Разработка содержания практической управленческой деятельности руководителя образовательной организации в условиях реализации ФГОС.

ООО Учебный центр «Профессионал»

Курс профессиональной переподготовки

«Организация менеджмента в образовательной организации»

Выполнила:

Гритчина М.А.

Слушатель курсов

г. Чебоксары

Проект №1. Разработка содержания практической управленческой деятельности руководителя образовательной организации в условиях реализации ФГОС.

Требования к проекту:

- заполнить таблицу «Содержание практической управленческой деятельности руководителя образовательной организации в условиях реализации ФГОС».

Основные управленческие функции - это относительно обособленные направления управленческой деятельности.

Существует несколько функций управления образовательными учреждениями. Лазарев В.С. выделяет среди них планирование, организацию, руководство и контроль . К этим основным функциям Сластенин В.А. добавляет педагогический анализ, целеполагание, регулирование .

А.М. Моисеев, кандидат педагогических наук, выделяет три большие группы функций управления образовательным учреждением:

1. Функции управления поддержания стабильного функционирования образовательным учреждением;

2. Функции управления развитием школы и инновационными процессами;

3. Функции управления функционированием и саморазвитием внутришкольного управления включают в себя действия по отношению к самой системе управления образовательным учреждением.

Обобщая взгляды этих ученых, можно раскрыть следующие функции управления образовательным учреждением: 

анализ, целеполагание и планирование, организацию, руководство, контроль и регулирование.

Функция управления, вид управленческой деятельности	Цель	Содержание	Формы реализации
Информационно-аналитическая функция управления - анализ	Сбор информации о состоянии и развитии процессов в тех подсистемах, за которые они отвечают и на которые призваны оказывать управленческое воздействие.	Творческое изучение, систематизация, обобщение и оценка разнообразной информации о социально-экономических условиях, реализации правовой образовательной политики, удовлетворения общественных потребностей, опыта сложившейся практики управления на всех уровнях.	- изучение документации, - наблюдение, -беседы, -анкетирование, -изучение передового педагогического опыта, -диагностические методы, т.е. такие методы, которые позволяют получить необходимую объективную информацию
мотивационно-целевая -целеполагание	это осознанный желаемый результат заключается в формировании идеального представления о конечном результате деятельности всей системы на пути к этому результату. Общая цель определяется на основе сопоставления результатов проведенного педагогического анализа состояния управляемой системы и требований к ней.	Основная задача мотивационно-целевой функции заключается в том, чтобы все члены педагогического коллектива четко выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и планом, а также сообразуясь с потребностями в достижении собственных и коллективных целей.	усвоение целей, задаваемых обществом; превращение мотивов в цели; замена целей, когда запланированный результат не получен или достигнут не полностью;  преобразование неосознанных мотивов в осознанные цели.
планово-прогностическая- планирование, прогнозирование	принятие решения на основе данных педагогического анализа	деятельность, направленная на оптимальный выбор идеальных и реальных целей и разработку программ их достижения, на согласование прогнозов и планов на всех уровнях управления Планирование будет эффективным, если соблюдаются три главных условия: -объективная оценка уровня работы дошкольного учреждения в момент планирования; -четкое представление тех результатов, уровня работы, которые к концу планируемого периода должны быть достигнуты; -выбор оптимальных путей, средств, методов, которые помогут добиться поставленных целей, а значит, получить планируемый результат.	перспективный план работы учреждения на 3-5 лет; • план учебно-воспитательной работы организации (годовой); • графический план организационной, методической и внеклассной работы (выписка из годового плана, например на четверть); • план-график внутриорганизационного контроля; • планы общественных организаций. В перспективном плане отражаются следующие разделы: • тематика педсоветов и заседаний методических объединений; • профсоюзные собрания и производственные совещания; • совещания при директоре; • перспективы обновления учебно-воспитательного процесса, внедрение педагогических инноваций; • потребность организации в педагогических кадрах; • повышение квалификации педагогических кадров (курсы, семинары, тренинги, курсы на хозрасчетной основе и т. д.); • развитие материально-технической базы и учебно-методическое оснащение организации (строительные работы, приобретение средств информационных технологий, пополнение фондов библиотеки, наглядных пособий, обновление оборудования и оформление кабинетов и др.); • социальная защита педагогов и учащихся, улучшение их быта, условий труда и отдыха. Перспективный план согласуется с планами местного муниципального управления. Годовые планы составляются в мае–июне, утверждаются педагогическими советами в конце августа. Изменение плана в течение года производится в крайних случаях, о каждом изменении ставится в известность педагогический совет. Годовой план охватывает весь учебный год, включая летние каникулы. Подготовка годового плана работы школы проходит несколько этапов: • изучение новых нормативных, инструктивных документов; теоретических и методических материалов по вопросам развития и образования в целом и планирования в частности директором школы, его заместителями и руководителями школьных служб (первая учебная четверть); • создание инициативной группы по разработке и корректировке структуры проекта плана, определение источников и форм сбора необходимой информации под руководством директора школы (вторая учебная четверть); • анализ получаемой информации, заслушивание отчетов о работе членов комиссии и руководителей подразделений школы; выявление причин возникающих трудностей и путей их устранения в перспективе (третья учебная четверть); • подготовка и обсуждение проекта плана (конец четвертой четверти). На первом заседании Совета оргаизации в новом учебном году утверждается план работы организации. Текущий план составляется на учебную четверть, является конкретизацией общеорганизационного годового плана.
организационно-исполнительская -организация	предполагает выполнение принятых решений конкретными людьми: учителями, детьми, родителями, представителями общественности.	предварительный подбор исполнителей, их распределение по местам работы, по времени, по последовательности вхождения в коллективное дело; • отбор содержания, форм и методов предстоящей деятельности; соотнесение их с реальными условиями и возможностями исполнителей; • мотивация предстоящей деятельности, инструктирование, формирование убежденности в необходимости выполнения конкретного поручения; • обеспечение единства действий педагогического и ученического коллективов; • оказание непосредственной помощи в процессе выполнения работы; • выбор форм стимулирования участников деятельности; • оценка хода и результатов конкретного дела.	Методы, определяющие организационно-исполнительскую деятельность руководителей школы, должны учитывать специфичность объекта и субъекта управления в системе взаимодействий (отношений) и разделяться по целенаправленности (прямые и опосредованные), по формам (индивидуальные и коллективные), по способам, средствам и воздействиям (моральные, материальные, дисциплинарные и др.). Для оптимального достижения целей организации они могут иметь вариативное сочетание.
контрольно-диагностическая - контроль	выявление отклонений величины фактических параметров управляемой системы от нормативов, служащих критериями оценки (цели, законодательные нормы), в измерении, оценке результатов выполнения программы, а так же предупреждений и устранение возможных или фактических отклонений от заданных целей ставится выявить необходимость принятия управленческого решения в случаях, когда реальное положение дел не соответствует планируемому. В данном случае контроль выполняет функцию обратной связи между управляющей системой и объектами управления (подсистемами) школы. Педагогическая диагностика (в данном случае) – это одновременные оперативные изучение и оценка, регулирование и коррекция процесса или явления на уровне личности ученика, деятельности учителя или руководителя школы. Правильная диагностика причин по характерным признакам и другим объективным данным создает условия для успеха действий педагога и руководителя в применении определенной совокупности способов, средств и психолого-педагогических воздействий, а также для обеспечения единого государственного базисного уровня знаний, умений, навыков и воспитанности школьников.	учебный процесс (качество и ход выполнения основных образовательных программ и Федеральных государственных образовательных стандартов; качество знаний, умений и навыков учащихся; состояние преподавания учебных дисциплин; продуктивность работы учителя; работа с одаренными детьми и пр.); • воспитательный процесс (уровень воспитанности учащихся; состояние и качество организации внеурочной воспитательной работы; эффективность совместной деятельности школы, семьи и общественности по воспитанию учащихся; работа с педагогически запущенными детьми и пр.); • работа с педагогическими кадрами (исполнение нормативных документов и принятых решений; методическая работа; повышение квалификации; аттестация учителей; обеспечение благоприятного психологического климата и пр.); • условия учебно-воспитательного процесса (охрана труда; санитарно-гигиеническое состояние школы; обеспеченность учебной, методической справочной литературой, наглядными пособиями, ТСО и пр.).	Тематический контроль направлен на углубленное изучение какого-либо конкретного вопроса в системе деятельности педагогического коллектива, группы учителей или отдельного учителя. Содержание тематического контроля составляют различные направления педагогического процесса, частные вопросы, но изучаемые глубоко и целенаправленно. Фронтальный контроль направлен на всестороннее изучение деятельности педагогического коллектива, методического объединения или отдельного учителя. Вследствие трудоемкости, большого количества проверяемых при фронтальном контроле этот вид целесообразно, как показывает практика, использовать не более 2-3 раз в учебном году. При фронтальном контроле деятельности школы изучаются все аспекты работы данного учебного заведения: всеобуч, организация образовательного процесса, работа с родителями, финансово-хозяйственная деятельность и др. В зависимости от того, кто или что подвергается контролю, выделяются следующие его формы: • персональный контроль осуществляется за работой отдельного учителя, классного руководителя, воспитателя. Он может быть тематическим или фронтальным. В деятельности учителя персональный контроль важен как средство самоуправления педагога, как стимул в его профессиональном становлении; • классно-обобщающий контроль применим при изучении совокупности факторов, влияющих на формирование классного коллектива в процессе учебной и внеучебной деятельности. Предметом изучения в данном случае выступает деятельность учителей, работающих в одном классе; система их работы по индивидуализации и дифференциации обучения; развитие мотивации и познавательных потребностей учащихся; динамика успеваемости учащихся по годам или в течение одного года; состояние дисциплины и культуры поведения учащихся и др.; • предметно-обобщающий контроль используется в тех случаях, когда изучаются состояние и качество преподавания отдельного предмета в одном классе, в параллели классов или в целом в школе. Для проведения такого контроля привлекаются представители как администрации, так и методических объединений школы; • тематически-обобщающий контроль имеет своей главной целью изучение работы учителей в разных классах, но по отдельным направлениям учебно-воспитательного процесса. Например: использование краеведческого материала в процессе обучения; развитие познавательных интересов учащихся; формирование основ эстетической культуры учащихся на уроках естественного цикла и др.; • комплексно-обобщающий контроль используется при осуществлении контроля за организацией изучения ряда учебных предметов в одном или нескольких классах. Данная форма преобладает при фронтальном контроле. В процессе внутришкольного контроля используются такие методы, как изучение школьной документации, наблюдение, беседы, устный и письменный контроль, анкетирование, изучение передового педагогического опыта, хронометрирование, диагностические методы, т.е. такие методы, которые позволяют получить необходимую объективную информацию. Выбор форм и методов внутришкольного контроля определяется его целями, задачами, особенностями объекта и субъекта контроля, наличием времени. К внутришкольному контролю предъявляются следующие требования: • систематичность (регулярное проведение контроля; создание в школе системы контроля, позволяющей управлять всем ходом педагогического процесса); • объективность (проверка деятельности учителя или педагогического коллектива, осуществляемая в соответствии с требованиями государственных стандартов и образовательных программ на основе выработанных критериев); • действенность (результаты контроля обусловливают позитивные изменения; устранение выявленных недостатков); • компетентность (знание предмета контроля, владение его методикой; умение увидеть достоинства в работе и возможные недостатки, прогнозировать развитие результатов контроля). Внедрение педагогической диагностики на основе информационно-аналитической деятельности в практику работы учителей, воспитателей, руководителей школы и методистов помогает рассматривать все явления школьной жизни через призму педагогического анализа их причин. Это позволяет избавить любого участника процесса воспитания и обучения от формализма в анализе и оценке деятельности ученика, учителя, руководителя школы.
регулятивно-коррекционная - регулирование	поддерживать тот или иной уровень организации системы в определенной ситуации. Но как только ситуация изменяется, функция регулирования нарушает стабильность организационной структуры, приводя ее в соответствие с новыми условиями.	Если педагогический анализ обеспечивает связь между управленческими циклами, то регулирование создает основу для перевода образовательного учреждения как системы или ее отдельных частей в качественно новое состояние, объединения всех видов деятельности.	диагностики, регулирования и коррекции, проводимые в школах. различного рода совещания по итогам тематического (или иного вида) контроля с целью выработки планов по разрешению выявленных проблем; - внесение изменений в должностные (функциональные) обя­занности работников; -принятие решения и его исполнение по факту выявленных нарушений в осуществляемой деятельности; -деятельность по внесению изменений в систему определен­ных отношений (например, между педагогами, между педагогом и ребенком, между педагогом и администрацией, между родите­лями и педагогом и т.д.) и др.

Таким образом, в современной научной литературе существует множество различных классификационных схем функционального состава управления. В работах В.Г. Афанасьева, А.И. Китова, Ю.А. Конаржевского, Б.Ф. Ломова, Р.Х. Шакурова, В.А. Якунина и др. выделяются следующие виды управленческой деятельности: постановка цели, планирование или принятие управленческих решений, организация, контроль, регулирование (или коррекция).

В теории менеджмента выделяются в основном следующие основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений.

Применяя метод наложения на обобщенный состав функций, выделяемых специалистами общественной науки, и сопоставляя их с составом принятых в менеджменте, можно отметить в составе наличие общих функций (постановка цели, планирование, организация, контроль) и функций, которые специфичны, например, регулирование, мотивация, стимулирование.

Все функции управленческой деятельности, объединяясь в единый цикл, сменяя друг друга, образуют цепочку: цель —> план  —> деятельность  —> реальный результат  —> рефлексия.

Проект №2. Разработка управленческих решений в условиях неопределенности и риска.

Одно из главных правил управленческой деятельности гласит: не избегать риска, а предвидеть его, стремясь снизить до возможно более низкого уровня. Это требует грамотного управления рисками, т.е. своевременного предвидения, заблаговременного выявления неопределенностей и их последствий на деятельность организации для разработки и реализации УР по их уменьшению.

Принятие управленческих решений – это выбор одного курса действий, одной альтернативы из ряда имеющихся. Если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения.

Принимаемые управленческие решения всегда спроектированы в будущее, поэтому руководитель в момент принятия решения часто не может с абсолютной уверенностью знать, как будут развиваться события, как будет изменяться ситуация. Иными словами, в момент принятия управленческого решения значителен элемент неопределенности и риска. Для анализа риска нужна прежде всего, быстрая и достоверная информация. В условиях более жесткой конкуренции, вызванной глобализацией рынков, победу будут одерживать не крупные предприятия над малыми, а динамичные над медленно реагирующими на изменение обстановки. Второй этап управления риском — выявление риска.

Для того чтобы выявить, оценить риск и принять соответствующее решение по его снижению, необходимо собрать исходную информацию об объекте — носителе риска. Эта стадия включает два этапа: отбор информации о структуре объекта и выявление опасностей или инцидентов.

В своей деятельности, старшего воспитателя, я руководствуюсь, во-первых, следующими теоретическими положениями из различных источников.

Риск — это возможная опасность потерь, поэтому принятие решений в условиях риска означает выбор варианта решения в условиях, когда каждое действие приводит к одному из множества возможных частных исходов.

Как историческая категория риск представляет собой осознанную человеком возможную опасность. Это событие, которое может произойти или не произойти. В случае совершения такого события возможны три результата (экономических и не только):

- отрицательный (проигрыш, ущерб, убыток);

- нулевой (никаких изменений);

- положительный (выигрыш, выгода, прибыль).

Неопределенность — это неполнота или недостоверность информации об условиях реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия. Таким образом, принятие решения в условиях неопределенности означает выбор варианта решения, когда одно или несколько действий имеют своим следствием множество частных исходов, но их вероятности совершенно не известны или не имеющие смысла.

Источниками неопределенности ожидаемых условий в развитии организации могут служить поведение персонала организации, действия других организаций, технические и технологические процессы и изменения конъюнктурного характера. При этом условия могут подразделяться на:

- социально-политические,

- административно-законодательные,

- производственные,

- коммерческие,

- финансовые.

Таким образом, условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней к внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

В ситуации риска можно, используя теорию вероятности, рассчитать вероятность того или иного изменения среды, в ситуации неопределенности значения вероятности получить нельзя.

Неопределенность проявляется в невозможности определения вероятности наступления различных состояний внешней среды из-за их неограниченного количества и отсутствия способов оценки. Неопределенность учитывается различными способами.

Одно из главных правил управленческой деятельности гласит: не избегать риска, а предвидеть его, стремясь снизить до возможно более низкого уровня. Это требует грамотного управления рисками, т.е. своевременного предвидения, заблаговременного выявления неопределенностей и их последствий на деятельность организации для разработки и реализации управленческого решения по их уменьшению.

Таким образом, при принятии управленческого решения в общем случае необходимо:

- спрогнозировать будущие условия;

- разработать список возможных альтернатив;

- оценить все альтернативы;

- определить вероятность каждого условия;

- оценить альтернативы по выбранному критерию решения.

В моей деятельности не часто приходится приниматьуправленческие решения рисков, но всегда я начинаю работу начинаю именно с определения проблемной ситуации.

В зависимости от ситуации использую концептуальную таблицу «Десять управленческих ролей по определению Минцберга»

Таблица 1. Десять управленческих ролей по определению Минцберга

Роль	Описание	Характер деятельности по материялам обследования работы руководителей
	Межличностные роли
Главный руководитель Лидер Связующие звено	Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги	Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства Фактически все управленческие действия с участием подчиненных Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лидерами
	Информационные роли
Приемник информации Распространитель информации Представитель	Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно используют в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных факторов для формирования взглядов организации Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли	Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки) Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы) Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам
	Роли, связанные с принятием решений
Предприниматель Устраняющий нарушения Распределитель ресурсов Ведущий переговоры	Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «Проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов Отвечает за корректировочные действия, когда организация перед необходимостью важных и неожиданных нарушений Ответственность за распределение всевозможных ресурсов организации – что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах	Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных Ведение переговоров

Р. Доусон выделяет девять принципов профессионально подхода к принятию решений: спокойно воспринимать ситуацию неопределенности, устанавливать последовательность приоритетов, уметь слушать, учитывать мнение окружающих, избегать стереотипов, проявлять гибкость, быть в согласии с мягким и жестким воздействием, реалистично оценивать условия и трудности, остерегаться сложностей. Практически все принципы я использую в своей деятельности при принятии решений в ситуации неопределенности и риска.

Однако, вывод о том, какое управленческое решение будет принято в ситуации неопределенности и риска, мы делаем вместе с руководителем ДОУ, просчитывая все риски, учитывая все альтернативы, собрав всю возможную информацию, поговорив и обсудив с коллегами все возможные последствия. Далее руководитель принимает решение самостоятельно, тем самым беря всю ответственность за это решение на себя.

Проект №3. Проектирование управленческой деятельности руководителя образовательной организации с применением технологий управления (по выбору обучающихся).

В последние годы система дошкольного образования в России претерпевает существенные изменения. Развитие системы дошкольного образования определяется тем, насколько эффективно осуществляется в ней управление и как происходит внедрение в практику дошкольных образовательных учреждений новейших научно-педагогических достижений в области управления.

Практика показывает, что многие проблемы современной системы дошкольного образования вызваны недостаточным уровнем персональной компетентности руководителей образовательных учреждений и отсутствием технологии ее развития.

А без целенаправленного и научно обоснованного управления сегодня невозможно обеспечить благоприятные условия для творческой работы коллектива.

Каковы же составляющие технологии управленческой деятельности современного руководителя дошкольного образовательной организации?

На мой взгляд, успешное функционирование и практическое управление работой ДОУ неразрывно связано с составлением организационно - распорядительных, кадровых, финансово - хозяйственных, методических и других документов. Единый порядок в организации и ведении делопроизводства, внедрение новых информационных технологий в работе с документами являются необходимыми в рациональной организации документационного обеспечения управленческой деятельности.

Одной из важных составляющих технологии управленческой деятельности современного руководителя является грамотное планирование и принятие решений. Важным является умение руководителя мобилизовать на реализацию принятого решения педагогический коллектив, вызывать его положительную мотивацию, контролировать и доводить до конца принятое решение.

Как и в других образовательных организациях, коллектив педагогов нашего детского сада неоднороден: одни стремятся к творчеству и не хотят работать по шаблону, все время что-то придумывают, подсказывают, предлагают; другие – добросовестно выполняют свою работу, но не проявляют особой инициативы. Учитывая это, я стараюсь проектировать методическую работу в детском саду, включающую деятельность по созданию, внедрению и распространению лучшего педагогического опыта.

Одной из важных особенностей развития дошкольной образовательной системы являются инновационные механизмы развития.

В ситуации перехода образовательного учреждения в инновационный режим, важное значение приобретает выбор направлений и руководство инновационной деятельностью, отбор инновационного содержания образования, выбор и апробация современных педагогических технологий, позволяющих их реализовать.

Хочется подчеркнуть важность аналитической функции руководителя, который выступает в роли аналитика и эксперта всего того, что печатается, издается. При этом важно не только оценивать литературу, но и уметь выбирать ее, исходя из вида и целей своего дошкольного учреждения, уровня профессионального мастерства воспитателей.

Без целенаправленного и научно обоснованного управления сегодня невозможно обеспечить благоприятные условия для творческой работы коллектива. Очень важно - создать коллектив единомышленников, имеющих единое педагогическое кредо, позиции, традиции, или, как сейчас модно говорить, создать свою команду. Немаловажным условием успешности этой команды является слаженность и единство требований.

Работать с людьми трудно, особенно с женщинами, и здесь обязательно умение владеть собой в критических ситуациях, предвидеть и предотвращать возможные конфликты в коллективе, понимать и оценивать возможности каждого сотрудника.

Педагогам больше нравится, когда их не консультируют как учеников, а когда с ними советуются. Поэтому необходимы нетрадиционные методы обучения коллектива, это такие интерактивные формы методической работы, как творческие группы, дискуссии, круглые столы, деловые игры, на мой взгляд, они дают наибольший результат.

Из практики я заметила, что задания, данные перед семинаром, тематическим педсоветом подталкивают к повышению уровня знаний и умений даже пассивных педагогов.

Таким образом, современному руководителю очень важно прогнозировать, видеть «на несколько шагов вперед», если нужно, эффективно пользоваться методами убеждения, поощрять деловые дискуссии и руководить ими, использовать методы суггестивного воздействия на коллектив, на человека, систематически анализировать стиль общения с педагогами, воспитанниками, родителями, гибко изменять стиль управления в зависимости от ситуации.

На мой взгляд, современный руководитель, обладающий технологией управления современной дошкольной организацией – это специалист, эксперт-аналитик, готовый работать в инновационном режиме и умеющий организовать инновационную и экспериментальную работу в своей дошкольной организации, владеющий новыми информационными технологиями, коммуникативный человек, умеющий слушать и слышать других. От его управленческой компетенции и профессионализма зависит успешное развитие дошкольной организации.