, полученной в системе «КОНКОМ», выделяются индивидуальные «слабые звенья», которые необходимо подтягивать в ходе целенаправленного обучения и тренинга.

4. Эффективность подбора персонала:

-                   персонал используется в соответствии с индивидуальными интересами, способностями, возможностями и, конечно же, в соответствии с его компетентностью;

-                   подбираются руководители, которые способны адаптироваться в новых условиях работы и, соответственно, к корпоративной культуре компании.

-                   повышается обоснованность кадровых решений о перемещении персонала; сотрудникам становится ясно, от каких качеств и умений зависит их продвижение по службе;

-                   поддержание и развитие у работника ключевых компетенций ведет к мотивации сотрудника, которая появляется вследствие осознания своей значимости для организации, и это ведет к достижению экономического и психологического эффекта;

-                   согласование целей работников и администрации при управлении карьерой.

-                   в целом повышается конкурентоспособность персонала и, соответственно, всей компании.

На основе данной модели анализа полученных результатов и их оценки обеспечивается связь между результативностью и оплатой труда. В целом затраты, на создание и функционирование данной службы приведены в таблице 16.

Таблица 16 – Затраты на создание службы «Кадровый контролинг»

Показатель	Значение
Количество сотрудников, чел.	2
Затраты на оплату труда, руб.	528000
Затраты на страховые взносы, руб.	158400
Оборудование службы:
- компьютеры -2 шт., руб.	106000
- универсальный комплекс три в одном – 2 шт, руб.	64000
Оборудование рабочих мест: руб.
рабочие столы	15200
стулья	2400
канцелярские принадлежности и т.д.	2000
Амортизация по основным средствам, руб.	36058
Программный продукт (Управление персоналом 8.3 платформа 1С:Предприятие)[26], руб.	17400
Программный продукт «HR-Лаборатория HumanTechnologies Maintest4», приложение «КОНКОМ»[27], руб.	67300
Амортизация по НМА, руб.	16940
Наем работников в службу «Кадровый контролинг», руб.	1576
ИТОГО затрат, руб.:	745374

Ключевыми направлениями внедряемой службы должны стать:

-                   профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе;

-                   подготовка кадров в целях обеспечения высокой производительности труда работников;

-                   оценка результатов трудовой деятельности;

-                   анализ текучести кадров;

-                   оценка влияния мотивации и стимулирования на производительность труда и т.д.

Служба «Кадровый контролинг» должна предупреждать о негативных тенденциях в области использования персоналом, работать на опережение, учитывать и опираться на полученные результаты в следующем отчетном периоде, своевременно информировать руководство ООО «ВЕЛМАШ-С» с целью принятия соответствующих эффективных решений в области использования персонала. Например, для формирования соответствующей объективной оценки причин увольнения сотрудников в организации по собственному желанию службой может быть проведено анкетирование данной группы сотрудников, по результатам которого будут выявлены фактические причины увольнения. Далее в расчет коэффициента текучести кадров в ООО «ВЕЛМАШ-С» будет приниматься только численность, персонала, который уволился по причинам, зависящим от работодателя.

То есть, если сотрудники увольнялись в связи с переездом в другой город по семейным обстоятельствам, их численность в расчет не принимается. И наоборот, численность персонала, увольняющегося в связи с низким уровнем заработной платы, неудовлетворительными условиями труда и пр. принимается в расчет. Таким образом, руководство ООО «ВЕЛМАШ-С» будет получать резерв снижения текучести персонала по зависящим от предприятия причинам, и снижение данного показателя можно трактовать как успешную деятельность службы «Кадровый контролинг», направленную на рост эффективности использования трудовых ресурсов. Исходя из опыта предприятий, в которых данная служба была введена в действие несколько лет назад, учитывая международный опыт, опираясь на экспертные оценки в области кадрового контролинга, в таблице 24 представим показатели, отражающие эффект от внедрения и работы рекомендуемой службы:

-         рост продолжительности рабочей смены, по экспертной оценке, составляет от 0,02 до 1 ч.;

-         сокращение текучести кадров по экспертной оценке составляет от 2 до 7%;

-         снижение внутрисменных простоев, по экспертной оценке, составляет от 0,2 до 4 ч.;

-         рост производительности труда за счет стимулирования и мотивирования, формирования социальной защищенности в организации, по экспертной оценке, составляет от 0,03 до 12%.

Для формирования показателей таблицы 17 возьмем за основу самые низкие границы выше представленных направлений.

Таблица 17 - Расчет эффективности от создания службы «Кадровый контролинг»

Показатель	Значение
ИТОГО затрат на создание службы, руб.:	745374
Рост продолжительности рабочей смены, ч.	0,02
Рост среднедневной выработки на одного работника в день за счет увеличения рабочей смены на 0,02, руб. (1650,1238 /212 = 7,7836 х 0,02 / 7,8 х1000)	19,958
Рост среднедневной выработки на всех работников организации в день за счет увеличения рабочей смены, руб. (759 х19,958)	15148,122
Рост среднегодовой выработки на всех работников организации в год за счет увеличения рабочей дневной смены, руб.	3211402
Сокращение текучести кадров на 2% среди сотрудников, уходящих по собственному желанию, чел	2
Рост среднегодовой выработки организации за счет сокращения текучести кадров на 2 человека и с учетом роста рабочей смены, (1650,1238 +19,958 х212) х 2, руб.	3308709
Рост производительности труда (среднегодовая выработка одного работника на 0,03%), руб.	375705
Рост производительности труда всеми работниками, руб.	3757050
ИТОГО: эффект от внедрения, руб.	3211402+3308709+  +375705 - 745374 = = 6150442

Таким образом, как видно из показателей представленной таблицы 24, исследуемая организация только в первый год создания предлагаемой службы «Кадровый контролинг» получит эффект, превышающий затраты по ее формированию. А во второй год эффект от эффективной работы службы может быть увеличен в организации практически в два раза. Следует подчеркнуть, что использование компетентного подхода является не просто желательным, а необходимым, поскольку позволяет полноценно выявить потенциал и способности сотрудников, грамотно построить систему обучения и развития кадров предприятия, а, следовательно, максимально повысить использование трудовых ресурсов организации ООО «ВЕЛМАШ-С».

3 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Общая характеристика ООО «ВЕЛМАШ-С»

Объектом исследования в работе является ООО «ВЕЛМАШ-С» - машиностроительное предприятие, которое с 2005 года является дочерним предприятием ХК «ПОДЪЕМНЫЕ МАШИНЫ» г. Санкт-Петербург.

Великолукский машиностроительный завод «ВЕЛМАШ» был основан 14 октября 1944 года как Литейно-механический завод и до 1954 года специализировался на выпуске продукции для сельского хозяйства, различного вида металлоконструкций и металлоизделий, необходимых для восстановления, разрушенного войной хозяйства города и области.

В 1954 году завод был передан в ведение Министерства топливной промышленности РСФСР и получило новое название – Великолукский машиностроительный завод «Торфмаш». В это время происходит первое масштабное техническое перевооружение предприятия и осваивается выпуск целого комплекса машин и оборудования для добычи, транспортировки и переработки торфа, имеющих сложные компоненты гидросистемы, кинематические схемы и механизмы. Поддерживая постоянную связь с потребителями, а, следовательно, совершенствуя конструкцию машин, технологию их изготовления, завод добился определенных результатов. Канавоочистительная машина КПШ-2 была отмечена дипломом ВДНХ СССР и стала первой поставляемой на экспорт.

В 1967 году была начата наиболее существенная из всех предшествующих реконструкция завода. Появилась возможность начать освоение и выпуск техники для лесной промышленности. Первым шагом в этом направлении стал запуск в «серию» валочно-пакетирующей машины ЛП-2 «Дятел», впервые представленной на международной выставке «Лесдревмаш-73». Эта машина в корне изменила технологию лесозаготовительных работ, дала необходимый опыт для создания нового поколения подобной техники и стала первой серийно выпускаемой валочно-пакетирующей машиной в Советском Союзе. Почти одновременно был поставлен в серийное производство челюстной лесопогрузчик ПЛ-1Г на базе онежского трактора ТДТ-55. Модернизированный вариант этого погрузчика - ПЛ-1В выпускается и до настоящего времени, имея репутацию надежной, качественной техники, пользующейся устойчивым спросом. Всего же лесозаготовители получили более семи тысяч погрузчиков.

В конце восьмидесятых годов в процесс лесозаготовки все активнее начинает внедряться новая, более прогрессивная и природосберегающая технология - сортиментная (скандинавская), требующая совершенно новых машин и механизмов.

В 1993 году машиностроительный завод «Торфмаш» был преобразован в акционерное общество «Велмаш». Идя в ногу со временем и работая в тесном контакте с лесозаготовителями, завод приступил к выпуску гидравлических манипуляторов, начал работы по созданию валочносучкорезно-раскряжовочной машины (харвестера), сортиментовоза (форвардера), которые могли бы составить конкуренцию финским и шведским аналогам.

Сегодня предприятие является крупнейшим производителем гидравлических манипуляторов в России с 76% рыночной долей продаж в этом сегменте рынка. Активное участие в крупнейших специализированных выставках, имеющих статус общероссийских и международных, а также различного рода конкурсах является для завода «ВЕЛМАШ-С» одним из важнейших направлений маркетинговой политики.

Миссия ООО «ВЕЛМАШ-С» такова: разработка, производство и обеспечение российского и международных рынков современным многофункциональным гидравлическим грузоподъёмным оборудованием, при сохранении наилучшего соотношения цены и качества.

Согласно Уставу ООО «ВЕЛМАШ-С», основной целью организации является извлечение прибыли. Хронология развития предприятия, его основные стратегически важные мероприятия, представлена на рисунке 11.

 

Рисунок 11 - Хронология развития предприятия

Основными видами деятельности предприятия являются:

·                    производство подъёмно-транспортного оборудования;

·                    производство промышленного холодильного и вентиляционного оборудования;

·                    производство машин и оборудования для лесного и сельского хозяйства;

·                    производство машин и оборудования специального назначения;

·                    техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств;

·                    оптовая торговля техникой и оборудованием;

·                    научные исследования и разработки в области естественных и технических наук.

ООО «ВЕЛМАШ-С» – это одно из крупнейших предприятий Псковской области. Площадь территории завода составляет 16,7 га, производственные площади занимают 29000 м², кадровая численность около 800 человек.

В настоящее время ООО «ВЕЛМАШ-С» имеет более 50 сервисных центров по всей России. На современном этапе своего развития ООО «ВЕЛМАШ-С» производит следующие виды продукции (рис. 12).

Ассортимент выпускаемой продукции представлена на рисунке 13.

Рисунок 12 – Ассортимент выпускаемой продукции ООО «ВЕЛМАШ-С», %

Последней разработкой предприятия, являющейся собственным техническим решением, является насосно-рукавный модульный комплекс «Ловать», разработанный для МЧС. А также уникальная машина «Самоделкин», специально разработанная по заказу Министерства обороны РФ, имеющая возможность как ручного, так и дистанционного управления.

Предприятие ООО «ВЕЛМАШ-С» является неоднократным участником крупнейших российских и международных выставок и победителем различных конкурсов.

Производственная структура ООО «ВЕЛМАШ-С» характеризует разделение труда между подразделениями предприятия и их кооперацию. Она относится к механическому типу, то есть, ей свойственны правила и процедуры, специализация и разделение труда, разграничение должности и должностного лица, иерархия власти и т.д. Организационно-производственная структура исследуемой организации, относится к многоуровневому типу, который отражает сложившийся в организации стиль управления, коммуникации между сотрудниками и подразделениями, традиции организации и т.п. Структура управления предприятием ООО «ВЕЛМАШ-С» приведена на рисунке 14.

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью в Обществе является Ревизионная комиссия. Осуществляя свою деятельность, организация руководствуется законодательными актами РФ и Уставом.

Как видно из представленного рисунка 10 структура управления заводом включает:

- 3 основных цеха;

- 8 вспомогательных участков;

- подразделения заводоуправления, в которых централизованы функции технического обеспечения производства, управления качеством, снабжения, сбыта, экономического анализа и прогнозирования, ценообразования, нормирования и т.д.

Производство машин включает все подготовительные, транспортные, сборочные и испытательные мероприятия. Подготовительными работами занимаются заготовительный, механический, столярный и литейный участки.

Сборка машин происходит в сборочном цехе, который делится на отдельные пролеты и участки, где и происходит сборка, обкатка и покраска продукции.

 

Рисунок 14 – Структура управления предприятием ООО «ВЕЛМАШ-С»

 

За всем процессом производства тщательно следят технологи, служба качества, лаборатория и другие отделы предприятия, они обеспечивают рациональную организацию производства, качество, надежность и долговечность производимой продукции в соответствии с государственными стандартами, техническими условиями, нормами и требованиями технической эстетики.

Директор по кадрам ведет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификаций. Контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством и приказами руководителя предприятия.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности организации и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности организации.

Заместители генерального директора по вопросам производства, маркетинга, менеджмента, качества производства организуют обеспечение предприятия всеми необходимыми для его производственной деятельности материальными ресурсами (металлом, сырьем, топливом и т.п.), осуществляет организацию сбыта продукции, ее отгрузку потребителям в установленные договорами сроки и объеме, а также занимается формированием пакета заказов.

Начальники производственных цехов осуществляют руководство производственно-хозяйственной деятельностью цеха (участка). Обеспечивают выполнение заданий в установленные сроки, ритмичный выпуск продукции, эффективное использование основных и оборотных средств. Проводят работу по совершенствованию организации производства, его технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, а также по повышению производительности труда и рентабельности производства, снижению трудоемкости и себестоимости продукции.

Инженер по охране труда и техники безопасности осуществляет контроль над соблюдением в подразделениях предприятия действующего законодательства, правил и норм по охране труда, техники безопасности, производственной санитарии, противопожарной защите и охране окружающей среды, за предоставлением работникам установленных льгот и компенсаций по условиям труда.

Главный энергетик обеспечивает бесперебойную работу, правильную эксплуатацию, ремонт и модернизацию энергетического оборудования, электрических и тепловых сетей, воздухопроводов и газопроводов завода. Главный механик обеспечивает обслуживание механического оборудования предприятия (станки, краны и т.п.).

ООО «ВЕЛМАШ -С» следует в своем развитии прогрессивной стратегии – ориентация на индивидуализированность продукта высокого качества. Для промышленного рынка – это стратегия, нацеленная на создание долгосрочных устойчивых партнерских отношений с корпоративными клиентами, которые достигаются только благодаря бескомпромиссному качеству. Такая стратегия требует устойчивой и продуктивной системы управления персоналом. Исследуемое предприятие, на наш взгляд, имеет достаточный потенциал для её совершенствования.

3.2 Характеристика системы управления персоналом в ООО «ВЕЛМАШ-С» и анализ её кадровой политики

 

Построение любой стратегии развития предприятия основывается, прежде всего, на ее внутренних возможностях, то есть, на -  персонале. Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для повышения эффективности производства.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин и механизмов и как результат объем оказания услуг и выполнения работ, их себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Анализ обеспеченности ООО «ВЕЛМАШ-С» трудовыми ресурсами представим в таблице 18.

Как видно из приведенных данных таблицы 18 в 2017 году трудовую деятельность в исследуемой организации осуществляли 740 человек, среди которых 525 – рабочие.

Численность работников за четыре последних года уменьшилась на 234 человек. Наиболее существенные изменения претерпела категория «рабочие», чьё сокращение за анализируемый период и произошло на 19 работников.

Наряду с этим в организации изменений по группам «руководители», в сравнении с уровнем 2014 года не наблюдается, «специалисты» произошло увеличение на 7 человек и «служащие» сократились на 2 человека. Таким образом, план обеспеченности трудовыми ресурсами в 2017 году в организации выполнен по всем категориям.

Обеспеченность организации работниками самого трудоспособного возраста является одной из важных задач, так как возраст характеризует не только квалификационный уровень работников, но и их работоспособность, снижение риска заболеваемости в трудоспособном возрасте. Возрастной состав трудовых ресурсов ООО «ВЕЛМАШ-С» представлен в таблице 19.

Таблица 19 - Возрастной состав трудовых ресурсов предприятия

Группы работников по возрасту, лет	Среднесписочная численность работников, чел.				2017 г. + / - к 2014 г.	2017 г. в % к 2016 г.
	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.
До 20	48	52	44	34	-14	77,27
20 - 30	185	219	234	231	-46	98,71
30 - 40	199	189	187	188	-11	100,53
40 - 50	181	154	163	169	-12	103,68
Свыше 50	146	125	120	118	-28	98,33
Итого:	759	739	748	740	+19	98,93

Показатель	Год												2017 г. + / - к 2014 г.		2017г. в % к 2016 г. (факт)
	2014			2015			2016			2017
	План	Факт	% обес- печен- ности	План	Факт	% обес- печен- ности	План	Факт	% обес- печен- ности	План	Факт	% обес- печен- ности	План	Факт
Среднесписочная численность работников, чел.	754	759	100,66	734	739	100,68	741	748	100,94	732	740	101,09	-22	-19	98,93
в том числе: рабочие	548	551	99,08	528	530	100,37	531	533	100,37	525	527	100,38	-23	-24	98,87
руководители	24	25	91,66	22	24	109,09	23	26	113,04	21	25	119,04	-3	0	96,15
специалисты	177	179	101,12	182	183	100,54	185	187	101,08	184	186	101,08	+7	+7	99,46
служащие	5	4	80	2	2	100	2	2	100	2	2	100,0	-3	-2	100

Таблица 18 - Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Показатели таблицы 19 характеризуют, что наибольшая численность работников в 2017 году приходится на группу работников «20-30 лет» - 231 человек. Немалую величину составляет и численность группы возрастного состава «30-40 лет» - 188 человек. Изменения в количественном соотношении различных возрастных групп произошли в ООО «ВЕЛМАШ-С» за анализируемый период без положительных результатов. По всем возрастным группам наблюдается спад, наибольший в группе «20-30 лет» на 46 человек, а также в группе «свыше 50 лет» - на 28 человек. Безусловно, представленная динамика изменений, прежде всего, сформировалась не столько под влиянием внутренних факторов, сколько из-за внешних. Структура возрастного состава работников за четыре анализируемых года изменилась следующим образом (рис. 15).

Рисунок 15 - Изменение удельного веса возрастного состава работников, %

Представленная динамика рисунка 11 отразила, что наибольший процент работников в 31,21% приходится в 2017 году на работников группы 20-30 лет. Практически на 5,81% уступает группа работников возрастного состава 30-40 лет. Наиболее трудоспособная группа возраста 20-30 лет на протяжении последних трех лет находится практически в одном диапазоне – 29,63-31,21%, также, как и работники самой взрослой группы возраста, свыше 50 лет – 16,91-15,94%. Исходя из представленной динамики, можно говорить о том, что кроме первой и последней групп удельный вес работников по возрастным группам находится практически на одном уровне. Такая группировка является для такого крупного промышленного предприятия положительной, так как представляется возможность более взрослой группе работников передавать свои знания и умения более молодому поколению работников.

Деятельность любой организации неразрывно связана с квалификацией ее сотрудников. Качественный состав трудовых ресурсов ООО «ВЕЛМАШ-С», выраженный уровнем их образования представлен в таблице 20.

Таблица 20 - Качественный состав трудовых ресурсов

Группы работников по образованию	Среднесписочная численность работников, чел.				2017 г. + / - к 2014 г.	2017 г. в % к 2016 г.
	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Незаконченное среднее (9 классов)	17	7	7	5	-12	71,42
Среднее (11 классов)	27	21	21	19	-8	90,47
Среднее специальное	291	281	284	282	-9	99,29
Высшее профессиональное	424	430	436	434	+10	99,54
Итого:	759	739	748	740	-19	98,93

Приведенная динамика в таблице 20 показала, что на протяжении последних четырёх лет наибольшая численность работников в организации приходится на работников с высшим образованием, независимо оттого, что среднесписочная численность работников претерпела существенные изменения за эти годы.

Сложилась положительная динамика и по группе работников со средне специальным образованием, что также положительно характеризует кадровый состав ООО «ВЕЛМАШ-С», несмотря на то, что по ней в 2017 году наблюдается спад.

Существенное сокращение наблюдается по группе работников «среднее специальное» - на 9 человек. Структура работников исследуемой организации, исходя из их образования, приведена на рисунке 16.

Рисунок 16 - Изменение удельного веса качественного состава трудовых ресурсов, %

Представленная диаграмма на рисунке 16 характеризует заинтересованность руководства организации в наличии квалифицированных работников. Исходя из этого, мы видим, что количество работников с уровнем образования «незаконченное среднее» за все годы не превышают 2%. Вместе с тем немалый удельный вес приходится и на работников, которые имеют лишь среднее образование.

Также следует отметить, что на ООО «ВЕЛМАШ-С» существует именно такая шкала градации по уровню образования, как представленная в таблице 20.

Анализ распределения работников по трудовому стажу позволяет дать оценку предпочтению работников осуществлять свою постоянную трудовую деятельность в рамках выбранной организации, а с другой стороны позволяет в некоторой степени оценить качество этого состава, так как стаж всегда ассоциируется с определенным преумножением профессиональных и квалификационных качеств.

Оценка распределения работников в ООО «ВЕЛМАШ-С» по трудовому стажу представлена в таблице 21.

Таблица 21 - Изменения в составе трудового стажа рабочих

Группы работников по стажу, лет	Среднесписочная численность работников, чел.				2017 г. + / - к 2014 г.	2017 г. в % к 2016 г.
	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.
до 5	184	182	188	186	+2	98,93
от 5 до 10	264	257	260	254	-10	97,69
от 10 до 15	213	208	206	205	-8	99,51
от 15 до 20	76	73	77	77	+1	100
свыше 20	22	19	17	18	-4	105,88
Итого	759	739	748	740	-19	98,93

Как видно из приведенных данных таблицы 21 наибольшая численность работников (254 и 205 человек) в отчетном году характеризуется трудовым стажем в исследуемой организации от 5 и до 15 лет. Исходя из представленных данных, смело можно говорить о том, что 18 работников со стажем свыше 20 лет являются ветеранами ООО «ВЕЛМАШ-С». Вместе с тем, представленная динамика характеризует изменения по всем показателям со знаком «-», исходя из чего, можно предположить, что работников ООО «ВЕЛМАШ-С» не всё устраивает в условиях их трудовой производственной деятельности, и, конечно же, на данные результаты оказали свое влияние внешние факторы, в результате которых численность работников организации уменьшилось на 19 человек. Возможно, причиной уменьшения работников на предприятии способствовала программа по оптимизации кадров предприятия.

Структуру распределения работников по группам, исходя из их трудового стажа, приведем на рисунке 17.

Рисунок 17 – Изменение удельного веса состава работников по трудовому стажу, %

Представленная диаграмма рисунка 17 отразила, что за четыре последних года существенных изменений в структуре работников, исходя из их трудового стажа в рамках исследуемой организации, не наблюдается. Диапазоны изменений незначительные, что характеризует такую динамику структуры с положительной стороны.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их стажа работы, возраста, образования. Поэтому, давая объективную оценку данным показателям, необходимо обеспечить оптимальный баланс процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. Этими вопросами занимается кадровая политика. Проанализируем, насколько в действующей системе управления исследуемого предприятия она является эффективной и защищает интересы работников.

3.3 Анализ и оценка кадровой политики предприятия

Современная система кадрового обеспечения предприятия должна быть связана с разработкой и реализацией политики, включающей планирование, отбор, наем, размещение трудовых ресурсов; адаптацию, обучение и подготовку работников; продвижение по службе, карьеру; методы и стимулирования труда; условия работы; формальные и неформальные связи; консультирование и переговоры; преодоление конфликтных ситуаций в коллективе.

Успешная программа по формированию системы кадрового обеспечения, на современном этапе, способствует созданию такой рабочей силы, которая обладала бы более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией.[28]

Движение рабочей силы в ООО «ВЕЛМАШ-С» представлено в таблице 22.

Таблица 22 - Движение рабочей силы в ООО «ВЕЛМАШ-С»

Показатель	Год					2017г. в % к 2016г.
	2014	2015	2016	2017	2017 г. + / - к 2014 г.
1	2	3	4	5	6	7
Численность персонала на начало года, чел.	752	762	763	762	+10	99,86
Принято на работу, чел.	22	10	8	9	-13	112,5
Выбыло, чел.	12	9	9	7	-5	77,77
в том числе: по собственному желанию	8	5	4	2	-6	-
по сокращению численности	-	-	1	-	-	-
уволено за нарушение трудовой дисциплины	-	2	3	2	-	-
по прочим причинам	4	2	1	3	-1	-
Численность персонала на конец года, чел.	762	763	762	766	+4	100,5
Число работников, проработавших в организации в течение года (с 1 января по 31 декабря) включительно	14	11	8	12	-2	150

Продолжение таблицы 22

1	2	3	4	5	6	7
Среднесписочная численность персонала, чел.	759	739	748	740	-19	98,93
Коэффициент оборота по приему работников (Кпр)	0,0289	0,0135	0,0106	0,0121	-0,0168	114,1
Коэффициент оборота по выбытию работников (Кв)	0,0158	0,0121	0,0120	0,0094	-0,0064	78,33
Коэффициент текучести кадров (Ктк)	0,0105	0,0135	0,0160	0,0054	-0,0051	33,15
Коэффициент постоянства кадров	0,0184	0,0148	0,0106	0,0162	-0,0022	152,83

Для расчета основных показателей были применены следующие формулы.

1.     Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр):

                                           , ………………………………..(1)

где КЧ_пр – количество принятого на работу персонала, чел.;

СЧ_ср – среднесписочная численность персонала, чел.;

2.     Коэффициент оборота по выбытию (Квыб):

, ……………………………...….(2)

где К_в - количество уволившихся работников, чел;

СЧ_{ср -} среднесписочная численность персонала, чел.;

3.     Коэффициент текучести кадров (Ктк):

,………………………….…….…(3)

где К_ув - количество уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины;

СЧ_{ср -} среднесписочная численность персонала, чел.;

4.     Коэффициент постоянства кадров (Кпос):

, …………………………………(4)

где     К_год- работники, проработавшие в организации в течение всего года (с 1 января по 31 декабря);

СЧ_{ср -} среднесписочная численность персонала, чел.

Мы видим, наибольшее выбытие произошло в 2014 году – 12 работников, наибольший прием на работу приходится на 2014 год - 22 работника. Новая стратегия развития способствовала тому, что в 2016 году среднесписочная численность работников не превысила уровня 2014 года, ив отчётном году уменьшилась. Вместе с тем динамика выбытия и приема работников находится в противоречивой зависимости, так как выбытие практически по всем годам либо находится в пределах приема, либо наоборот превалирует над ним. Динамику коэффициента постоянства кадров завода приведем на рисунке 18.

Рисунок 18 – Динамика коэффициента постоянства кадров

Представленная динамика отражает, что на протяжении четырех лет с 2014 года по 2017 год коэффициент постоянства кадров находился на диапазоне от 1,84 до 1,06 (наблюдался его спад). В 2016 году был подъем, и значение стало равняться 1,06 пунктам. Но в 2017 году составил 1,62 пункта.

Основной причиной, из-за которой увольняется персонал, называется «низкая заработная плата» и плохое стимулирование труда.

Оценка выполнения трудовой дисциплины персоналом ООО «ВЕЛМАШ-С» представлена на основании показателей таблицы 23.

Таблица 23 - Анализ нарушений трудовой дисциплины ООО «ВЕЛМАШ-С»

Показатель	Год				2017г. + / - к 2014г.
	2014	2015	2016	2017
Нарушители трудовой дисциплины, всего чел.	12	18	20	14	+2
- потери человеко-дней	72	115	117	110	+38
За нарушение пропускного и внутри-объектного режима наказано, всего чел.	16	21	28	17	+1

Представленная динамика отражает рост значений по всем показателям, что говорит о том, что руководству организации целесообразно усилить борьбу с правонарушителями, своевременно выявляя и принимая соответствующие меры воздействия на них в трудовом коллективе.

Выполнение поставленных планов на перспективу, расширение производственной деятельности, выполнение намеченной стратегии в области управления персоналам невозможно достичь, не имея соответствующей квалификации у работающего персонала. Оценку политики организации ООО «ВЕЛМАШ-С» в области повышения квалификации своих работников, дадим на основании показателей таблицы 24.

Таблица 24 - Повышение квалификации кадров в ООО «ВЕЛМАШ-С»

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2017 г. + / - к 2014 г.	2017г. в % к 2016г.
1	2	3	4	5	6	7
Прошли повышение квалификации: всего, чел.	74	95	192	50	-24	67,57
из них:	15	13	34	18	3	120,00
специалисты
рабочие основного производства	48	75	138	32	-16	66,67
рабочие вспомогательных и обслуживающих производств	11	7	20	-	-	0,00
Обучены вновь принятые рабочие всего, чел.	60	44	60	43	-17	71,67

Продолжение таблицы 24

1	2	3	4	5	6	7
Прошли повышение квалификации в ООО «ВЕЛМАШ-С» для присвоения 2-ой профессии, чел.	10	4	7	12	2	120,00
Прошли повышение квалификации в ООО «ВЕЛМАШ-С», всего, чел.	90	86	84	63	-27	70,00
из них рабочие основных и вспомогательных  производств	76	79	72	51	-25	67,11
ОТК	4	3	4	6	2	150,00
работники цеха №1	5	6	-	6	1	120,00
работники цеха №4	5	-	8	-	-	0,00

Ежегодно, согласно плану подготовки и повышения квалификации, работники структурных различных подразделений ООО «ВЕЛМАШ-С» проходят повышение квалификации, как в пределах самого завода, так и за его пределами. План подготовки выполняется в организации из года в год.

Тем не менее, как видно из показателей таблицы 24 в отчетном году повышение квалификации прошло всего 50 работников, среди которых как специалисты, так и рабочие различных производств. 2017 год нельзя назвать одним из лучших лет, связанных с повышением квалификации в организации, так как он уступает трём предыдущим годам. Особенно ощутимая разница наблюдается в сравнении с уровнем 2016 года (-142 человека). Вместе с тем, хорошие результаты были достигнуты у исследуемой организации в 2017 году по показателю присвоения 2-ой профессии работникам завода, с данной задачей справилось – 12 работников, что больше уровня 2014 года на 2 человека.

Повышение квалификации руководителей и специалистов ООО «ВЕЛМАШ-С» осуществлялось в 2017 году в УЦ «Псков» по охране труда. Квалификацию повышали сотрудники, ответственные за работу с грузоподъемными механизмами и с устройствами, работающими под давлением. По данному направлению прошли обучение специалисты ЭМО, ЭСУ, ТО, ЛИТ, транспортного участка, бухгалтерии, ОТиЗ, цехов № 1,2,4,5,6.

В целом, можно отметить, что кадровая служба в ООО «ВЕЛМАШ-С» работает, и для повышения квалификации выделяются большие денежные средства, однако в 2017 году на данные цели было потрачено меньше средств, чем в предыдущие годы. Следовательно, руководству компании действительно нужна служба контролинга, которая контролировала бы весь спектр мероприятий, необходимых для обеспечения компетентностно ориентированного подхода к каждому работнику, созданию условий для своевременного учета повышений квалификации, мастерства работников, слежения за персоналом при принятии решений о продвижении по служебной лестнице персонала, ротации кадров в соответствии с профессионализмом, имеющимися компетенциями и возможностями получения большего эффекта от каждого работника при достижении главной цели предприятия – получение макимальной суммы прибыли.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Актуальность вопросов разработки и построения эффективной системы управления персоналом для современных организаций безусловна. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное эффективное управление персоналом, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Однако важно понимать, что хорошо разработанная система управления персоналом лишь половина успеха. Ее еще надо удачно реализовать. Безусловная важность и значимость данных вопросов для любой организации и определила выбор темы выпускной квалификационной работы, объектом исследования в которой выступило общество с ограниченной ответственностью «ВЕЛМАШ-Сервис» города Великие Луки Псковской области.

ООО «ВЕЛМАШ-Сервис» один из старейших заводов города Великие Луки, осуществляющий свою производственную деятельность в области производство машин и механизмов для лесозаготовительной промышленности. За четырёхлетний отчетный период стоимость товарной продукции завода увеличилась на 57,42%, при этом наибольший удельный вес в структуре товарной продукции в 2017 году принадлежал прочим видам продукции - 26,8%. Уровень рентабельности производства составляет – 18,26%.

Производственную деятельность в исследуемой организации осуществлял 759 человек, среди которых, 630 – рабочие. Численность работников за четыре последних года уменьшилась на 158 человек. В отчетном году повышение квалификации прошло 38 работников, среди которых как специалисты, так и рабочие различных производств.

На протяжении четырех лет с 2014 года по 2017 год коэффициент постоянства кадров находился в диапазоне с колебанием от 0,73 до 0,85. В 2015 году был подъём, и значение стало равняться 0,85 пунктам, что характеризует возникновение объективных причин для работников организации, в результате которых они решаются сменить место своей работы, не проработав в исследуемой организации даже больше года.

Обобщив выше сформулированные результаты проведенного исследования, руководству организации были внесены следующие рекомендации:

1.                 Руководству исследуемой организации целесообразно заострить свое внимание на различных направлениях стимулирования своего персонала, как материального, так и нематериального.

2.                 Вторым направлением, рекомендуемым для исследуемой организации, выступило формирование службы «Кадрового контролинга» в количестве 2-х человек.

3.                 Для интегральной оценки фактических показателей премирования работников ООО «ВЕЛМАШ-С» за отчетный месяц рекомендуется использовать нормативную шкалу градации, которая будет способствовать повышению эффективности управления персоналом и увеличению производственного потенциала организации. Предлагаемая система мотивации построена на основе «сбалансированной системы показателей», что способствует быстрому решению возникающих проблем с точки зрения принципа «системности» и «сбалансированности». Экономический эффект от данной системы может принести организации дополнительно 6150, 4 тысячи рублей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.                 А.М. Карминский, С.Г.Фалько, А.А.Жевага, Н.Ю.Иванова. Контролинг- М.: Финансы и статистика. -  2011.

2.                 Азаренко А.В. Организация труда и заработной платы: учеб.пос./ А.В. Азаренко – М.: Амалфея, 2013.

3.                 Аминова О.Б. Как разработать эффективную систему управления персоналом / О.Б. Аминова // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2012. - №3.

4.                 Базарова Т.Ю., Ерёмина Б.Л. Управление персоналом: Банки и биржи; М., ЮНИТИ, 2015.

5.                 Белоусов В.В. Эффективное управление персоналом как фактор повышения конкурентоспособности промышленного предприятия / В.В. Белоусов / Управление персоналом. – 2012. - №15.

6.                 Белоусов В.В. Эффективное управление персоналом как фактор повышения конкурентоспособности промышленного предприятия / В.В. Белоусов / Управление персоналом. – 2012. - №15.

7.                 Гусарова  М.В. Система управления персоналом: понятия и классификация / М.В. Гусарова // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2012. - №9.

8.                 Добрышина Е.В. Совершенствование управления трудовым потенциалом предприятий  / Е.В. Добрышина // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2012. - №5.

9.     Егоршин А.П. Управление персоналом: учеб. пособие / А.П. Егоршин/ Н. Новгород: НИМБ, 2010.

10.             Знатнов Е.А. Роль персонала в стратегии предприятия / Е.А. Знатнов // Управление персоналом. – 2012. - №7.

11.             Ивановская Л.Н. Стратегия управления персоналом / Л.Н. Ивановская // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2011. - №4.

12.             Карпушин Е.С. Взаимосвязь качества труда и профессионализма сотрудников / Е.С. Карпушин // Управление персоналом. – 2012. - №4.

13.             Кротова Н.В. Управление персоналом: учеб. / Н.В. Кротова. – М.: Финансы и статистика, 2010.

14.             Магура М.И. Оценка работы персонала / М.И. Магурова // Управление персонала. – 2012. - №4.

15.             Манахимова М.Н. Процессный подход к разработке стратегии управления персоналом / М.Н. Манахимова // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2012. - №9.

16.             Митрофанова Е.А. Формирование и функционирование системы управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности персонала организации: Монография / ГУУ. – М., 2008.

17.             Сардарян А. Оценка персонала в современных российских компаниях / А. Сардарян // Управление персоналом. – 2012. - № 4.

18.             Строителева, Т.Г. Моделирование трудовых процессов как одна из задач укрепления позитивных тенденций экономического роста промышленных предприятий региона / Т.Г. Строителева // Предпринимательство. – 2009. – №2.

19.             Табурчак П.П. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий/Ростов н/Д.:Феникс, 2014.

20.             Удовикова А. А. Управление персоналом и его основные составляющие / А. А. Удовикова // Проблемы предпринимательства в экономике России.- 2012. - № 2. 

21.             Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2009.

22.             Гуревич Е.А. О возможности прямого заимствования опыта японского менеджмента  в  России:  журнал  «Финансовый  менеджмент»  №  6  год  2008/  [Электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —URL: http://dis.ru/library/detail.php?ID=22463

23.             Киенко Ю. А. Использование контролинга в формировании кадровой политики на предприятии // Молодой ученый. - 2015. - №15. -С. 382-385. [Электронный ресурс] URL http://www.moluch.ru/archive/95/21399/, свободный

24.             Конструктор Компетенций [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://www.ht.ru/cms/component/content/article/101029., свободный

25.             Продажа лицензионных продуктов [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://1cman.ru/?utm_source=yandex&utm_medium=cpc&utm_campaign=cid|16225858|search&utm_content=gid|1168343713|aid|1616249791|4924217537_&utm_term=1с%20предприятие%20управление%20персоналом&pm_source=none&pm_block=premium&pm_position=2&yclid=5955624186341661096.. свободный

26.             Производственный календарь на 2016 год, РФ [Электронный ресурс]. – Режим доступа http://variant52.ru/kalendar/proizvodstvennyj-kalendar-2014.htm., свободный

27.             Словарь бизнес-терминов [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: http://dic.academic.ru/contents.nsf/

28.             Студопедия [Электронный ресурс]. – Режим доступа http://studopedia.ru/2_61817_tipologiya-dm-bernsa.html., свободный

 

---

[1]Гусарова  М.В. Система управления персоналом: понятия и классификация / М.В. Гусарова // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2012. - №9. – С. 34-38.

[2]Аминова О.Б. Как разработать эффективную систему управления персоналом / О.Б. Аминова // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2012. - №3. – С. 11-16

[3]Кротова Н.В. Управление персоналом: учеб. / Н.В. Кротова. – М.: Финансы и статистика, 2010.

[4]Удовикова А. А. Управление персоналом и его основные составляющие / А. А. Удовикова // Проблемы предпринимательства в экономике России.- 2012. - № 2.  – С.10. -16.

[5]Ивановская Л.Н. Стратегия управления персоналом / Л.Н. Ивановская // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2011. - №4. – С.33-38

[6]Митрофанова Е.А. Формирование и функционирование системы управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности персонала организации: Монография / ГУУ. – М., 2008.

[7] Белоусов В.В. Эффективное управление  персоналом как фактор повышения конкурентоспособности промышленного предприятия / В.В. Белоусов / Управление персоналом. – 2012. - №15. – С. 31-35

[8] Добрышина Е.В. Совершенствование управления трудовым потенциалом предприятий  / Е.В. Добрышина // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2012. - №5. – С. 14-18

[9] Карпушин Е.С. Взаимосвязь качества труда и профессионализма сотрудников / Е.С. Карпушин // Управление персоналом. – 2012. - №4. – С. 15-19.

[10] Белоусов В.В. Эффективное управление персоналом как фактор повышения конкурентоспособности промышленного предприятия / В.В. Белоусов / Управление персоналом. – 2012. - №15. – С. 54-58

[11] Знатнов Е.А. Роль персонала в стратегии предприятия / Е.А. Знатнов // Управление персоналом. – 2012. - №7. – С.38-43

[12] Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2009. 

[13] Магура М.И. Оценка работы персонала / М.И. Магурова // Управление персонала. – 2012. - №4. – С. 41-44

[14] Манахимова М.Н. Процессный подход к разработке стратегии управления персоналом / М.Н. Манахимова // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2012. - №9. – С. 21-28.

[15] Сардарян А. Оценка персонала в современных российских компаниях / А. Сардарян // Управление персоналом. – 2012. - № 4. – С. 38- 44.

[16] Гуревич Е.А. О возможности прямого заимствования  опыта  японского менеджмента  в  России:  журнал  «Финансовый  менеджмент»  №  6  год  2008/  [Электронный  ресурс]  —  Режим  доступа.  —URL:  http://dis.ru/library/detail.php?ID=22463

[17]Табурчак П.П. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий/Ростов н/Д.:Феникс, 2014.

[18]Производственный календарь на 2016 год, РФ [Электронный ресурс]. – Режим доступа http://variant52.ru/kalendar/proizvodstvennyj-kalendar-2014.htm., свободный

[19]Студопедия [Электронный ресурс]. – Режим доступа http://studopedia.ru/2_61817_tipologiya-dm-bernsa.html., свободный

[20]Словарь бизнес-терминов [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: http://dic.academic.ru/contents.nsf/

[21]Азаренко А.В. Организация труда и заработной платы: учеб.пос./ А.В. Азаренко – М.: Амалфея, 2013. – 210с. 

[22]Строителева, Т.Г. Моделирование трудовых процессов как одна из задач укрепления позитивных тенденций экономического роста промышленных предприятий региона / Т.Г. Строителева // Предпринимательство. – 2009. – №2.

[23]Строителева, Т.Г. Моделирование трудовых процессов как одна из задач укрепления позитивных тенденций экономического роста промышленных предприятий региона / Т.Г. Строителева // Предпринимательство. – 2009. – №2.

[24]Киенко Ю. А. Использование контролинга в формировании кадровой политики на предприятии // Молодой ученый. - 2015. - №15. -С. 382-385. [Электронный ресурс] URL http://www.moluch.ru/archive/95/21399/, свободный

[25]А.М. Карминский, С.Г.Фалько, А.А.Жевага, Н.Ю.Иванова. Контролинг- М.: Финансы и статистика. -  2011. -  334 с.

[26] Продажа лицензионных продуктов [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://1cman.ru/?utm_source=yandex&utm_medium=cpc&utm_campaign=cid|16225858|search&utm_content=gid|1168343713|aid|1616249791|4924217537_&utm_term=1с%20предприятие%20управление%20персоналом&pm_source=none&pm_block=premium&pm_position=2&yclid=5955624186341661096.. свободный

[27] Конструктор Компетенций [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://www.ht.ru/cms/component/content/article/101029., свободный

[28]Базарова Т.Ю., Ерёмина Б.Л. Управление персоналом: Банки и биржи; М., ЮНИТИ, 2015.