Роль стратегических команд в подготовке и реализации социальных проектов

Роль стратегических команд

в подготовке и реализации социальных проектов

почетный работник общего образования,

Заслуженный работник образования

Московской области

к.п.н. Попенкова О.А.

            Характер политических и социально-экономических изменений в российском обществе определил направление модернизации российской системы образования.

Одно из этих направлений: децентрализация управления системой образования, более гибкий характер взаимодействия образовательных институтов, образовательных учреждений между собой и с органами управления.

Программа модернизации системы образования и Федеральная программа развития образования предполагают качественные изменения в содержании образования, экономике образования, управлении системой образования.

Современная управленческая практика в системе образования осуществляется главным образом не столько в статичных однообразных условиях, сколько в условиях постоянно меняющейся, многообразной социальной среды. В соответствии с меняющейся социальной средой меняется и состояние дел в системе образования. Объективно она становится многообразной, мобильной сферой деятельности. Примером тому является появление разных типов образовательных учреждений, рост числа практико-ориентированных исследований в школах, усиление влияния непрофессиональной общественности во влиянии на сферу образования. 

Фактически это значит, что происходят значительные изменения во внутреннем функционировании и во внешнем взаимодействии образовательных учреждений. Образовательное учреждение по своей сути представляет собой организацию.  Организацию можно определить следующим образом: организация — это социальная целостность, которая направлена на реализацию определенных целей, построена как специально структурированная и координированная система, предназначенная для некоторой деятельности, и связана с окружающей средой.

Наличие системной структуры, определенных целей и связи с окружающей средой являются общими характеристиками для любой организации.

Ключевые элементы организации — не здания и не оборудование. Организации создаются людьми и их взаимоотношениями друг с другом. Организация существует, когда люди взаимодействуют для того, чтобы выполнить некоторые действия, необходимые для того, чтобы достичь цели. Современные тенденции в менеджменте подчеркивают важность человеческих ресурсов, и большинство новых подходов основано на предоставлении работникам более широких возможностей, чтобы побудить их учиться и вкладывать свои силы в общее дело, поскольку все они трудятся вместе для достижения общей цели. Большинство организаций сегодня стремится к большей горизонтальной координации своих действий, часто используя подход, при котором несколько служащих с профессиональными различными обязанностями работают единой командой над общим проектом. Тоже самое характерно для развивающейся школы. Изменения во внутреннем функционировании общеобразовательных учреждений в настоящее время видны достаточно ярко. Новые функции сосредотачивает на себе директор, количество профессиональных позиций увеличивается. Объективно становится необходимым увеличение количества выполняемых функций в школе и коллективное распределение их выполнения. Существуют различные уровни и формы участия в развитии школы в зависимости от характера и сложности перемен, от зрелости, сплоченности и мотивации педагогического коллектива и от взаимоотношений между администрацией и сотрудниками. Возможно выделить три уровня:

Первый уровень — информационный уровень. На первом уровне администрация информирует сотрудников о необходимости изменений и о конкретных мерах, которые подготавливаются.

Второй уровень — консультационный уровень. На втором уровне проводятся совещания и консультации по связанным с ними вопросам, например при обосновании введения системы мониторинга качества образования и проверке возможной реакции людей на предлагаемые меры. Предложения и советы поощряются, и администрация может на их основе пересмотреть свой план действий.

Третий уровень — уровень активных действий. На третьем уровне руководство школы стремится к активному участию всех заинтересованных сторон в планировании и осуществлении перемен, приглашает их участвовать в определении того, что и как следует изменить, а также претворить одобренные действия в жизнь.

Существуют много разных способов объединения людей для разработки стратегии:

·         стратегия вырабатывается директором школы, а вся необходимая информация предоставляется соответствующими структурами;

·         стратегия вырабатывается постоянно действующей группой, например, администрацией;

·         для выработки стратегии создается группа, возглавляемая директором, в которую входят администрации и руководители, например, ШМО;

·         стратегия вырабатывается специально созданной для этой цели командой.

Способ по выработке стратегии специально созданной для этого командой становится все более распространенным в образовательных учреждениях, сталкивающихся с растущей сложностью среды, стратегических задач и трудностью выбора подходящей стратегической альтернативы. Однако создание команд стратегического управления является непростой задачей, требующей высокой управленческой квалификации и искусства управления людьми.

Команду можно определить как группу «...совместно работающих людей, имеющих общие цели,   достижение которых является для них личностно значимым, и реализующих   структуру межличностных   взаимоотношений   и  взаимодействий, способствующих достижению общих целей» (В.С.Лазарев).

 При рассмотрении определения команды может возникнуть некоторое непонимание того, чем именно команда отличается от обыкновенной группы. Такая путаница может возникать из-за того, что люди часто рассматривают группы, в которых сами состоят, как команды, но в действительности таковыми они не являются. Несмотря на это, существует несколько важных различий между группой и командой.

Группы	Параметры различий	Команды
индивидуального вклада в работу	Производительность зависит от…	индивидуального и группового вклада
индивидуальная	Оценка результатов труда:	индивидуальная и групповая
достижении поставленных целей	Члены заинтересованы в…	формулировании и достижении целей
целями, поставленными вышестоящими руководителями	Работа определяется…	общими целями и обязательствами

Рассмотрим эти особенности более подробно. Во-первых, в группе исполнение работы обычно зависит от индивидуальной деятельности ее членов. Результат работы команды зависит от личного вклада каждого ее члена в достижение цели, в тесном взаимодействии.

Второе отличие связано с тем, какое место уделяется ответственности за выполняемую работу. Обычно члены групп объединяют свои ресурсы для достижения цели, хотя это одновременно и работа каждого в отдельности, которая берется в расчет, когда речь заходит о выдаче премий. Члены групп чаще всего не несут ответственности за общий результат работы, но отвечают только за свою персональную деятельность. Команды же придают значение как индивидуальной работе каждого из ее членов, так и общему результату. Ее члены работают сообща для достижения результата (например, разработки и реализации проекта), который является совместным вкладом команды в работу, и каждый из команды разделяет ответственность за результат. Главное же различие состоит в следующем: в группах люди, занимающиеся контролем в школе, требуют персонального отчета о проделанной работе от каждого, в то время как члены команд осуществляют самоконтроль.

В-третьих, в то время, когда члены групп могут лишь разделять общую цель, члены команд, помимо прочего, разделяют и общие обязательства по достижению цели. Например, команда гимназии может стремиться подготовить своих выпускников в соответствии с более высокими стандартами знаний, чем любая другая школа в муниципалитете. Члены команд концентрируются на совместном достижении высших целей, что в сочетании со спецификой выполнения заданий делает их сильно заинтересованными в результатах своей деятельности. Можно сказать, что команды обладают «правом на владение» целями и обычно тратят много времени на их постановку. Как и группы, команды стремятся через поставленные цели продемонстрировать уровень своих навыков и знаний. Они ставят перед собой более обширные цели, которые являются значительным источником эмоциональной энергии, выступающей стимулом к их активной реализации.

В-четвертых, команды отличаются от групп характером своей связи с администрацией школы. Обычно руководство ставит перед командой цель и не вмешивается в процесс планирования внутрикомандной работы, то есть команды должны иметь различные уровни самоуправления. Они должны обладать высокой степенью свободы и быть в состоянии самостоятельно устанавливать промежуточные цели, заниматься расчетом времени выполнения работы и иметь возможность максимально приблизить результаты к поставленной цели. Все эти действия должны происходить без вмешательства со стороны руководства или при его минимальной вовлеченности в процесс работы команд. Таким образом, команды по своей сути являются самоуправляющимися или частично управляемыми подразделениями школы. Однако было бы неверно считать, что команды имеют полную независимость от директора школы и от контроля со стороны администрации. Они обязаны отвечать требованиям руководства и в целом работать на выполнении миссии своего образовательного учреждения.

Процесс формирования команды — задание, требующее высокой управленческой компетенции. При его осуществлении требуется не только наличие правильно подобранных, высококвалифицированных специалистов, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда.

Любой процесс имеет свою продолжительность, поэтому состоит из некоторых этапов. Так как  создание команды — это определенный процесс, то он состоит из нескольких этапов. Чтобы правильно организовать работу команд, ее создание должно пройти четыре стадии:

Стадия 1. Подготовка	Стадия 2. Создание рабочих условий	Стадия 3. Формирование и построение команды	Стадия 4. Содействие в работе
Решить, какую работу необходимо выполнить	Решить, нужна ли команда для выполнения задания	Решить, какую структуру управления должна иметь команда	Определить цели команды
Обеспечить команду всеми необходимыми материалами и оборудованием для выполнения работы	Удостовериться, что команда состоит из людей, действительно необходимых для выполнения работы	Установить границы: кто является, и кто не является членом команды	Прийти к соглашению относительно процесса выполнения заданий
Определить правила поведения, которые должны соблюдать все члены команды	Вмешиваться для устранения проблем	Пополнять команды материальными ресурсами	Замещать тех, кто покинул команду

Само по себе создание команды еще недостаточное условие для проведения изменений. Команда должна действовать эффективно — это залог успеха осуществления перемен, а следить за эффективностью и повышать ее — это задача управленцев.

Команды наиболее эффективны в случаях:

·         разработки стратегий в условиях высокой неопределенности среды;

·         размытости и множественности критериев отбора стратегических вариантов;

·         одновременной реализации нескольких стратегий;

·         необходимости координации сложных работ;

·         большого разброса во мнениях экспертов относительно оценки стратегических альтернатив;

·         конфликта интересов заинтересованных сторон;

·         высокой степени сопротивления стратегическим изменениям.

Чем неопределеннее задача, тем более эффективен командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон. Это очевидно при принятии концептуальных решений или при разработке инновационной политики, когда выбор между альтернативными вариантами развития осуществляется на основе детального изучения разнообразных данных. В подобных ситуациях не всегда бывает достаточно фактов самих по себе для определения окончательного варианта политики или стратегии инновации, поддержки и развития, поэтому при принятии решения учитываются мнения и личное видение участвующих сторон. Если экспертиза не позволяет прийти к удовлетворительному решению проблем, то компромиссы между альтернативными перспективами и законными интересами сторон могут быть найдены в результате командной работы.

Существуют условия, когда командная работа может оказаться неэффективной, в частности, следующие:

·         команды могут выработать всех устраивающие, а не оптимальные варианты решения проблем;

·         решения могут зависеть от уровня инновационности мышления членов команды;

·         командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется найти решение быстро.

Причины снижения эффективности команды определяются тем, что когда решение проблем ищется в процессе совместного обсуждения, вероятно, что будут исключаться крайние, в том числе, возможно, и оптимальные варианты решения.

Результат командной работы определяется тем, насколько команда прогрессивна сама по себе по составу, нормам и ценностным ориентациям. Команда, в которой культивируется дух изобретательства и оригинальности, стремится к новаторскому типу поведения.

На выработку командного решения требуется больше времени, чем на принятие индивидуального, так как предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению.

Существует три основных фактора эффективной работы команды. К ним относятся:

·         удовлетворение индивидуальных потребностей членов команды;

·         успешное взаимодействие в команде;

·         решение поставленных перед командой задач.

Эти элементы взаимозависимы. Например, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов командной работы. Эффективность команды зависит также от следующего шага, т.е. оттого,  что произойдет после достижения поставленных целей.

Наблюдая работу команд в школах, можно убедиться в том, что большая часть энергии, если не вся, направляется на точное решение задачи (что необходимо получить, когда, какими бюджетными средствами и какими ресурсами). Естественно, это важно, но нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены, как и в случаях с реальными айсбергами, кораблекрушения. Например, даже команда, достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы в своих успехах настолько, что намерены искать другую работу. Поэтому в качестве дополнительных характеристик эффективности команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу.

Обеспечение эффективности работы команды со стороны администрации  зависит от:

·         управления количественным составом команды;

·         управления функциональными обязанностями членов команды;

·         распределения функциональных и командных ролей.

Управляя этими видами командной работы, можно контролировать эффективность работы команд, повышая результативность и добиваясь успехов в проведении изменений.

Из общих соображений ясно, что эффективность очень малых и очень больших команд будет меньше, чем при достижении некоторого оптимума численности, хотя стремление как к уменьшению количества членов команды, так и к его увеличению оправданно. В первом случае увеличивается скорость внутрикомандной коммуникации и, следовательно, скорость выполнения задания. Во втором — включение в команду большего числа специалистов обеспечит рост качества выполнения задачи. Наиболее разумным было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако достаточно большую, с тем, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи.

Легче всего работать в команде, состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В командах большей численности ее члены подвержены неупорядоченным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много времени тратится впустую. С увеличением численности команды резко возрастает количество взаимодействий между ее членами.

Если иметь в виду, что каждое взаимодействие содержит потенциальный конфликт между его участниками, с расширением команды становится очевидной большая вероятность организационных трудностей.

Если в команде более двенадцати человек, было бы разумным разбить ее на две подгруппы, предоставив каждой из них целостную часть общего задания и сохранив общее руководство группой. Если этого не сделать, команда разделится на неформальные группы произвольным образом (например, на основе симпатий членов команды друг к другу), что затруднит координацию выполнения задания и снизит эффективность командной работы. Поэтому процессом разбиения большой группы на подгруппы, имея в виду достижение командных целей, лучше управлять осознанно и осторожно.

Эффективность команды в значительной степени определяется личными качествами ее членов и взаимоотношениями между ними. Каждый должен быть готов направить все свои способности и знания на решение командной задачи.

Уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды, определяется задачами и методами достижения цели.

Важно как можно чаще производить оценку соотношения между результатами работы команды и требованиями к уровню компетентности, чтобы вовремя обнаружить намечающиеся проблемы и произвести необходимые перестановки, организовать соответствующие тренинги и т.д.

Подбирая людей в команду, мы, как правило, осуществляем свой выбор, исходя из имеющихся у них навыков, знаний и опыта. Но для достижения командной эффективности важны не только навыки, знания и опыт, но в равной степени личные качества и личностные характеристики членов команды.

Когда люди работают в составе одной группы или команды, каждый из них выполняет роли двух типов: функциональную, базирующуюся на профессиональных навыках и практическом опыте, и командную, в основе которой лежат личностные особенности. Командную роль можно рассматривать как характеристику качества применения индивидуальных навыков и опыта, составляющих содержание выполняемой функциональной роли.

Выделяют девять командных ролей. Исследования показали, что каждый член команды играет не одну, а часто две, даже три или четыре командные роли. Необходимо отметить, что их можно считать в равной степени важными для эффективности командной работы, при условии, что они используются в команде в надлежащие периоды времени и наилучшим образом. Например, в тот период, когда команда только приступает к рассмотрению проблемы или разработке проекта, прежде всего, требуются инновационные идеи (нужен мыслитель), за которыми следует необходимость оценки того, как эти идеи могут быть воплощены в практические действия и выполнимые задачи (исполнитель). На этих этапах успех достигается при условии, что в команде имеется хороший координатор (председатель), в задачу которого входит обеспечение наибольшей отдачи от членов команды в нужное время. Движущие силы и стимулы команда обретает благодаря активности энергичного формировщика. Когда возникает необходимость в проведении сложных переговоров с другими группами, большое значение приобретают качества, которыми обладает исследователь ресурсов. Чтобы сдерживать чрезмерные проявления энтузиазма, отвлекающие от главных направлений деятельности команды, в ее составе должен быть оценщик.

Всевозможные источники трений и недоразумений между членами команды устраняются коллективистом, а благодаря наличию специалиста команда имеет в своем распоряжении редко встречающиеся навыки и знания, в которых периодически возникает необходимость. Роль доводчика состоит в том, чтобы не упускать из виду даже мельчайшие детали реализации принимаемых решений и добиваться последовательного выполнения всех намеченных действий.

Ясно, что для того чтобы команда извлекала максимальную пользу из всего разнообразия командных ролей, каждому ее члену должны быть известны особенности командных ролей своих коллег. Только в этом случае можно установить, нет ли среди этих девяти ролей таких, которые не относятся к естественным сильным сторонам членов команды. Если это так, то тем членам команды, для которых недостающие естественные командные роли являются вторичными, придется постараться заполнить этот пробел. Очевидно, что для этого потребуется атмосфера откровенности и доверительности. Иногда менеджеры высказываются в том смысле, что, мол, им поручено руководство командами, несбалансированными в отношении командных ролей, и им приходится иметь дело с тем, что есть. В большинстве современных организаций существует постоянная текучесть кадров. При отборе и принятии новых сотрудников менеджеры, взявшие на вооружение концепцию командных ролей, будут целенаправленно подбирать себе персонал.

Мы для себя определили для сотрудников команды следующие командные роли.

Командная роль	Необходимые личные качества и вклад в деятельность команды	Допустимые недостатки
Генератор идей.	Индивидуален, серьезен, неортодоксален. Талантлив,   имеет развитое воображение, интеллект, разносторонние знания. При этом витает в облаках, склонен пренебрегать практическими деталями или протоколом. Генерирует свежие идеи, синтезирует знания. Склонен утрачивать интерес к проблеме, как только проходит интригующее чувство новизны. Предпочитает иметь дело с идеями, а не с живыми людьми.	Недостаточность опыта межличностного общения Психологическая неустойчивость Может долго задерживаться на рассмотрении «интересных идей»
Инициативный исполнитель.	Консервативен, обязателен, предсказуем. Обладает организаторскими способностями, здравым смыслом, самодисциплинирован, работоспособен. При этом негибок, невосприимчив к неподтвержденным идеям. Переводит идеи на язык практического применения, работает вдумчиво и аккуратно. Легко справляется с большими объемами работы.	Недостаточная гибкость. Непринятие фантастических идей Неприязнь к частым изменениям планов
Доводящий задачу до состояния «под ключ».	Педантичен, размерен, пунктуален. Способен и любит наносить завершающие «штрихи», «наводить лоск», готовить презентации. Склонен беспокоиться о мелочах. Неохотно идет на то, чтобы предоставить событиям идти своим чередом. Охотно берет на себя работу, связанную с доводкой задачи до полного соответствия требованиям.	Чрезмерная обеспокоенность состоянием дел. Склонность к внутренним переживаниям. Нежелание перепоручать свои обязанности. Неприятие несерьезного отношения к его обязанностям со стороны других
Осуществляющий мониторинг и оценивание.	Трезвый ум, эмоциональная уравновешенность, рассудительность, здравость суждений, осторожность. Неспособность мотивировать людей, некоторая твердолобость. Дает критическую оценку, постоянно оценивает достижение промежуточных результатов и качество командной работы, следит за соблюдением сроков.	Недостаточность вдохновения и творческого воображения. Способность подавлять инициативу других
Исследователь ресурсов	Экстраверт, любознателен и полон энтузиазма, коммуникабелен. Способен легко завязывать контакты с людьми (в том числе вне команды), исследовать новые возможности, принимать брошенный ситуацией вызов. Информирует о работе команды внешнее окружение, вербует новых союзников.	Теряет интерес по мере угасания энтузиазма. Перескакивает от одной задачи к другой. Нуждается во внешнем давлении
Сотрудник команды (или «внутренний коммуникатор»).	Постоянная ориентированность на решение поставленной задачи; стимулирует работу всей команды. Способствует реализации принятых решений; побуждает сотрудников работать интенсивнее. Энергичность, стремление к превосходству и работе с полной отдачей сил	Легко переходит в состояние раздраженности и разочарования Импульсивность и нетерпеливость Нетерпимость к нечетким формулировкам и нерешительности в поведении
Организатор (или мотиватор).	Очень собран, динамичен, экспансивен. Постоянно готов бросить вызов инерции, неэффективности, успокоенности или самообману. При этом может быть раздражительным и нетерпимым. Непосредственно организует работу, вдохновляет работников, делает так, чтобы дело сдвинулось с «мертвой точки».	Нерешительность в кризисных ситуациях. Стремление избегать обострения ситуаций. Может воспрепятствовать совершению действий в решающий момент
Председатель	Четко формулирует цели; хорошо выполняет функции ведущего во время дискуссий. Способствует эффективному принятию решений. Имеет хорошие коммуникативные навыки; социальный лидер . Спокоен, уверен в себе, постоянно контролирует свое поведение. Умеет непредвзято оценить каждого по его способностям. Постоянно нацелен на результат. Интеллект и творческие способности могут не выходить за рамки средних. Обеспечивает контроль, координацию, ресурсы. Ориентирован на реализацию командных целей.	Может производить впечатление человека, склонного к манипуляциям. Склонность к переложению своих обязанностей на других. Может приписывать себе заслуги всей команды
Специалист	Обладает редко встречающимися навыками и знаниями Целеустремленность и способность концентрировать усилия. Инициативность и способность всецело отдаваться работе	Полезен только в узкопрофессиональной сфере. Зачастую имеет слабые коммуникативные навыки. Часто «за деревьями не видит леса»

Для результативности стратегической команды важны забота о членах команды и внимание к личным взаимоотношениям. Лидеры команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы. Улучшение результатов управления развитием школы происходит в том случае, если её директор и администрация  активно заинтересованы в способности команды компетентно выполнять свою работу. Это является следствием того, что эффективность команды зависит как от выполнения стратегических планов, так и от личных взаимоотношений. Поведение, ориентированное на достижение стратегических целей, должно способствовать достижению командой своих целей.

Лидер команды, который выполняет все необходимые функции, — большая редкость. В реальной практике управления команды изменений одни лидеры будут увлечены целью и, естественно, сконцентрируют внимание на задаче, другие — склонны отдавать предпочтение командным взаимоотношениям. Лишь немногие люди умеют распределять свое внимание равномерно — и на решение задачи, и на создание хороших командных взаимоотношений. Однако ключевым моментом является обеспечение выполнения этих функций членами команды без непосредственного участия руководителя. Согласно классификации командных ролей, должен быть кто-то (обычно это лидер), выступающий в роли председателя, предоставляющий коллективисту право обеспечивать в команде типы поведения, ориентированные на личные взаимоотношения, а формировщику, исполнителю и доводчику — обеспечивать типы поведения, ориентированные на выполнение стратегических задач.

Но и при условии выполнения всех этих функций вероятность разрушения команды остается. Дело в том, что людям свойственно привносить личные мотивы и скрытые намерения в групповую работу, а это может создавать трудности для командной работы. Трудно уловить разницу между типом поведения, ориентированным на поддержание командной работы, и эгоистическим типом поведения: исполнение одной и той же поведенческой функции, например, регулирование общения или исполнение «функции привратника», может быть направлено как на поддержание гармонии в команде, так и на удовлетворение личных интересов.

Лидер команды должен постоянно анализировать, какие типы поведения проявляются в команде, и стараться минимизировать проявление эгоистических типов.

Эгоистические типы поведения

Тип поведения	Характеристика поведения
Атака-защита	Агрессия или отрицание других, забота об укреплении собственных позиций
Блокирование или создание трудностей	Создание препятствий или трудностей на пути предложений или идей других, без выдвижения альтернативных предложений или разумных аргументов
Отвлечение	Способствование уходу дискуссии от вопросов, в которых позиция уязвима или слаба
Навязывание одобрения или признания	Стремление заставить других жалеть себя, тем самым, вынуждая их поддерживать лидера или активно навязывать одобрительное мнение о ценности его вклада в работу группы
Устранение	Отказ от участия в общей работе
Набор очков	Стремление «переиграть по очкам» других для укрепления собственного статуса
Злоупотребление положением	Монополизация дискуссии в группе, использование групповых процессов для удовлетворения личных управленческих и властных амбиций
Принижение-растворение	Заострение внимания на несущественных недостатках в предложениях или вкладе других с целью подрыва их позиций

На практике для классификации типов поведения необходимо путем наблюдения получить ответы на следующие вопросы:

·         Как команда воспринимает проблемы, связанные с усталостью, чувством голода, табачным дымом, неудобными стульями, неудачным размещением, слишком теплой или, наоборот, слишком холодной комнатой? Чувствуют ли люди себя в силах изменить, улучшить это положение или предпочитают сносить все это?

·         Как команда относится к проблемам, связанным с такими человеческими чувствами, как неудовлетворенность, неуверенность в себе, злость или обида и т.д.? Есть ли среди членов те, кто выразит явное сочувствие этим эмоциям?

·         Существует ли в команде атмосфера открытости и доверия или, наоборот, доминируют замкнутость и враждебность? Проявляют ли люди, общаясь друг с другом, энергичность, удовольствие или испытывают напряженность, неловкость?

·         Удовлетворяются ли физические и эмоциональные потребности ненавязчиво и без излишних осложнений или в связи с этим возникают проблемы, мешающие выполнению задачи?

·         Как команда реагирует на внешние признаки раздражения или скуки? Например, на раскачивание кого-то на стуле с явным намерением выделиться из группы; постукивание по столу, зевоту, чтение вслух информации на доске объявлений, и т.д.; на общую атмосферу вялости, усталости и прочее?

Подходы к управлению стратегической командой можно изобразить в виде шкалы, на одном конце которой «авторитарность», на противоположном — «участие».

Склонный к авторитарности стиль лидерства может мешать поддержанию личных взаимоотношений в команде, однако ни один из этих стилей не может гарантировать успех в достижении целей команды. Приемлемость каждого стиля зависит от обстоятельств. Демократический подход может оказаться полезным, когда от команды надо получить максимум возможного. Однако в обстановке кризиса или большого напряжения более приемлемым может оказаться авторитарный стиль управления.

Лидер команды авторитарного типа указывает, что нужно делать, и при этом максимально использует свою власть, допуская лишь минимальное влияние на положение дел со стороны членов команды. Однако даже лидер с авторитарным стилем руководства может свести к нулю роль членов команды, так как, получив распоряжения, члены команды должны интерпретировать их и соответствующим образом отреагировать. В команде всегда существует допуск на определенную погрешность действий из-за ошибок или некорректности коммуникаций. Также и власть лидера никогда не может быть равной нулю, независимо от степени участия, допускаемой лидером.

Из опыта нашей работы в стратегических командах относительно определения оптимального соотношения между авторитарностью и участием можно сказать, что не существует универсальных рекомендаций, но можно учесть следующие факторы:

·         попытаться определить, какой личный стиль руководства ближе всего лидеру; командный лидер должен поддерживать типы поведения, ориентированные на решение задач или на личные взаимоотношения, согласуя это с личностными особенностями и компетентностью;

·         какова природа команды; команды в зависимости от компетентности и наклонностей по-разному относятся к своему участию в принятии решений;

·         определить, каков уровень власти лидера; чем большей законной властью и ответственностью он наделен, тем в большей степени он может позволить себе авторитаризм, учитывая при этом компетентность членов команды;

·         выяснить, насколько ясно поставлены задачи или понятен проект; при наличии неопределенности в задаче предпочтительнее руководство в стиле «участия».

Эффективность управления стратегической командой зависит от способности команды выполнять функции решения задачи и поддержания личных взаимоотношений наиболее адекватным образом. Частично это должен обеспечить лидер, однако члены команды имеют и свою долю ответственности.

Успех выполнения задач, стоящих перед командой, во многом зависит от ясности целей, путей и критериев оценки их достижения. Члены команды должны иметь ясное представление о связях между целями, методами работы и задачами.  Цели должны быть четкими, сфокусированными и непременно создавать представление о методах работы и задачах, которые приведут к успеху. Если формирование целей осуществляется самими участниками, следует учитывать, что цели должны представлять собой продуманную и реальную основу для задач и методов, а не простой перечень предписаний, логически следующих из основных задач функционирования образовательного учреждения. Более того, вопросы творчества и самоуправления также вносят существенный вклад в эффективность процесса постановки задачи и ее решения командами.

Для четкой постановки и решения задачи команде необходимо учитывать многообразие намерений и подцелей (часто противоречивых). Надо также помнить о дилеммах, связанных с целями, например, о том, что они должны быть ясными и измеряемыми, и одновременно с этим сохранять гибкость и изменчивость, необходимые для адаптации к меняющимся обстоятельствам. В то же время они должны быть вдохновляющими (будить воображение и давать стимул) и осуществимыми (обеспечивать себе поддержку и предохранять от деморализации после неудачи). Цели должны предусматривать возможность развития личности и команды в процессе выполнения задач организации.  Трудно ожидать, что цели всегда будут четко определены. Социальные, экономические и политические факторы могут вызвать внезапные изменения или постоянно принуждать организации к изменениям. Цели команды должны стать фундаментом ее деятельности, однако важные внешние воздействия могут привести к их пересмотру. Изменения в организационной стратегии и требования потребителей также могут стать источником неопределенности. Даже методы работы, используемые командами, подвержены изменениям; технологические перемены могут радикально изменить средства достижения конечной цели.

Установление соответствующих целей команды служит связующим звеном между целями развития школы и индивидуальными целями. Каждый член команды имеет свои цели и скрытые намерения. Поэтому члены команды, подчинившиеся общим целям, могут быть согласны с ними лишь в определенной степени. Они могут втайне не соглашаться с целями команды, но подчиняться им по каким-то личным причинам, например, используя команду как средство для удовлетворения своих карьерных амбиций. Поэтому решающим политическим моментом в постановке целей и основной областью управления работой команды является предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными и личными целями. Лидеры и члены команды, преданные идее командной работы, должны быть осведомлены о заботах и индивидуальных целях остальных, не столь заинтересованных ее членов. Вообще для эффективной работы команды важно, чтобы цели были достижимыми, поддавались оценке и принимались или хотя бы понимались членами команды и группами поддержки, как внутри организации, так и вне нее.

Постановка соответствующих целей и управление ими не является единственным решающим фактором успешного выполнения задачи. Все чаще признается, что другим источником эффективности командной работы является способность команды (как единого целого) работать творчески и генерировать новые идеи.

Действительно, школа постоянно реагирует на меняющиеся требования внешней среды, формируя команды с целью улучшить практическую работу, увеличить ассортимент продукции и услуг и найти новые возможности повышения рентабельности дела. Но просто собрать вместе ярких и творческих людей в одной комнате — еще не означает гарантировать появление потока новых и захватывающих идей. Даже когда люди начинают эффективно работать сообща, конечный результат зачастую не согласуется с текущими и долгосрочными целями: он или вязнет в трясине бюрократизма, или с готовностью принимается, но не достигается в результате неумелой реализации.

В работе наших стратегических команд мы  широко распространяем методы создания самоуправляемых команд. В основе их — расширение степени автономии команд. Это означает, что администрация школы определяет конечные требования и наличные ресурсы, и в этих рамках команды могут варьировать степень свободы при распределении функций и степени ответственности. В настоящее время эта практика командной работы исследуется и во многих секторах экономики: она обладает значительным потенциалом повышения эффективности стратегического управления и в правительственных, муниципальных и общественных организациях. Этому способствуют процессы децентрализации управления, создание сетевых и матричных структур, образование «внутренних рынков» и систем контрактов внутри больших организаций.

Управление реализацией стратегического плана обычно осуществляется в условиях различных ограничений. Типичными факторами, воздействующими на управление стратегией, являются: дефицит времени, ограниченный бюджет и качество выполнения заданий.

Задачи должны быть более или менее определенными, четкими и относиться к ограниченной области проблем. На решение неопределенных и слабо ограниченных задач командам потребуется значительное время. Проекты, составляющие часть стратегии, которые не могут быть сведены к выполнимым задачам и действиям, являются источником головной боли для команд и их руководителей. Достижение цели в таких ситуациях требует больше времени, что должно быть учтено при планировании стратегии.

В связи с этим важно, чтобы вопросы управления стратегическим проектом были решены на этапе декларирования и координирования задач команды, наряду с проблемами постановки целей, творчества и автономных рабочих групп. Далее все это подкрепляется установлением равновесия между желаемым и возможным: мало пользы от поставленной задачи, которая, будучи замечательной с теоретической точки зрения, не может быть решена на практике из-за специфических ограничений, присущих данной команде.

Для того, чтобы автономная самоуправляемая стратегическая команда могла эффективно функционировать, ее руководитель должен предпринять следующие практические шаги:

·         уточнение с командой промежуточных целей (подцелей) для достижения главной цели, поставленной перед группой командой управляющих стратегическими изменениями;

·         определение задачи (или задач) каждого члена команды, за которую он несет ответственность;

·         распределение работы между членами команды в соответствии с определенными задачами;

·         согласование стандартов и показателей качества, связанных с новым стратегическим проектом;

·         согласование с членами команды методов оценки достижения ими целей.

Из собственного опыта мы убедились, не существует жесткой классификации периодов жизни команды. Просто когда члены группы приступают к совместной работе над задачей или проектом, возникает определенная последовательность событий.

В начале формирования команды имеет место избыток энергии. Несмотря на этот избыток, маловероятно, что ее хватит надолго. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения (на некотором этапе), прежде чем сформируется действительно спаянный коллектив. Данный процесс порождает риски, однако, это необходимый путь создания норм команды. Четкость намерений и сплоченность членов команды приведет в итоге к более высокой производительности, чем в рабочей группе. После выполнения задач команды часто распадаются, и эта фаза также характеризуется особыми процессами.

Этап первый: «Знакомство».

Формирование команды начинается со знакомства ее членов. Это не простое формальное знакомство. Для предстоящей совместной работы важно, чтобы богатство личности, достоинства, "недостатки" и индивидуальные навыки каждого члена команды стали главным общекомандным ресурсом и были осознаны и приняты всеми. Постановка целей - еще одна важнейшая задача первого этапа. Предстоящая совместная работа потребует, чтобы члены команды понимали и принимали эти цели.

На данном этапе люди ведут себя формально и вежливо, мнения всех членов команды тактично выслушиваются. В группе сохраняются статусные отношения.

Появляется лидер (если он не назначен), вырабатываются командные правила и процедуры: группа решает, как часто будет собираться вместе, как будут проходить собрания, сколько времени они будут занимать, какие вопросы будут обсуждаться, что будет контролироваться и т.д. Основная особенность этого этапа — «осознание» (осознание своего членства в команде, осознание общекомандных целей и задач).

Этап второй: «Штормовой».

Это конфликтный этап жизненного цикла команды и один из самых трудных, время, когда ставятся под сомнение все достижения первого этапа. Кого-то перестал устраивать режим работы и принятые правила и нормы, кто-то не согласен с постановкой задачи и выбранными приоритетами, у кого-то есть претензии к руководителю группы. Эмоции, которые первоначально скрывались, выплескиваются наружу, раздражение вызывает многословие одного, "излишняя" пунктуальность другого, нетерпеливость третьего, "неуместные" вопросы четвертого и т.д.

Обмен мнениями неизбежно приводит к поляризации различных точек зрения и сопротивлению отдельных членов команды установленным на первом этапе статусным отношениям и нормам. Именно на этом этапе может произойти перераспределение ролей, в команде могут появиться новые лидеры.

Успех дальнейшей работы во многом определяется тем, сможет ли команда преодолеть этот сложный этап взаимной неприязни или, не справившись с трудностями, распадется. Важно понимать и руководителю, и всем членам команды, что этап конфликта неизбежен и очень важен как с точки зрения развития взаимоотношений в команде и распределения ролей, так и для прояснения позиций, уточнения командных задач.

Этап третий: «Нормативный».

После того, как все конфликты разрешены, наступает так называемый нормативный этап или этап активного сотрудничества, главная отличительная черта которого - развитие сотрудничества, а основная цель - создание благоприятного микроклимата (только сейчас!), атмосферы искренней взаимопомощи и поддержки, выстраивание системы взаимоотношений и коммуникаций. Команда начинает работать более согласовано, к процессу принятия решений привлекаются все больше членов команды, развиваются внутренние и внешние коммуникации. Члены команды понимают, что ее успех становится более вероятным при объединении индивидуальных возможностей каждого человека и ресурсов, которыми все они располагают. Только теперь команду можно считать состоявшейся.

Этап четвертый: Результативный.

На этапе результативной работы собственно и происходит решение проблем, ради которых была создана команда, а в области взаимоотношений -дальнейшее расширение и углубление взаимодействия.

Для этого этапа характерна напряженная, подчиненная единой цели, работа всех ее участников, работа на пределе индивидуальных возможностей каждого. Это тот период, когда команда сполна компенсирует «упущенное» время. Цель этапа - достижение реальных результатов и формирование у членов команды чувства гордости за свой коллектив.

Этап пятый: «Расформирование».

Пятый этап - время подведения итогов, признания достижений и вознаграждения результатов совместной работы. Опытные руководители всегда уделяли моменту окончания работы самое пристальное внимание, превращая его в своеобразный ритуал, понимая, что если выполненная работа не будет по достоинству оценена, а результат работы неизвестен всему коллективу, то мотивация на выполнение нового задания командным способом будет значительно ниже.

Через этап расформирования приходится проходить командам, чей период функционирования был определен заранее. Необходимость прохождения этого этапа для команд постоянного состава возникает и тогда, когда подходит к завершению выполнение главной задачи, стоявшей перед командой. В этом случае формулируется новая задача, и команда возвращается к первому этапу.

Для развития эффективной команды необходимо управлять ее интересами и внутренними взаимоотношениями на всех этапах становления и функционирования. Эта работа обычно выполняется назначенным руководителем команды и включает в себя:

·   оценку;

·   сокращенный инструктаж;

·   разрешение конфликтов;

·   постановку целей;

·   обратную связь;

·   развитую коммуникацию;

·   поощрение;

·   выслушивание;

·   хорошую организацию внутренних ресурсов.

Сама природа процесса развития команды требует от руководства школой проявления незаурядной чуткости и рассудительности. Неверно было бы считать, что лидер команды должен активно вмешиваться во все протекающие процессы. Это далеко не всегда лучшая линия поведения. Понимание динамики команды и способность «читать ситуацию» могут помочь руководителю решить, когда требуется только небольшое вмешательство в процессы, не имеющее ничего общего с навязыванием требуемого хода событий. Сплоченность команды и продуктивные нормы часто могут быть достигнуты быстрее путем отвлечения внимания от внутренних проблем команд на задачи, стоящие перед ними. Команды, которые постоянно уделяют чрезмерное внимание собственному развитию, часто оказываются непродуктивными и, как правило, не удовлетворяют своих членов.

Полезные (на наш взгляд) советы

Чтобы в командах протекали эффективные процессы, и была благоприятная атмосфера для изменений, руководитель команды может воспользоваться следующими техниками:

·         Эффективная коммуникация и адресация своих усилий всей группе. Демонстрация упомянутого при помощи зрительного контакта со всеми членами.

·         Способность быть хорошим слушателем и прислушиваться к каждому выступающему. Демонстрация этого через активное слушание — взгляд, направленный на собеседника, поддержание зрительного контакта, отражение.

·         Оценка в равной мере всех членов группы и их вклада в работу. Демонстрация этого, признавая и приветствуя вклад каждого человека.

·         Готовность разделить с членами группы лидерство и влияние. Демонстрация этого, побуждая, к примеру, всех членов группы с особыми знаниями дать свои указания.

·         Принятие решений на основе консенсуса — например, поручая группе определить критерии для подбора состава подгрупп или синдикатов.

·         Гибкость и открытость для альтернативных идей и взглядов. Демонстрация этого путем, например, согласования содержания и методов вне строгой привязанности к запланированной программе.

·         Открытость и честность. Демонстрация этого при помощи, например, раскрытия своих чувств и личных сомнений.

·         Развитие в себе аутентичного поведения в группе и по отношению к ней.