Методические указания для практических занятий по дисциплине «Психология менеджмента»

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Великолукская государственная сельскохозяйственная академия»

Экономический факультет

Кафедра экономики, менеджмента и торгового дела

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

для практических занятий

по дисциплине

«Психология менеджмента»

Направление подготовки 38.03.02 Менеджмент

Профиль «Производственный менеджмент»

Великие Луки 2018

УДК 005.32(073)

ББК 65.050-2я7

М54

Рассмотрены и рекомендованы к изданию заседанием кафедры «Экономика, менеджмент и торговое дело» (протокол № 1 от «30» августа 2018 г.), учебно-методической комиссией экономического факультета ФГБОУ ВО Великолукской ГСХА (протокол № 1 от «31» августа 2018 г.), учебно-методическим советом ФГБОУ ВО Великолукской ГСХА (протокол № 1 от «31» августа 2018 г.).

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПОДГОТОВИЛ:

П.Н. Кондратьев – к.э.н., доцент кафедры «Экономика, менеджмент и торговое дело».

РЕЦЕНЗЕНТЫ:

Е.С. Гарская – к.э.н., доцент кафедры «Социально-гуманитарные и естественнонаучные дисциплины»;

Н.А. Абдуллаев – генеральный директор ООО «ЭТНА» Великолукского района Псковской области.

Методические указания для практических занятий по дисциплине «Психология менеджмента» составлены в соответствии с учебным планом по направлению подготовки бакалавров 38.03.02 Менеджмент. Дисциплина по учебному плану относится к вариативной части – Б1.В.ДВ.02.01.

Методические указания предназначены для обучающихся очной и заочной форм обучения.

Методические указания для практических занятий по дисциплине «Психология менеджмента» направление подготовки 38.03.02 Менеджмент / подгот. П.Н. Кондратьев. – перераб. и доп. – Великие Луки: РИО ФГБОУ ВО Великолукская ГСХА, 2018. – 45 с.

© ФГБОУ ВО Великолукская ГСХА, 2016

СОДЕРЖАНИЕ

ОБЩИЕ МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРОВЕДЕНИЮ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ ПО УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЕ. 4

СОДЕРЖАНИЕ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ.. 7

Тема 1 «Введение в психологию менеджмента». 7

Тема 2 «Личность как объект управления». 8

Тема 3 «Малая группа как объект управления». 11

Тема 4 «Личность как субъект управления». 15

Тема 5 «Психология подбора персонала на работу». 18

Тема 6 «Авторитет руководителя как условие успешной управленческой деятельности». 18

Тема 7 «Психология управленческого воздействия на персонал в деятельности руководителя». 19

Тема 8 «Психология управления конфликтами и стрессами в деятельности руководителя». 26

Тема 9 «Социально-психологический климат в организации». 31

Тема 10 «Психологические особенности управленческого общения». 35

УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ И ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ.. 44

ОБЩИЕ МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРОВЕДЕНИЮ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ ПО УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЕ

Цель дисциплины – формирование представлений о психологических закономерностях управленческой деятельности, раскрытие специфики использования психологических знаний в структуре деятельности менеджера, выработка навыков и практических умений для решения задач, связанных с психологическим обеспечением эффективной деятельности организаций АПК.

Задачи дисциплины:

ü  дать целостное представление об основных категориях и инструментарии психологии менеджмента;

ü  сформировать представления о психологических факторах, влияющих на эффективность управленческой деятельности руководителя;

ü  научить эффективно организовывать деятельность трудового коллектива;

ü  ознакомить обучающихся с современными методами диагностики личности как субъекта и объекта управленческой деятельности, социально-психологического климата в коллективе.

Методические указания для практических занятий составлены в соответствии с рабочей программой дисциплины «Психология менеджмента».

Процесс изучения дисциплины направлен на формирование следующих общекультурных (ОК), общепрофессиональных (ОПК) и профессиональных (ПК) компетенций:

·          ОК-4 – способность к коммуникации в устной и письменной формах на русском и иностранном языках для решения задач межличностного и межкультурного взаимодействия;

·          ОК-5 - способность работать в коллективе, толерантно воспринимая социальные, этнические, конфессиональные и культурные различия;

·          ОПК-2 – способность находить организационно-управленческие решения и готовностью нести за них ответственность с позиций социальной значимости принимаемых решений;

·          ПК-2 – владение различными способами разрешения конфликтных ситуаций при проектировании межличностных, групповых и организационных коммуникаций на основе современных технологий управления персоналом, в том числе в межкультурной среде.

Методические указания составлены таким образом, чтобы обучающийся мог, используя теоретический материал, эффективно овладеть теоретическими основами психологии менеджмента, а также сформировать практические навыки с помощью решения ситуационных задач.

Общий порядок проведения практических занятий включает в себя следующие этапы:

1.        Инструктаж преподавателя – ознакомление обучающихся с ходом практического занятия, его содержанием, а также требованиям, предъявляемыми к обучающимся.

2.        Основная часть:

2.1 Повторение теоретического материала (фронтальный устный опрос).

2.2 Проверка домашнего задания.

2.3 Выполнение практических заданий, психологических тестов, обсуждение вопросов в формате круглого стола, разбор кейсов совместно с преподавателем.

2.4 Аудиторная самостоятельная работа в присутствии преподавателя, который следит за ходом ее выполнения, отвечает на возникшие вопросы; проверка выполненной работы, разъяснение преподавателем допущенных обучающимися ошибок.

3.        Подведение итогов занятия, выставление оценок.

Учебный план направления подготовки 38.03.02 Менеджмент предусматривает по дисциплине «Психология менеджмента» проведение практических занятий с использованием различных форм активных и интерактивных образовательных технологий:

1. Обсуждение докладов.

Доклад представляет собой публичное сообщение, представляющее собой развернутое изложение определенной темы из списка, предложенного преподавателем. Доклады направлены на более глубокое изучение обучающимися материала темы. Доклад может сопровождаться презентацией.

На выступление каждому докладчику выделяется не более 15 минут. После каждого выступления происходит обсуждение доклада, в рамках которого одногруппники задают докладчику вопросы.

2. Интерактивные задания.

В основе их выполнения лежит принцип активного двухстороннего взаимодействия преподавателя и обучающихся, что предполагает их большую активность, инициативность.

В рамках практических занятий по дисциплине используются кейс-задания, в основе которых лежит описание конкретной ситуации или случая в какой-либо сфере. Обучающимся предлагается проанализировать предложенную ситуацию и принять оптимальное управленческое решение.

3. Обсуждение вопросов в формате круглого стола.

Обсуждение вопросов или проблем в формате круглого стола характеризуются тем, что обсуждаемый вопрос допускает разные мнения и толкования, а также взаимные возражения обучающихся. В результате обсуждения выявляются точки зрения всех обучающихся на данный вопрос.

Обучающимся за несколько дней сообщается тема круглого стола и перечень вопросов. В рамках самостоятельной работы обучающимися осуществляется проработка рекомендуемых преподавателем источников.

Во время обсуждения вопросов в распоряжении участников дискуссии могут находиться учебные пособия, тетради с конспектами, необходимые канцелярские принадлежности и т.п., что позволяет сделать общение удобным и продуктивным. Ведущим выступает преподаватель, на него возложены в полном объеме организаторские функции.

Обсуждение вопросов в формате круглого стола начинается с постановки задачи преподавателем, определения правил и регламента мероприятия. Затем происходит обмен мнениями, в ходе которого каждому участнику предоставляется возможность высказать свое мнение или продемонстрировать опыт по теме (проблеме), а также взять на заметку мнения других участников. По завершении обсуждения подводятся итоги.

4. Проведение деловой (ролевой) игры.

Деловая игра – это форма организации целенаправленного взаимодействия деятельности и общения всех участников в процессе решения ими типовых задач при осуществлении педагогического руководства со стороны преподавателя. Она позволяет обучающимся лучше понять управленческую ситуацию, в которой им предстоит проявить свою активность, а также показать наличие теоретических знаний и умение применить их на практике, что в конечном итоге способствует лучшему уяснению и закреплению пройденного материала.

Основной формой проверки знаний обучающихся по разделам дисциплины является коллоквиум, который проводится в форме индивидуальной беседы преподавателя с каждым обучающимся. В ходе обсуждения обучающиеся отвечают на заданные преподавателем вопросы. В свою очередь преподаватель контролирует ответы обучающихся. По результатам коллоквиума обучающемуся выставляется оценка. После беседы со всеми обучающимися преподавателем подводятся итоги.

СОДЕРЖАНИЕ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ

Тема 1 «Введение в психологию менеджмента»

Цель занятия – дать общее представление о психологии менеджмента как о междисциплинарном научно-практическом направлении.

Осваиваемые компетенции: ОК-4, ОК-5.

Содержание практического занятия

1. Фронтальное повторение учебного материала:

1.        В чем заключается сущность психологии менеджмента?

2.        Какова цель и задачи дисциплины, ее предмет и объект?

3.        Каково место психологии менеджмента в системе психологических наук?

2. Обсуждение докладов по теме 1:

1.        Биографический метод;

2.        Метод наблюдения;

3.        Метод эксперимента;

4.        Тестовый метод: тест-опросник, тест-задание, проективные тесты;

5.        Метод опроса: анкетирование, интервьюирование.

3. Выполнение психологического теста на определение способности самоуправления.

Основу теста составляет методика, разработанная в лаборатории психологических проблем высшей школы Казанского университета под руководством Н. М. Пейсахова и предназначенная для изучения способностей обучающихся к самоуправлению. Каждому обучающемуся предлагается анкета, состоящая из 48 вопросов. Все вопросы поделены на две группы: одна часть требует обращения к опыту, другая – характеризует отношение к общепринятому мнению.

В случае согласия с мнением или частой оценкой своих действий и поступков, обучающиеся отвечают «да», в противном случае – «нет». В анкете положительный ответ обозначается знаком «+», отрицательный – «-».

Интерпретация результатов проводится в соответствии с ключом оценки и обработки данных исследования.

Источник теста: Методика «Способность самоуправления» (Н. М. Пейсахов) [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https:// karpolya.ru/uploads/psiholog/samoupravlenie.doc, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

4. Обсуждение вопросов в формате круглого стола:

1.        Предпосылки становления и развития психологии менеджмента в России.

2.        Роль психологии управления в развитии качества работы отечественных предприятий.

3.        Законы психологии управления, проявляющиеся во взаимодействии в межличностных отношениях и в групповом общении.

4.        Парадоксы психологии управления.

Тема 2 «Личность как объект управления»

Цель занятия – раскрытие понятия личности как объекта управления, ее структуры, индивидуальных свойств.

Осваиваемые компетенции: ОК-4, ОК-5.

Содержание практического занятия

1. Фронтальное повторение учебного материала:

1.        Дайте определение личности.

2.        Какова ее структура?

3.        Что представляет собой темперамент, характер и способности делового человека?

4.        Какие принято выделять общественно-психологические свойства личности?

5.        Раскройте понятие социального статуса и социальной роли.

2. Проведение психологического теста на определение типа характера и преобладающего типа темперамента.

Основу теста составляют методики К. Юнга, Г. Айзенка.

Каждому обучающемуся предлагается ответить на 57 вопросов. На каждый вопрос допускается отвечать либо «да», либо «нет».

Интерпретация результатов проводится в соответствии с ключом оценки (три шкалы) и обработки данных исследования.

Источник теста: Фетискин Н.П. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп / Н.П. Фетискин, В.В. Козлов, Г.М. Мануйлов. – М. Изд-во Института Психотерапии. 2002 – 339 с.

3. Обсуждение докладов по теме 2:

1.        Познавательные процессы, позволяющие ориентироваться в окружающем мире: ощущения, восприятия, память, мышление, речь, внимание, воображение;

2.        Эмоциональные процессы, выражающие отношения к окружающему миру;

3.        Волевые процессы, определяющие саморегуляцию деятельности.

4. Выполнение практических заданий:

Задание 1. При устройстве на работу гражданка Никанорова Агафья Порфирьевна заполняла анкету, в которой указала, что она является специалистом с высшим экономическим образованием (закончила Великолукскую ГСХА в 2005 г., специальность – «Финансы и кредит»), происходит из семьи служащих, замужем за Никандровым Федотом Валерьяновичем, имеет сына Алексея и дочь Марию. Назовите прирожденный (предписанный) и достигнутый (приобретенный) статусы гражданки Никаноровой. На примере одного из названных достигнутых статусов укажите статусные права и обязанности гражданки Никаноровой. Какие виды ролей (основные, эпизодические) могут быть свойственны гражданке Никаноровой?

Задание 2. Раскройте достоинства и недостатки каждого типа применительно к сфере управленческой деятельности.

Тип темперамента – …
Достоинства	Недостатки
…	…

Представьте по две пары противоположных друг другу характеристик личности согласно типологии черт характера Б.М. Теплова.

1 группа	2 группа	3 группа	4 группа

Составьте словесный портрет современного руководителя.

Задание 3 «Типы сослуживцев»[1]. Ознакомьтесь с шуточной классификацией сотрудников. Хотя, как известно, в каждой шутке есть доля истины.

·          «Халявщик». Без него не обходится ни один коллектив. Это гений отлынивания от работы. В каких бы ситуациях он ни оказался – все равно умудряется свалить работу на других. Если вы попросите его о помощи, то услышите в ответ что-нибудь вроде: «Ах, если бы ты подошел на десять минут раньше! Сейчас я по уши завяз». Когда приходит время распределять работу, они всегда умудряются куда-то исчезнуть: спрятаться за спины, что-то забыть в другой комнате или просто раствориться в воздухе. Их никто не любит, однако же все завидуют их таланту.

·          «Сплетник» - это препротивный тип. Он всегда находится во власти болезненного желания перемыть сослуживцам кости. Кажется, если он замолчит, то погибнет от избытка распирающей его информации. Он создает легенды Похлеще Гомера, но если призвать его к ответу, то сразу спасует и свалит все на других.

·          «Подлиза». Весь свой рабочий день он посвящает тому, как бы понравиться шефу. По-кошачьи выгнув спинку, крутится вокруг начальства, умильно улыбается, сдувает пылинки с пиджаков и временами оглашает окрестности восклицаниями вроде: «О, как вы правы, господин директор!» У «подлиз» всегда красные лица, потные руки и страх в глазах: вдруг они впадут в немилость там, «наверху».

·          «Попрошайка». Это разоритель любого коллектива. Он постоянно стреляет деньги в буфете, берет вашу пачку сигарет со словами: «Не возражаешь?» - и, не дожидаясь ответа, выуживает парочку. «Попрошайку» можно победить только совместными усилиями: «возражать» всем коллективом.

·          «Хохмач». Он носится по офису, переполненный новыми анекдотами, зажимает вас в угол и не выпускает, пока вы не услышите очередную порцию «свежачка», перемежаемого хихиканьем. Он страшно обижается, когда вы говорите, что не можете его выслушать, потому что заняты. Если близится первое апреля - наступает звездный час «хохмача». Выход один: запереть его на это время в какой-нибудь сейф. 

·          «Зануда». От его стола веет кислотой. Ему вообще ничего не нравится. Зимой «страшно холодно», летом «смертельна жарко», зарплата слишком маленькая, а работы всегда слишком много. Начальник, не лишенный чувства юмора, посадит в один кабинет «зануду» и «хохмача» - тогда будет веселиться весь коллектив.

·          «Бабник». Это гроза женской части коллектива. Он физически не может пропустить ни одной юбки. Он постоянно практикует двусмысленности, одному ему понятные шутки, игривые взгляды. Правда, его амурный пыл сводится на нет встречной атакой в его же духе: «Ах, Сан Саныч, вам бы с такой мордашкой не в конторе сидеть, а в кино сниматься!»

·          «Халтурщик». Это самый загадочный человек во всем коллективе. Он очень похож на шпиона, так как постоянно прячет свои бумаги и ведет секретные телефонные разговоры: «И сколько, говоришь, там этих? Понятно, понятно...» Работа на стороне занимает у него столько времени, что для коллектива почти ничего не остается.

·          «Трудоголик». Это не идиот. Дело в том, что он человек из пословицы: «Работа дураков любит». На них держится любое дело. Они остаются допоздна в офисе, работают по выходным, пропускают обед. Их беда в том, что они не умеют сказать «нет». И мудрые коллеги, пользуясь этим, сваливают на них большую часть работы.

Ответьте на вопросы:

·          Какой тип работников нежелателен для организации?

·          В чем на ваш взгляд состоит роль каждого типа?

Задание 4[2]. Ознакомьтесь с приведенными ниже ролями, выполняемыми работниками в сложившемся коллективе. Дополните перечень двумя ролями, которые важны, по вашему мнению, дайте их описание. Возможные роли:

·          Лидер – человек, чье мнение является авторитетным для большинства коллег. Занимается распределением задач и обязанностей между членами коллектива и следит за соблюдением принципов эффективности, целостности и последовательности при решении задач.

·          Генератор идей – творческий, полный идей человек. Нестандартно мыслит, способен предложить варианты решения любой ситуации.

·          Доброволец – человек, добровольно берущий на себя большую часть выполняемых работ.

·          Посредник – человек, имеющий доступ к неофициальным каналам информации. Как правило, вызывает доверие у руководства.

·          Изгой – человек, который держится обособленно от коллектива. Не участвует в обсуждении важных для коллектива вопросов. Работник лишь выполняет свою работу, других привязанностей к предприятию у него нет. О грядущих переменах узнает, как правило, последним.

Сравните указанные роли по критериям, приведенным ниже.

Критерии оценки	Роль
	1	2	3	4	5	6	7
Работоспособность
Исполнительность
Дисциплинированность
Участие в жизни коллектива
Перспективность
Творческий подход
Решительность

Тема 3 «Малая группа как объект управления»

Цель занятия – рассмотреть понятие малой группы как объекта управления и процессы взаимодействия, формирующиеся в ней.

Осваиваемые компетенции: ОК-4, ОК-5.

Содержание практического занятия

1. Фронтальное повторение учебного материала:

1.        Раскройте понятие, структуру, социально-психологические характеристики малой группы

2.        Перечислите основные качества малой социальной группы.

3.        Как может происходить взаимодействие индивидов в малой социальной группе?

4.        Что представляет собой групповая динамика и групповая сплоченность?

2. Проведение деловой игры «Остаться в живых».

Цель – исследование процесса принятия решения малой группой, обучение эффективному поведению для достижения согласия при решении групповой задачи, повышение сплоченности обучающихся, определение своего вклада в работу малой группы. Игра знакомит обучающихся с понятием групповой, коллективной сплоченности (соорганизованности).

Ход деловой игры: вначале обучающиеся получают раздаточный материал, содержащий условие задания.

Работать сначала необходимо самостоятельно. Время для выполнения задания 5-10 минут. На этом этапе игры любые дискуссии между участниками запрещены. Затем в рамках малой группы происходит обсуждение предварительных результатов. Участники знакомят друг друга со своими индивидуальными вариантами решения задачи. После этого группе дается 15-20 минут для совместной выработки общего решения. На этом этапе допускается дискуссия по поводу выработки решения.

Затем необходимо озвучить групповой результат преподавателю и экспертной группе. Сравнив результат с ключом, обучающиеся подсчитывают индивидуальные и коллективные штрафные очки. Для этого необходимо вычислить разность между номером, который присвоила группа, и номером, присвоенным этому предмету экспертами, а затем сложить абсолютные значения этих разностей для всех предметов.

Помимо рабочей формируется группа экспертов (оптимально – 1-3 обучающихся), которая совместно с преподавателем анализирует ход дискуссии, то, как принималось групповое решение, какова была атмосфера в группе, мешало ли что-либо достижению согласия в группе, все ли участники проявляли активность и прочие особенности работы малой группы.

Задание:

Вы все пассажиры туристического лайнера, который сейчас находится в южной части Тихого океана. В результате пожара большая часть лайнера и его груза уничтожены. Лайнер медленно тонет. Ваше местонахождение неясно из-за поломки основных нави­гационных приборов. Но известно, что вы находитесь на расстоя­нии примерно 300 миль к юго-западу от ближайшей суши. После по­жара уцелели:

·          секстант (навигационный измерительный инструмент, используемый для измерения высоты Солнца и иных космических объектов над горизонтом с целью определения географических координат той местности, в которой производится измерение),

·          канистра с 10 л нефтегазовой смеси,

·          зеркало для бритья,

·          15-ти литровая канистра с водой,

·          противомоскитная сетка,

·          стандартный набор пищи (коробка с «сухим пайком»),

·          карта Тихого океана,

·          спасательный круг,

·          радиоприемник,

·          пахучее вещество для отпугивания акул,

·          брезент (грубая плотная непромокаемая ткань), 5 ´ 5 м,

·          коробка шоколада, 3 кг,

·          один литр рома крепостью 80 градусов,

·          нейлоновый (нейлон – ткань из синтетических волокон) шнур, 40 м,

·          рыболовные снасти (крючки, леска).

В дополнение к этим предметам вы располагаете прочным надувным спасательным плотом с веслами, достаточно большим, чтобы выдержать вас, экипаж и все перечисленные предметы. Имущество оставшихся в живых людей составляет пачка сигарет, несколько коробков спичек и пять однодолларовых банкнот.

Требуется перечислить 15 предметов в соответствии с их значением для сохранения жизни каждого члена команды. Поставь­те цифру 1 у самого важного предмета, 2 – у вто­рого по значению и так далее – до пятнадцатого, наименее важного для команды[3].

4. Выполнение ситуационных заданий:

Кейс «Работа в команде»[4].

Вы выступаете в качестве руководителя отдела в небольшой компании. В вашем подчинении находятся шесть менеджеров, каждый из которых обладает лидерскими амбициями, в результате чего при совместной работе над проектами возникают конфликты. Характеристика подчиненных:

Иван обладает аналитическим складом ума, у него хорошо развиты организационные навыки. При оформлении документов может допускать ошибки. Жесткий, директивный в общении. Считает, что только он работает в отделе;

·          Лариса – творческий человек, фонтанирует новыми идеями, но может допускать ошибки в расчетах и при работе с числами. Эмоциональна, любые претензии по работе воспринимает на личный счет. Считает себя самым эффективным сотрудником в отделе;

·          Артур обладает среднеразвитыми профессиональными навыками, но эффектно проводит презентации. Любит быть в центре внимания, периодически критикует коллег за их ошибки и является инициатором многих конфликтов. Считает, что без него провалились бы многие проекты отдела;

·          Алена аккуратна при работе с документами, редко допускает ошибки при расчетах, обладает аналитическим складом ума, хорошо развиты организационные навыки. Обидчива, все замечания принимает в штыки. Уверена, что ее недооценивают как сотрудника;

·          Николай – творческий человек, с легкостью придумывает новые идеи, но может не доводить их до конца. Ошибается при работе с числами и в расчетах. Вспыльчив, может затевать интриги в отделе. Считает, что успех большинства проектов – его личная заслуга;

·          Иван может легко убедить собеседника, эффектно проводит презентации. Любит быть в центре внимания, ему явно «недостает сцены». Часто выступает инициатором конфликтов. Считает, что он – самый эффективный сотрудник в отделе.

Буквально на днях отделу поручили новый ответственный проект, который очень важен для компании. В это самое время вы уходите в отпуск, поэтому перед вами стоит задача поставить общую цель и настроить на групповую работу своих подчиненных, грамотно распределить задачи, мотивировать каждого сотрудника к работе, учитывая его индивидуальные особенности.

Задачи проекта:

·          постановка задач, организация работы, координирование деятельности сотрудников (на время вашего отсутствия) (1 сотрудник);

·          подготовка презентации к переговорам с клиентом (1 сотрудник);

·          проведение переговоров с клиентом (1 сотрудник);

·          анализ и статистика продаж (1 сотрудник);

·          урегулирование возможных спорных моментов договорных обязательств (1 сотрудник);

·          организация и проведение специальных акций (2 сотрудника);

·          координация взаимодействия с подразделениями (1 сотрудник);

·          регулирование претензий клиентов (2 сотрудника);

·          принятие решений о закупке продукции (1 сотрудник);

·          проведение переговоров с клиентом по новому ассортименту (2 сотрудника);

·          анализ новинок компании (1 сотрудник);

·          анализ остатков товара на складе, еженедельных, ежедневных отчетов (1 сотрудник);

·          контроль отгрузок в магазины клиента (2 сотрудника);

·          отслеживание платежей клиента (1 сотрудник).

Ответьте на вопрос:

1. Каким образом, кому и какие задачи следует распределить? Свой ответ обоснуйте.

Тема 4 «Личность как субъект управления»

Цель занятия – раскрытие понятия личности как субъекта управления, ее индивидуальных свойств.

Осваиваемые компетенции: ОК-4, ОК-5, ОПК-2.

Содержание практического занятия

1. Фронтальное повторение учебного материала:

1.        Дайте определение личности руководителя и опишите ее основные характеристики.

2.        Какие принято выделять типологии личности руководителя?

3.        Какие функции выполняет руководитель.

2. Обсуждение вопросов в формате круглого стола:

1.        Особые качества личности руководителя, способствующих эффективному руководству согласно Н.Н. Вересова.

2.        Роли, выполняемые руководителем в организации по Г. Минцбергу.

3.        Потенциальные ограничения в деятельности менеджера согласно М. Вудкоку и Д. Френсису.

4.        Мужчины и женщины как руководители: особенности в управлении организацией.

3. Выполнение ситуационных заданий:

Кейс 1 «9 заповедей делового человека»[5].

В своей работе, кроме профессиональных норм, правил и стандартов, мы руководствуемся следующими заповедями.

1. Относись с уважением к власти, ибо во всем должен быть порядок. Власть – необходимое условие порядка в обществе.

Должное уважение к власти – важный элемент в структуре успешного предпринимательства. Проявлять уважение нужно на всех уровнях общения. Относиться с уважением только к своему начальнику или к равным по положению людям недостаточно, то же в праве требовать и подчиненные.

2. Будь целеустремленным, ибо для достижения поставленной цели надо сосредоточить на этом все свои усилия. Цель должна быть точно определена, поскольку «служение двум господам», как известно, не может привести ни к чему хорошему.

Честность – это целостность характера и чистота поставленной цели. Личные дела и моральные ценности менеджера не должны противоречить целям и ценностям той компании, которой он служит. Такое понимание честности в бизнесе поможет не скомпрометировать ни компанию, ни его самого. Плохая репутация снижает эффективность деятельности и соответственно возможную прибыль.

Цели, которые ставит перед собой компания, в свою очередь, не должны противоречить личным целям и моральным ценностям ее работников. Эти цели призваны удовлетворять обе стороны.

3. Не разделяй слово и дело, ибо эффективность делового общения определяется, прежде всего, тем, чтобы вас правильно поняли, верно истолковали ваши слова, и они вызвали адекватную реакцию.

Деловой человек считается деловым, если умеет держать слово, т.е. выполнять свои обещания и поручительства. Верность слову включает в себя и выполнение элементарных устных обязательств (прийти куда-то вовремя), и сложные, зафиксированные в контрактах договоренности. При деловом общении нельзя произвольно пользоваться значением слов. На переговорах предпочтительно обходиться словами с четко определенным смыслом, не имеющим разночтений. Речь делового человека не должна быть непонятна и тем более груба. Вульгарный язык вызывает у собеседника негативную реакцию, а также настороженное отношение к говорящему и, следовательно, к компании, которую тот представляет.

4. Уделяй время отдыху и размышлениям о своей жизни, ибо отдых – необходимое условие для творческой и эффективной работы. Отдых и восстановление сил защищает мозг от эмоциональной и умственной перегрузки. Прибыль, получаемая компанией, зависит не только от эффективного и творческого труда ее работников, но и от состояния их здоровья. Нормальный отдых и восстановление сил работников гарантирует компании высокий доход.

5. Оказывай уважение старшим, ибо будущее и настоящее базируется на прошлом, во всех областях человеческой жизни существует преемственность.

Огромную роль в жизни каждого человека играют его родители, учителя и наставники. Их опыт и мудрость помогают нам избегать многих ошибок и лучше ориентироваться в жизни. Уроки прошлого помогают нам в нашем настоящем. Поэтому необходимо прислушиваться к советам опытных людей, относиться с уважением к культуре и традициям своей страны и всех других стран. Люди, обладающие деловым опытом, должны выступать в роли наставников молодых, демонстрируя свои знания и навыки в процессе работы. Возраст не является определяющим, и потому недопустима дискриминация, основанная на возрасте.

6. Уважай человеческую жизнь, человеческое достоинство и права человека, ибо осознание ценности человеческой жизни, человеческой личности играет исключительно важную роль во всех сферах отношений между людьми – во взаимоотношениях в семье, в компании, в отношениях с сослуживцами и мире в душе. Ценность человеческой жизни, бережное отношение к человеку – это основные составляющие в достижении высокой прибыли компании. Золотое правило: веди себя по отношению к другим так, как ты хотел бы, чтобы вели себя другие по отношению к тебе.

7. Правильно рассчитывай свои средства, ибо двумя основными отличительными чертами процветающего бизнесмена являются: оптимальное использование средств и ресурсов и мудрое руководство людьми.

Оптимальное использование ресурсов и мудрое руководство людьми гарантирует эффективность работы компании и ее прибыль. Для того, чтобы будущие поколения смогли жить достойно, необходимо разумно использовать ресурсы. Существует информация (технологии, расчеты и т.п.), которая должна храниться служащими в тайне. Собственность компании, ее имущество и принадлежащая ей информация не могут быть использованы служащими для достижения личной выгоды. Служащие должны быть компетентными специалистами, т.к. несут ответственность за принимаемые ими деловые решения.

8. Будь честен и правдив, ибо хорошая репутация – это не только недопустимость лжи, но и помощь другим людям в том, чтобы избежать обмана. Честность и правдивость – это основные блоки в здании эффективного управления, высокой прибыли и гармоничных межличностных отношений. Отклоняй бесчестные предложения. Бережно относись к доброму имени компании и своему собственному. Поступай правильно – и хорошая репутация обеспечена.

9. Уважай право частной собственности, ибо система свободного предпринимательства приносит выгоду тому, кто отдает ей все свои силы. Только дисциплинированный, трудолюбивый, творческий и предусмотрительный человек может получить от работы и удовлетворение, и материальную выгоду. Уважение, престиж, благополучие – это результаты работы. Но это не цель. Цель – это максимальное использование своих сил и способностей. Заработная плата и иные вознаграждения – это компенсация затраченных усилий.

Ответьте на вопросы:

·          Согласны ли вы с представленными заповедями делового человека?

·          Что гарантирует соблюдение этих заповедей?

·          Каким образом может быть осуществлена их апробация?

·          Действительно ли, что, обладая этими качествами, можно сохранить лицо в любых экстремальных ситуациях, неожиданностях, передрягах, без которых невозможно построение бизнеса?

·          Какие профессиональные качества стоят за каждым из этих правил?

·          Предложите современную интерпретацию этих заповедей.

4. Проведение коллоквиума по темам 1-4.

Тема 5 «Психология подбора персонала на работу»

Цель занятия – изучение теоретических основ найма персонала в организации.

Осваиваемые компетенции: ОК-4, ОК-5, ОПК-2.

Содержание практического занятия

1. Обсуждение вопросов в формате круглого стола:

1.        Современные и нетрадиционные методы поиска персонала.

2.        Этапы отбора персонала в организации.

3.        «Война за таланты»: сущность, особенности, опасность для здоровья организации.

4.        Обучение персонала как основа успешной работы организации.

Тема 6 «Авторитет руководителя как условие успешной управленческой деятельности»

Цель занятия – раскрыть понятие авторитета руководителя и определить его роль в управлении коллективом.

Осваиваемые компетенции: ОК-4, ОК-5, ПК-2.

Содержание практического занятия

1. Фронтальное повторение учебного материала:

1.        Дайте определение понятию «авторитет». Согласны ли вы с тем, что авторитет выступает интегративным проявлением властных полномочий и личностных качеств руководителя? С чем связаны качественная и количественная стороны авторитета?

2.        На каких источниках основан авторитет? Что является составляющими авторитета руководителя?

3.        Дайте характеристику основным формам авторитета: моральный, формальный, функциональный.

2. Обсуждение вопросов в формате круглого стола:

1.        Возможные сложности во взаимоотношениях руководителя с подчиненными в случае отсутствия или недостатка авторитета.

2.        Комплекс угрожаемого авторитета и факторы, вызывающие его.

3.        Псевдоавторитет и его разновидности по А.С. Макаренко.

4.        Причины низкого авторитета руководителя.

5.        Главные условия авторитетного управления: освоение навыков ассертивности, проактивности, актуализации и майевтики.

6.        Как вы понимаете формулу авторитета А. Морито и Ли Якокки: «Авторитет – это знание дела и обстановки, подкрепленные интуицией и риском, помноженным на опыт»?

7.        Проблема завоевания авторитета молодыми специалистами, руководящими зрелыми людьми. Приемы, позволяющие улучшить репутацию руководителя и повысить свой авторитет в глазах подчиненных.

8.        Барьеры авторитета и способы их преодоления.

Тема 7 «Психология управленческого воздействия на персонал в деятельности руководителя»

Цель занятия – рассмотреть содержание и психологические особенности управленческого воздействия на персонал в деятельности руководителя.

Осваиваемые компетенции: ОК-4, ОК-5, ОПК-2, ПК-2.

Содержание практического занятия

1. Фронтальное повторение учебного материала:

1.        В чем заключается сущность управленческого воздействия руководителя?

2.        Раскройте характеристики основных способов управленческого воздействия: внушение, заражение, подражание, убеждение.

3.        Что такое стиль руководства и какие его разновидности существуют?

4.        Какие принято выделять формы власти?

2. Проведение психологического теста на определение стиля управления с помощью самооценки.

Основу теста составляет методика Фетискина Н.П., позволяющая определить стили руководства с помощью самооценки и выявить степень выраженности каждого из трех классических стилей управления.

Каждому обучающемуся предлагается ответить на 60 вопросов. На каждый вопрос допускается отвечать либо «да», либо «нет».

Интерпретация результатов проводится в соответствии с ключом оценки (три шкалы) и обработки данных исследования.

Источник теста: Фетискин Н.П. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп / Н.П. Фетискин, В.В. Козлов, Г.М. Мануйлов. – М. Изд-во Института Психотерапии. 2002 – 339 с.

3. Проведение деловой игры «Стиль управления»

Цель – формирование представления обучающихся о важности управленческого труда для деятельности предприятия, развитие способностей анализа результатов применения того или иного стиля руководства.

Ход деловой игры: обучающиеся разбиваются на две группы: одна группа отстаивает авторитарный стиль, другая – демократический. Помимо рабочей формируется группа экспертов (оптимально – 1-3 обучающихся), которая совместно с преподавателем анализирует ход проведения деловой игры. Организационные мероприятия по времени не должны превышать 5 минут.

Каждая группа получает раздаточный материал, содержащий условие задания (время на ознакомление – ориентировочно 15 минут). Ознакомившись с ним, обучающимся в течение 25-30 минут будет необходимо разработать несколько вариантов работы руководителя с коллективом по выводу подразделения из создавшегося положения. Для этого необходимо решить следующие задачи:

·          составить программу работы Романова О.Н. на ближайшие 3-5 месяцев в зависимости от стиля руководства;

·          подготовиться к проведению совещания, на котором Романову О.Н. предстоит изложить свою программу коллективу отдела;

·          определить основные направления работ по организации деятельности, осуществлению контроля.

По завершении устного рассказа о том, как будут решаться эти задачи, обучающиеся должны доказать преимущества выбранной ими программы в соответствии со стилем руководства, а также целесообразность применения в данной ситуации выбранного ими стиля руководства (регламент ответа – не более 5-10 минут).

Перед группой экспертов ставится задача продумать варианты оценки обоснованности предлагаемых обучающимися решений, оценить соответствие их решений выбранному стилю управления, а также дать прогноз состояния дел в подразделении спустя три месяца после вступления нового руководителя в должность.

По завершении игры подводятся итоги, выявляются особенности применения стилей руководства и достигнутые результаты с учетом специфики ситуации, определяются подгруппы победителей.

Задание[6]:

Начальник планово-экономического отдела предприятия Кузьмин Н.В. ушел на пенсию. Руководитель Григорьев А.А. и его заместитель Москвин И.И., курирующий этот отдел, были не совсем довольны работой Кузьмина Н.В. По их мнению, тот был чрезвычайно мягким начальником.

В связи с последними событиями роль отдела существенно возросла. В связи с этим возникла необходимость разработки обоснованной программы его дальнейшей деятельности, по сути дела, придания ему другого статуса. В отдел назначается новый начальник Романов О.Н., ранее работавший в родственной организации заместителем начальника аналогичного отдела (назначение Григорьев А.А. согласовал со своими заместителями).

Романову О.Н. 36 лет, женат, имеет двоих детей, закончил вечерний институт, имеет большой практический опыт работы. На прежнем месте работы у него был сравнительно молодой начальник, поэтому руководство организации пошло навстречу коллегам и рекомендовало Романова О.Н. на новую должность, дав ему положительную характеристику, в которой подчеркивались его хорошие организаторские навыки, требовательность себе и подчиненным, умение четко исполнять и давать распоряжения.

Руководство предприятия понимало, что некоторые работники отдела (2-3 человека) по квалификации выше нового начальника, но считало, что совместная деятельность высококвалифицированных специалистов и хорошего организатора приведет к существенным улучшениям в работе отдела.

Сам отдел занимает комнату площадью 120 м², имеет четыре телефонных аппарата, из них два – городской сети и два внутренних. У бывшего начальника отдела своего кабинета не было, он находился вместе со своими подчиненными. В отделе в основном работают женщины: 23 из 25 человек. Состав отдела по возрасту и образованию следующий:

·          десять человек в возрасте 32-42 лет имеют высшее или средне-специальное образование;

·          пять человек со средне-специальным образованием – пенсионного или предпенсионного возраста;

·          пять молодых специалистов, недавно окончивших экономический институт, из них один мужчина;

·          четыре технических исполнителя со средним образованием в возрасте от 18 до 24 лет (двое из них учатся на первом курсе института);

·          один – полковник запаса, работает в отделе недавно и не имеет образования по профилю работы отдела.

Заместителем начальника отдела работает опытный сотрудник Ильина А.Н., имеющая высшее образование и пользующаяся достаточным авторитетом в коллективе. В работе она придерживается традиционных подходов, поэтому начальником отдела ее решили не назначать.

Работники отдела не отличаются высокой трудовой дисциплиной; иногда много разговаривают и не всегда на служебные темы, часто ходят по территории организации, хотя это и не всегда связано с производственной необходимостью. Нередко городские телефонные аппараты подолгу оказываются занятыми из-за посторонних разговоров и в отдел бывает трудно дозвониться.

Пока решался вопрос (в течение двух месяцев) о назначении нового начальника отдела, им руководила Ильина А.Н. Незадолго до описываемых событий в отдел пришел молодой специалист Иванцов П.П., который с самого начала пытался выяснить, чем он точно должен заниматься и как его деятельность регламентируется должностными инструкциями. Однако в отделе должностные инструкции были составлены давно и их конкретного содержания никто не знал (и даже неизвестно было, где они находятся). В повседневной деятельности сотрудники занимались своими делами, как они их привыкли понимать.

Месяц назад появилась необходимость выполнить срочную (не очень интересную) и достаточно трудоемкую работу. Ее поручили Иванцову Н.Н., но он отказался, так как она, по его мнению, не входила в круг его обязанностей, а также не требовала высшего образования. Поведение молодого специалиста вызвало бурную реакцию в отделении. Как минимум двое были возмущены вызывающим, по их мнению, поведением нового сотрудника. Другие не придали особого значения этому, однако также заинтересовались должностными инструкциями и пытались их найти.

В целом же работа отдела двигалась без каких-либо серьезных упущений, но и больших успехов не было.

4. Выполнение ситуационных заданий:

Кейс 1[7]. Жила-была крупная общенациональная газета. И было у нее большое-пребольшое коммерческое подразделение. И платили там хорошие-прехорошие зарплаты. И работали в этом подразделении сплошь «звезды». Поштучно их отбирали по городам и весям предыдущие начальники. Все хотели работать в этой газете и в этом коммерческом подразделении. Плакали, просились, да их не брали.

Но вот пришел новый директор. Сначала был он милым и демократичным и большим коллективом коммерческого подразделения руководил аккуратно и обдуманно. Слушал, что коллеги советуют, с сотрудниками разговаривал, мнения их учитывал.

А потом, то ли у него закончился адаптационный период, и он осторожничать перестал; то ли начальство его сильно «забижать» стало, а он на сотрудниках решил отыграться; то ли книжек умных техническо-маркетологических начитался и решил, что сотрудники, это тьфу, а технология – это сила; а может просто надоело все или съел что-то… Неизвестно.

Только поменял этот милый руководитель:

1.        Свой демократический стиль управления на авторитарный. На сотрудников орать стал как бешеный и всякими нехорошими словами.

2.        Замов взял себе таких, которых коллектив и до этого тихо ненавидел, а уж во властном обличье и подавно.

3.        Ввел систему многочисленных штрафов и прочей отрицательной мотивацией увлекся. Да так много наказаний стало, что один из замов так и проводит большую часть рабочего времени за их подсчетами.

4.        Руководителей отделов стал менять каждые два-три месяца. Да так изощренно менять: то одного назначит, то другого. А потом опять первого вернет, а потом опять на предыдущего поменяет.

5.        Сделал упор на внедрение новых автоматических систем контроля, всевозможного программного обеспечения и прочих высоких технологий.

Ну, и еще всякого наменял и по мелочи, и по-крупному. Что в результате получилось:

1.        Первыми ушли самые сильные и ценные как для компании, так и по рыночным меркам менеджеры. И хорошо так ушли, живут теперь припеваючи. К ним же быстренько по паре талантливых сотрудников перебежало немедленно.

2.        Бытовавший когда-то командный дух выветрился из подразделения напрочь. Сотрудники затихли каждый в своей скорлупе и стараются друг с другом поменьше общаться, а начальству на глаза просто не попадаться.

3.        Финансовые результаты от «закручивания гаек» первое время вроде как вверх пошли, да быстро рост этот остановился и план выполняется со страшным скрипом (это скрежет от продолжающей завинчиваться гайки).

4.        Технология и автоматизация внедрена удивительная в этой организации. Однако планируемого роста не дает. Только-только бы удержаться на прежнем уровне.

5.        Оставшиеся сотрудники подразделения плачут и просятся на работу в другие издания. И уже не надо им брендов красивых, на все согласны. Парочка так просто в «никуда» ушла (лишь бы сохранить чувство собственного достоинства).

6.        Из оставшихся большая часть настолько потеряла лояльность к организации, газете и начальству, что объемы воровства возросли неимоверно, многие просто стали сливать коммерческую информацию на сторону или подрабатывать на конкурентов.

7.        Все, кто ушел, объявлены врагами, и они теперь самые нежеланные гости в своей любимой некогда газете.

Вот такая вот сказочная история без счастливого для отдельно взятого бренда конца…

Делать прогнозы не возьмусь. Сотрудников ценных осталось не много. Наверное, и их заберут скоро в хорошие руки конкуренты. Когда «верховное» руководство издания обнаружит, что творится в отдельном подразделении их брендового тридцать-девятого царства-государства, даже не знаю. А, может, они и знают, да считают, что это правильный и перспективный эксперимент: замена людей на АСУ?

Ответьте на вопросы:

·          Каким образом стиль руководства может зависеть от коллектива, которым приходится руководить?

·          Должен ли современный руководитель уметь менять стили руководства в зависимости от текущей ситуации?

·          Какие факторы необходимо учитывать при выборе стиля руководства?

·          В чем состояла ошибка управленцев в выборе стиля руководства?

·          Каким должен быть стиль применительно к коллективу, состоящему из профессионалов, которые могут работать и получают удовольствие от своей работы? Как управлять теми, людьми, которые не имеют необходимых знаний и навыков и при этом не хотят работать?

·          Приемлем ли вообще авторитарный стиль в интеллектуальных бизнесах?

Кейс 2[8]. Михаил Степанович, с детства хотел быть военным. Выбор профессии одобрили родители и он закончил высшее командное артиллерийское училище. Но случилось так, что в пору перестройки пришлось сменить профессию. Поскольку характер у Михаила Степановича был твердый и настойчивый (иногда его упорство граничило с упрямством), ему удалось организовать свое дело. В свои 45 лет об стал владельцем и Генеральным директором торговой компании, продающей строительные материалы в своем родном Санкт-Петербурге.

Компания была успешной, дела шли отлично. Сам Михаил Степанович, оценивая итоги работы всей фирмы считал, что это его заслуга, поскольку он все держал «в ежовых рукавицах». Директор сам определял планы для подразделений и задания для менеджеров. И следил, чтобы они были выполнены строго в соответствии с инструкциями, «как в армии».

Будучи от природы любознательным, однажды он принял участие в модном тренинге по лидерству. Ведущая семинара, рассказала о стилях управления и при этом настойчиво подчеркивала, что лучший стиль – это демократический, поскольку способствует вовлечению всех работников в обсуждение и разработку решений, а в последствии, в их эффективную реализацию.

Тренер была очень красноречива и убедительна, и Михаил Степанович решил что-то изменить в своей компании. на следующий день, в понедельник, на утреннем совещании, Михаил Степанович торжественно объявил, что теперь он ожидает от менеджеров предложений и инициатив по поводу плана продаж на ближайший месяц. Срок предоставления планов – ближайшая пятница. В пятницу на вечернем совещании, Михаил Степанович, заслушивая предложения по планам продаж от работников, медленно, но уверенно, становился мрачнее тучи.

Однако, найдя в себе силы, выслушал последнего выступающего и уже после разразился гневным криком. «Хочешь сделать дело хорошо – сделай его сам. Как Вы могли меня так подвести, я решил довериться вам, а вы воспользовались ситуацией и решили создать себе сладкую курортную жизнь? Эти планы, которые Вы написали, сможет выполнить любой стажер, у которого мало-мальски язык подвешен. А больше всего, я возмущен тем, что вы решили, что я глупее вас, раз надеялись на одобрение своих бредовых предложений. Ну, ничего, я сам вам «нарежу» планы, получите их в понедельник. И уж очень постарайтесь их выполнить...»

Ответьте на вопросы:

·          Какие именно действия Михаила Степановича оказались неверными?

·          Какой стиль управления использовал Михаил Степанович?

·          Сделайте свой прогноз поведения менеджеров и продавцов компании.

·          Каким образом следовало поступить Михаилу Степановичу?

Кейс 3[9]. Заведующий отделом информации Иван Подгорный известен как строгий руководитель, всегда требующий выполнения правил и проводивший строгий контроль. Когда два года назад его назначили на эту должность, возникло много разногласий. За шесть месяцев его руководства было уволено девять инженеров и техников, некоторые сотрудники были переведены на другую работу. Однако Подгорный смог воодушевить оставшихся своих работников участвовать в проведении весенних проектов, требовал подчинения и одобрения своим решениям.

Подгорному удалось уменьшить затраты на персонал на 10% и все проекты были сданы в срок. Так как его считали серьезным руководителем, использующим эффективные методы, ему сделали выгодное предложение и через месяц он ушел в другую фирму.

Директор данного предприятия Петр Силин сначала хотел предложить повышение в должности кому-нибудь из работников отдела, но никто не был всерьез заинтересован стать руководителем. После двухнедельного перерыва на должность заведующего отделом информации назначили Николая Демьянова. Демьянов считался способным руководителем, и хотя это не было повышением в должности, он считал, что может получить новый опыт в работе.

Николай Демьянов был сторонником целенаправленного планирования работ. Он считал, что главное определить цель для решения каких-либо задач, а вопрос о средствах и методах их достижения должны решать подчиненные. Но он не отказывал в помощи при решении проблем, связанных с работой.

Через месяц стало ясно, что дела в отделе с новым руководителем идут плохо. Несколько проектов не были исполнены к сроку, в других не был достигнут желаемый результат. Беседуя с работниками, директор узнал, что, по их мнению, Николай Демьянов действовал не так, как необходимо руководителю. Он не давал конкретных указаний для достижения цели. И персонал, не имея конкретного плана работ считал, что Демьянов не способен руководить, даже если бы имел желание.

Ответьте на вопросы:

·          Дайте характеристику стилей руководства Подгорного и Демьянова, выделив различия.

·          Какие рекомендации вы можете дать Петру Силину?

Тема 8 «Психология управления конфликтами и стрессами в деятельности руководителя»

Цель занятия – рассмотреть содержание и психологические особенности управления конфликтами и стрессами в деятельности руководителя.

Осваиваемые компетенции: ОК-4, ОК-5, ОПК-2, ПК-2.

Содержание практического занятия

1. Фронтальное повторение учебного материала:

1.        В чем заключается сущность трудовых конфликтов и стрессов?

2.        Какие принято различать разновидности конфликтов?

3.        Перечислите основные стадии конфликтной ситуации.

4.        Какие существуют структурные методы разрешения конфликтов?

5.        Назовите фазы развития и возможные мероприятия по совершенствованию управления стрессом.

2. Выполнение психологического теста на определение типа поведения в конфликте.

Основу теста составляет методика К. Томаса «Определение способов регулирования конфликтов», который совместно с Р. Киллменом предложил двухмерную модель регулирования конфликтов.

Каждый обучающийся получает опросник, состоящий из 30 пар суждений, в каждой из которых требуется выбрать один из двух вариантов. Ответы на вопросы заносятся в соответствующий бланк.

Интерпретация результатов проводится в соответствии с ключом оценки и обработки данных исследования.

Источник теста: Тест Томаса – типы поведения в конфликте [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.psychologos.ru/articles/view/test-tomasa---tipy-povedeniya-v-konflikte, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

3. Обсуждение вопросов в формате круглого стола:

·          Конфликт как метод управления в кризисной ситуации.

·          Наиболее эффективные способы разрешения межличностных конфликтов в организации.

·          Методика разрешения конфликта через решение проблемы по А. Филли.

·          Основные стрессоры управленческой деятельности.

·          Различие между активными и пассивными способами выхода из стрессовых ситуаций.

·          Влияние стрессовых состояний на деятельность в целом и на отдельные ее процессы.

·          Важнейшие условия стрессоустойчивости личности.

·          Личностные различия в предрасположенности к стрессу (разделение людей на типы А и Б по М. Фридману).

4. Выполнение ситуационных заданий:

Кейс 1[10]. Это случилось на одном из предприятий Псковской области.

Три работника торгового отдела одновременно подали заявление об увольнении с работы по собственному желанию.

Отдел располагался на площади 40 м², состоял из двух комнат: одну комнату (8 м²) занимал начальник отдела Малышева И.Н. (38 лет), во второй комнате работало 8 человек: Калинина A.П. – 30 лет, Лазарева С.И. – 46 лет, Офицерова О.Ф. – 25 лет, Егорова Н.П. – 49 лет, Большова Е.И. – 54 года, Артемова И.В. – 20 лет, Денисенко Л.Р. – 27 лет. Все имеют высшее или среднее специальное образование, соответствующее профилю работы в отделе.

После бесед с этими работниками, а также с сотрудниками данного отдела руководству удалось выяснить причины желания переменить место работы. В них можно выделить три момента.

1. Стиль работы Малышевой И.Н.

Малышева И.Н. считала, что самое главное для руководителя – это четко и понятно давать задания, а потом контролировать их выполнение. Обсуждение же заданий с подчиненными и вступление с ними в более тесные контакты она считала излишним, ей хотелось быть более строгим и требовательным руководителем.

Молодежь отдела еще мирилась с установившемся стилем работы своего руководителя и ее взаимоотношениями с работниками отдела. Они не особенно стремились проявлять инициативу в выполнении заданий. Часто у молодых работников подход к выполнению своих обязанностей был формальным: сделать только то, что давало возможность отчитаться перед начальником отдела.

Иначе воспринимали стиль работы Малышевой старшие по возрасту работники. Они были, исполнительными, но официальный тон общения с ними был им не по душе. Они хотели больше знаков внимания со стороны руководителя, признания их опыта работы, согласования с ними практических вопросов, решаемых в отделе.

2. Взаимоотношения руководителя отдела с Денисенко.

Малышева очень ценила этого молодого работника. Денисенко была грамотным товароведом, хорошо знающим свою группу товаров и владеющим методами экономической статистики, учета, анализа и планирования, стремящимся к оригинальному решению возникающих проблем. Малышева выделяла ее среди других работников, подолгу беседовала с ней у себя в кабинете.

Она была опытным работником со значительным стажем работы, и ей интересно было поговорить с мыслящим молодым специалистом. Когда требовалось послать кого-нибудь на научно-практическую конференцию, на совещание по обмену передовым опытом по вопросам, которые решает коллектив отдела, обычно посылали Денисенко. Это не нравилось некоторым работникам отдела, особенно Большовой, Лазаревой, Егоровой. Они считали, что, хотя Денисенко и умна, но недостаточно знает особенности коммерческой деятельности, поэтому Малышевой необходимо чаще советоваться с более опытными работниками.

3. Телефоны.

Из четырех телефонов два стояли в кабинете Малышевой и два – в отделе. Сотрудники по роду своей работы должны были пользоваться только телефоном внутренней сети, да и то не очень часто. Однако в действительности телефонные разговоры были часты и в основном по аппарату городской сети. В течение дня было немало разговоров по личным вопросам. Более других пользовалась телефоном молодежь, старшим по возрасту работникам (Большовой, Лазаревой, Егоровой), эти разговоры мешали работать. На замечания старших товарищей молодежь не реагировала, а Малышева им замечания не делала.

Создавшаяся ситуация в отделе повлияла на отношения к работе Большовой, Лазаревой, Егоровой, решивших перейти на работу в другую организацию.

Ответьте на вопросы:

·          Какова истинная причина возникновения конфликта?

·          Каковы основные пути устранения причины конфликта?

Кейс 2[11]. Шесть лет назад Надежда Березкина закончила механико-математический факультет университета и довольно быстро устроилась работать в банк программистом. По характеру Надежда человек искренний и открытый. В банке она была душой коллектива, к ней обращались за советом, доверяли даже личные тайны. Однако банк не выстоял в сложные годы перестройки и закрылся. Больше года Надежда пыталась найти работу по специальности, но ничего не получилось, и тогда она решила сменить профессию, стать продавцом. Ей удалось устроиться в кондитерский отдел большого продуктового магазина.

Работа в магазине была организована посменно, в смене было занято пять продавцов и один кассир. Надежда легко вошла в коллектив и стала старательно овладевать профессией. Работала она аккуратно и добросовестно. Открытая и искренняя манера общения привлекала людей, и вскоре у нее появились свои покупатели. Она узнавала их в лицо и с удовольствием обсуждала с ними варианты возможной покупки.

Руководитель отдела отмечала хорошую работу нового продавца. Дважды она ставила ее в пример другим девушкам, а по итогам работы за квартал отметила денежной премией. Казалось, что все складывается хорошо, но Надежда стала замечать холодок в отношениях с другими продавцами. Однажды, обслуживая очередного покупателя, она услышала за спиной: «Ишь, выслуживается!». Сначала она даже не отнесла это на свой счет, но потом стала замечать недоверие. Когда в обеденный перерыв обсуждали громкую перебранку, возникшую между продавцом их отдела и покупателем, не стали слушать ее мнение. В другой раз замолчали, когда она подошла к разговаривающим девушкам. Отношения становились все хуже и хуже. С ней уже говорили только по делу. Все ее попытки выяснить, что случилось, наталкивались на глухую стену молчания.

Наконец разразился скандал. В отделе, где работала Н. Березкина, обнаружили недостачу. Так бывало и раньше. Сумма была небольшая, и ее обычно покрывали сообща, но тут вся смена поднялась войной на Надежду, обвинив в недостаче ее. На собрании коллектива прозвучало заявление о том, что она воровка и таким, как она, не место в торговле. Рассерженная необоснованным обвинением, Надежда тоже не осталась в долгу. Она напомнила коллегам о невнимании к покупателям и об обвесах, свидетелем которых являлась неоднократно. Отношения были испорчены окончательно, и Надежда подала заявление об увольнении.

Ответьте на вопросы:

·          Является ли конфликт функциональным или дисфункциональным?

·          Выделите составляющие конфликта, определите его причину.

·          Можно ли было избежать конфликта? Если да, то как? Если нет, то почему?

·          Оцените действия руководителя кондитерского отдела по отношению к конфликту.

·          Как бы вы поступили на месте руководителя, на месте Н. Березкиной?

Кейс 3[12]. В конце 70-х годов штат НИИ одного министерства пополняется группой молодых исследователей, которая получает статус лаборатории, а ее лидер – молодой и талантливый ученый – должность начальника. В коллективе НИИ создание лаборатории было встречено настороженно. Молодые люди были полны энтузиазма и в то же время отличались некоторым высокомерием по отношению к остальным сотрудникам.

Директор института поддерживал лабораторию, направляя в нее почти все основные ресурсы. Эта поддержка была не совсем бескорыстной: лаборатория, разрабатывающая перспективное направление в науке, должна была поправить репутацию института, который считался самым консервативным среди смежных НИИ. Отчасти по этой причине между директором и руководителями министерства сложились напряженные отношения.

Многие из сотрудников, в основном старые друзья директора и его ученики, вместе с которыми он создал институт, были недовольны ростом влияния новой лаборатории, ощущая угрозу своей деятельности, так как часть старых кадров не могла освоить новые методы. По их мнению, самым верным способом дискредитации лаборатории было бы доказательство неприемлемости для института предлагаемых ею новых методов исследования и демонстрация практической неопытности молодых сотрудников. В институте начались конфликты, в которых директор пытался играть роль олимпийского миротворца.

Но старым сотрудникам института удалось убедить директора, что начальник лаборатории покушается на его пост, тем более что у последнего установились хорошие контакты с директорами смежных НИИ и руководителями министерства. Лаборатория лишается всякой, в том числе и материальной, поддержки директора. Тогда эту функцию взяло на себя министерство: целевые ассигнования стали направляться прямо в лабораторию через голову директора. Обстановка в институте резко обострилась, и чтобы оздоровить ее, руководство министерства решило выделить лабораторию из состава НИИ, причем большая доля финансирования, предназначавшаяся институту, стала направляться в лабораторию. Теперь конфликт перерос в конфликт между двумя организациями.

Лаборатория быстро росла. По квалификационному уровню сотрудников она была выше НИИ, по численности сравнима с ним, а по результату деятельности ушла далеко вперед. Начальник лаборатории по своему положению стал равен директору НИИ. И когда директор института ушел на пенсию, министерство отдало приказ о слиянии НИИ с лабораторией и о назначении начальника лаборатории его директором. Поскольку создавалась новая организация, все сотрудники лаборатории и НИИ должны были вновь поступать на работу. Министерство бралось трудоустроить всех, кого новый директор не считал возможным оставить в институте. Естественно, лаборатория вошла в НИИ в полном составе, и ее сотрудники заняли ведущие посты.

Ответьте на вопросы:

·          Определите суть конфликта, назовите объекты и субъекты конфликта, количество конфликтов в описанной ситуации.

·          Определите возможные варианты решения конфликта. Оцените их, выберите наиболее оптимальное решение (на ваш взгляд). Сравните свое оптимальное решение и решение, принятое в результате завершения конфликтной ситуации.

Тема 9 «Социально-психологический климат в организации»

Цель занятия – рассмотреть понятие социально-психологического климата в коллективе и его влияние на продуктивность деятельности.

Осваиваемые компетенции: ОК-4, ОК-5, ОПК-2, ПК-2.

Содержание практического занятия

1. Фронтальное повторение учебного материала:

1.        В чем состоит сущность социально-психологического климата?

2.        Какие факторы определят социально-психологический климат?

3.        Что представляет собой моббинг? Каковы его фазы развития?

2. Выполнение психологического теста на оценку микроклимата студенческой группы.

Основу теста составляет методика В.М. Завьялова.

Обучающимся предлагается заполнить карту, в которой представлены вопросы, характеризующие микроклимат студенческой группы. Карта составлена по принципу полярных суждений (положительных и отрицательных), между которыми расположены цифры, характеризующие степень выраженности того или иного показателя. Обучающемуся требуется выбрать одно из полярных суждений, которое бы отражало стандартную картину взаимоотношений в студенческой группе, и оценить степень выраженности данного показателя, выбрав соответствующую цифру.

Интерпретация результатов проводится в соответствии с ключом оценки и обработки данных исследования.

Источник теста: Оценка микроклимата студенческой группы (В.М. Завьялова) [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://vsetesti.ru/110/, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

3. Обсуждение вопросов в формате круглого стола:

1.        Содержание понятия «социально-психологический климат» с точки зрения В.М. Шепеля.

2.        Статический и динамический уровень социально-психологического климата.

3.        Факторы макро- и микросреды, оказывающие влияние на формирование социально-психологического климата.

4.        Способы защиты от моббинга на рабочем месте.

4. Выполнение практических заданий:

 Задание 1[13]. Отечественные психологи выработали множество рекомендаций, которые могут помочь руководителю улучшить социально-психологический климат (СПК) в коллективе. Внимательно ознакомьтесь с ними.

1. Разъяснение цели и задач организации для всех сотрудников – первая и, возможно, самая важная составляющая работы над улучшением СПК. Понимание цели означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил и активности коллектива на том, что должно быть достигнуто. Чем больше сотрудников ясно осознают цель изначально, тем меньше потребуется усилий в последующем для их убеждения в необходимости эффективной работы. Понимание цели организации заключается в том, что каждый работник видит свой вклад в ее реализацию и, принимая цель за «свою», старается осуществить ее по максимуму.

2. Проявление внимания ко всем без исключения сотрудникам со стороны руководства – необходимый шаг к здоровому психологическому климату. Любой работник желает быть услышанным и понятым - «за внимание люди платят любовью». Для этого желательно индивидуальное общение руководителя с каждым из сотрудников не реже одного раза в два месяца. Авторитет в глазах подчиненного, несомненно, повысится, если руководитель примет работника по его просьбе в день обращения или назначит ближайшее время приема. Также проявлением внимания является выдвижение на вакантную должность сотрудника из своей организации, а не приглашение работника «со стороны», если кандидаты на эту должность есть в самом коллективе. Это повышает уверенность в шансах на продвижение у своих сотрудников, что благоприятно отразится на результатах их работы.

3. Условием позитивного взаимодействия руководителя с подчиненным является факт обращения руководителя к работнику. Обращение к сотруднику по имени-отчеству позволит увеличить авторитет в глазах подчиненного и расположить его к разговору, т.к. звук собственного имени является приятным и важным для человека. Адресация к работнику по имени-отчеству - уже приятный комплимент ему. Обращение на «ты» может выражать психологическую близость, сердечность отношений, с другой стороны, обращаясь на «вы», можно выразить уважение.

4. Одним из способов улучшения СПК в рабочем коллективе является оптимизация процесса исполнения подчиненным работы. Для этого требуется сначала обеспечить условия для ее выполнения, чтобы сам подчиненный отчетливо представлял себе суть поручения, свои задачи, точный срок завершения работы и форму ее представления. Возможно, сотрудник проникнется общественной значимостью задания, если будет знать непосредственную практическую пользу для коллектива и лично для него. При этом важно обеспечить ясное соответствие между трудовым вкладом и вознаграждением, поскольку ничто так не повышает удовлетворенности работой, как сознание того, что сделанное учтено или востребовано.

5. Подбор правильного способа мотивации сотрудника улучшает его эффективность и опосредованно СПК. Не используя научные психологические методы, прояснить мотивацию подчиненного можно прямым вопросом: «Что может стимулировать тебя работать лучше?» Средства мотивации можно условно разделить на моральные и материальные. Деньги – хорошее стимулирующее средство, но они не всегда побуждают человека работать эффективнее, у этого средства мотивации есть свои пределы. Не менее воодушевляющим методом воздействия на сотрудника является моральное поощрение, устное или письменное одобрение его действий. Умелое сочетание похвалы и критики (с преимуществом первой) позволит эффективно и рационально подтолкнуть подчиненного к улучшению качества его работы в желаемом направлении. Поэтому иногда полезно наделить работника во всеуслышание той добродетелью, которой ему не достает, но которую следует в нем развить. В таком случае человек получает так называемый «кредит доверия» и приложит усилия для его реализации.

Если есть необходимость указать подчиненному или коллективу на ошибки, желательно начать с похвалы. В таком случае критика со стороны руководителя будет восприниматься не как критика, а как руководство к действию. Акцентирование на неудовлетворительном результате, на личности работника, недостаток разъяснений, неконкретность обвинений часто приводят к тому, что совершенно объективная оценка воспринимается как несправедливая, субъективная. Умалчивание позитивных и подчеркивание негативных моментов деятельности сотрудника со временем вызывает безразличие подчиненного к получаемым оценкам. Не конструктивна критика в присутствии третьих лиц. Замечания со стороны руководства в этом случае воспринимаются человеком как неуважение его личного достоинства.

6. В случае конфликта между подчиненными, само признание руководителем его наличия, снимет многие отрицательные моменты, например, недомолвки между работниками и т.д. Самоустранение руководителя от столкновений в коллективе может привести к тому, что эмоциональное напряжение, сопровождающее конфликт, резко усилится, связь с причиной конфликта исчезнет, а его целью будет лишь стремление одного оппонента доказать свое превосходство над другим. С этого момента ситуация выходит из-под контроля руководителя. Одним из лучших методов управления, предотвращающих назревающий конфликт, является разъяснение требований каждой из сторон. Суть этого метода состоит в обсуждении того, какие результаты или какое поведение ожидается от каждого сотрудника или противоборствующей группы. Если каждая из сторон сможет выговориться и после дискуссии практически не останется недосказанностей, напряженность спадет и станет легче преодолеть конфликт. Использование местоимения «мы», «у нас» позволит подчеркнуть чувство общности, следование общей цели, снимет эмоциональное напряжение и направит ситуацию в сторону нивелирования конфликта.

Ответьте на вопрос:

·          Постарайтесь продолжить список рекомендаций по улучшению социально-психологического климата в трудовом коллективе.

·          Руководитель предприятия со здоровым психологическим климатом: стремится вкладывать силы и средства не только в свое благосостояние, но и в благосостояние группы; редко проявляет раздражение при своих сотрудниках; знает и уважает весь спектр чужих мнений; знает и умеет разделять и передавать ответственность и др. Какими характеристиками, по вашему мнению, должен еще обладать руководитель?

·          Ниже представлены некоторые положения из Кодекса культуры взаимоотношений руководителя с членами трудового коллектива. Прочитайте их. С какими положениями Вы согласны, а с какими нет? Ответ обоснуйте.

-          Не кричи, кричащего плохо слышно.

-          Без надобности не вмешивайся в дела подчинённых.

-          Будь готовым отказаться от своего неверного решения, это важнее ложного престижа.

-          Знание возможностей своих сотрудников – достоинство и преимущество хорошего руководителя.

-          Культурный человек здоровается первым.

-          Всегда своевременно благодари подчиненного за хорошую работу.

-          Объектом критики, как правило, должна быть плохо выполненная работа, а не личность исполнителя.

-          Критика ошибок подчиненных не должна убивать у них чувства самостоятельности.

Задание 2 «Моббинг в трудовом коллективе»[14]. Когда сотрудник только приходит в новый коллектив, то к нему начинают присматриваться, ведь о нем не знают практически ничего и впечатление, которое он произведёте на своих коллег, определит в будущем отношение к нему.

Это произошло в начале 2010-х годов в Германии. Когда я работал консультантом, ко мне обратилась моя коллега, которая приехала из Санкт-Петербурга работать в отдел логистики на крупном перерабатывающем предприятии. После нескольких дней работы, она пожаловалась на то, что ее «притесняет» коллега из Праги и персонал, который состоит преимущественно из немок. Примечательно, что в самые первые дни, еще до начала совместной работы, они ходили вместе гулять, причем общение шло на немецком языке.

Что же случилось потом, что новоявленная знакомая стала «настраивать» персонал против моей клиентки и из-за чего испортились отношения, и дошло до моббинга? Забегая наперед, могу сказать, в что в дальнейшем, по своей работе, я познакомился с этим чешским логистом – она мне показалась очень приятным человеком, и мы с ней и другими коллегами часто проводили время вместе и когда меня провожали, то именно она и ее друг сделали мне очень приятный подарок – но это все было через несколько лет после консультации моей клиентки, и до этого момента я ее не знал.

Итак, что послужило причиной конфликта? Оказалось, что моя клиентка начала высмеивать «нечеткое произношение на немецком языке» своей чешской коллеги, и при немцах смеяться над этим, хотя естественно сама говорила с сильным акцентом и далеко не безупречно. Естественно такое поведение не осталось незамеченным и началась «месть». Началось это проявляться в мелочах – стакан не там поставила, или кофе не свой взяла – ей все это высказывали, позднее с ней перестали здороваться, на отделение пошел слух о ее профессиональной непригодности и вскоре она уволилась «по собственному желанию», а на самом деле – ей просто руководство не продлило испытательный срок из-за многочисленных жалоб коллег.

Вечером, во время одной из наших с ней бесед, она мне рассказала, что ее раздражают медсестры и некоторые иностранные коллеги, и она над ними смеется и «огрызается», не реагирует на их сообщения, когда это необходимо для работы – «чтоб они поняли, кто я, и я их проучу». Персонал этого не понял, но к руководству пошел и сообщил, что не уживается вместе с ней в коллективе, со всеми поссорилась, и они бы не хотели ее видеть в качестве коллеги в этом отделении предприятия.

Разработайте несколько простых и эффективных пошаговых рекомендаций по избеганию моббинга в трудовом коллективе.

Тема 10 «Психологические особенности управленческого общения»

Цель занятия – определить сущность и роль коммуникации в организации.

Осваиваемые компетенции: ОК-4, ОК-5, ОПК-2, ПК-2.

Содержание практического занятия

1. Фронтальное повторение учебного материала:

1.        Раскройте понятие и укажите виды управленческой информации.

2.        Какие свойства информации определяют ее качество?

3.        Что представляет собой управленческое общение?

4.        Каковы элементы и этапы коммуникационного процесса?

5.        Перечислите основные коммуникативные барьеры.

2. Проведение деловой игры «Организационные коммуникации»

Цель деловой игры – развитие у обучающихся коммуникативных навыков, навыков анализа конфликтных ситуаций в организации и формирование умений принимать управленческие решения в нестандартных ситуациях.

Ход деловой игры: обучающиеся разбиваются на две группы. Каждая группа получает раздаточный материал, содержащий условие задания. На анализ конкретной ситуации и принятие решения отводится в 10-15 минут.

Помимо рабочей формируется группа экспертов (оптимально – 1-3 обучающихся), которая совместно с преподавателем анализирует ход проведения деловой игры.

Ознакомившись с заданием, обучающимся необходимо проанализировать сложившуюся ситуацию и предложить свой вариант построения эффективного коммуникационного процесса.

По завершении устного рассказа о том, каким образом следует построить диалог, обучающиеся должны доказать преимущества выбранной ими программы действий, а также целесообразность применения в данной ситуации выбранного ими стиля руководства.

Перед группой экспертов ставится задача продумать варианты оценки обоснованности предлагаемых обучающимися решений, оценить соответствие их решений выбранному стилю управления, а также дать оценку выступлению.

По завершении игры подводятся итоги, выявляются достигнутые результаты с учетом специфики ситуации, определяются подгруппы победителей.

Задание:

Часть 1. Ситуация 1 (для первой подгруппы)

Вы являетесь начальником планового отдела. Получили задание и едете в командировку. На автовокзале случайно встречаете свою подчиненную – молодую сотрудницу, которая уже две недели не работает. Вам сказали, что она болеет. А вы видите ее не только в полном здравии, но отдохнувшей и даже, как вам показалось, похорошевшей. Она кого-то с большим нетерпением встречает в аэропорту. Во вверенном вам отделе полный завал, не хватает сотрудников, срываются сроки выполнения работ.

Что вы скажете своей сотруднице? С чего начнете разговор? Чем должен завершиться этот инцидент?

Ситуация 2 (для второй подгруппы)

Вы опытный, давно работающий, авторитетный начальник отдела. В канун праздника вы от своего отдела представили фамилии нескольких лучших сотрудников для поощрения. Среди тех, кому должны быть вручены грамота и денежная премия, Сидоров, которого вы лично предупредили о необходимости явиться на торжественное собрание, где ему будут вручены грамота и премия. Сидоров вместе со своей семьей явился на торжественное собрание, но грамоту и премию, по неизвестным для вас причинам, ему не вручили. На следующий день, не успев разобраться в причине недоразумения, вы случайно сталкиваетесь с Сидоровым в коридоре.

Каковы возможные варианты развития возникшей ситуации? Как бы вы повели себя в каждом из них?

Часть 2[15] (для обеих подгрупп)

Действующие лица:

Дима – помощник судьи. Работает в этой должности давно.

Елена Владимировна – судья, начальница. Первый день на работе.

Придя в первый день на работу, опоздала на 20 минут, по дороге попала в пробку, наступила в лужу, промочила ноги и замерзла.

– Доброе утро, Елена Владимировна, – сказал он (помощник). – Я Дмитрий Косарев, Ваш помощник.

Начищенные ботиночки, белоснежный воротничок, аккуратная прическа, вежливая улыбка...

– Здравствуйте, приятно познакомиться, – сказала я, протягивая ему руку.

– Мне приступать? – поинтересовался Дима. Я кивнула. Отчего не приступить?

– Правда, мне вас даже посадить некуда, – посетовала я. – Похоже, мой предшественник гостей принимал на восточный лад, на полу.

Это была шутка. Просто попытка разрядить атмосферу. К сожалению, Дима на шутку никак не отреагировал.

– Ничего страшного, Елена Владимировна. Тем более что сидеть-то, в сущности, некогда. У нас много работы.

Это что? Намек на мое опоздание? Дима положил на стол распечатку.

– Вот. Список дел, оставшихся от Вашего предшественника.

Я посмотрела список. Однако. От предшественника мне в наследство осталось 21 дело! Видимо, я буду сидеть по ночам над делами столько, сколько потребуется. Я попросила Диму принести мне дела и раздобыть кофе.

– Кофе сейчас будет, – кивнул Дима. – Какие дела нести?

– Какие есть, те и несите, – сказала я.

– Все? Елена Владимировна, разумеется, я сделаю, как Вы скажете, но они все здесь элементарно не поместятся. Каждое минимум три тома. Может быть, пока принести часть?

Наверное, не стоит портить отношения с помощником в первый день работы. С другой стороны, лучше сразу расставить точки над i.

– Тем не менее, – сказала я. – Сделайте, пожалуйста, так, как я попросила. Принесите все дела. Думаю, разместить в кабинете их будет несложно. Через полчаса в руках у меня была чашка кофе, а на столе – гора папок.

– Спасибо за кофе, – сказала я, отодвигая чашку и вытаскивая из стопки первое дело.

– Вы хотите читать сами? – удивился Дима.

– Разумеется, – ответила я, искренне недоумевая. Кто же, собственно, будет читать, если не я.

– Я могу предложить Вам систему, которую мы практиковали с Вашим предшественником? Собственно, это общепринятый алгоритм работы в суде. Я буду читать материалы и составлять для Вас справку об обстоятельствах дела. Это облегчит работу.

– Дима, – начала я как можно более внушительно. Пусть знает, что при необходимости я вполне могу быть стервой. – Поскольку моего предшественника здесь больше нет, «система» теперь несколько изменится. Я буду читать дела сама. Работу это, быть может, и не облегчит, зато я смогу вникнуть во все детали.

– Конечно, Елена Владимировна, как скажете, – кивнул Дима. Я подвинула к себе папку под номером 2-118/10. Мое первое дело в суде.

Очевидно, взаимодействие между начальником и подчиненным сложилось напряженно, что в будущем чревато конфликтом. Попробуйте разобраться, почему так произошло.

3. Выполнение практических и ситуационных заданий:

Задание 1. Заполните пропуски в тексте, рисунках и таблицах.

Качество коммуникации во многом зависит от вербальных и невербальных коммуникативных навыков участников процесса обмена информацией:

В настоящее время в мировой практике разработаны различные методики, рекомендующие, как научиться эффективно слушать. Основными компонентами эффективного слушания являются:

Задание 2. Проанализируйте приведенные ниже утверждения и укажите, какие из них верны, а какие нет. Свой выбор объясните.

·          Коммуникации – важнейшая составная часть деятельности менеджеров.

·          Успех коммуникации зависит от того, насколько внимательно собеседники слушают друг друга.

·          Наличие обратной связи делает процесс коммуникации двусторонним.

·          Коммуникации, осуществляемые с помощью технических средств и информационных технологий, наиболее значимы для изучения организационного поведения.

·          Выбор носителя информации в процессе коммуникации не зависит от характера управленческих проблем.

·          Чтобы уточнить мнение собеседника, следует задавать ему как можно больше вопросов.

·          Наличие обратной связи – важное условие коммуникаций.

·          Межличностные коммуникации во многом зависят от социокультурной среды, в которой они осуществляются.

·          В формальной группе не могут возникнуть неформальные коммуникации.

·          В процессе общения невербальные сигналы собеседников должны способствовать усилению речи.

·          Если подчиненные зависят от руководства, то восходящий поток информации может оказаться блокированным. Осознающий свою зависимость работник, получив неприятную для руководителя информацию, может не передать ее ему.

·          Чтобы сократить время коммуникации, следует перебить собеседника и прямо сказать ему о дефиците своего времени.

·          Если руководителя захлестывают эмоции, то он может неправильно понять собеседника.

·          Слухи – это невербальные коммуникации в процессе общения.

Задание 3. Проанализируйте приведенные ниже характеристики различных коммуникаций и определите их вид (нисходящие, восходящие или горизонтальные).

·          Постановка задач исполнителям

·          Получение достоверной информации о конечных результатах работы

·          Обеспечение обратной связи о полученных заданиях

·          Обеспечение обратной связи для оценки результатов работы

·          Разрешение межгрупповых конфликтов в организации

·          Изучение мнения коллектива по интересующей проблеме

·          Обмен информацией между сотрудниками подразделения

·          Обеспечение социальной поддержки подчиненных

·          Инструктирование по выполнению работы

·          Совещание менеджеров среднего звена

·          Совместный уик-энд руководителей фирмы

·          Информация об изменениях в деятельности фирмы

·          Предложения об улучшении деятельности подразделения и организации в целом

·          Обращение за консультацией по решению конкретной проблемы

·          Информация о выводе компанией новых товаров на рынок

·          Информация о ходе выполнения производственного задания

·          Жалобы подчиненных на плохие условия труда

·          Информация о введении нового положения об оплате труда и премировании

·          Обсуждение проблемы между заместителями главы компании

Кейс 1[16]. Бригадира Сергея Михайловича Внукова выбрали единогласно, хотя в бригаду входили рабочие постарше его. И в дальнейшем у него не было особых проблем в отношениях с товарищами по работе. Его высокое профессиональное мастерство, умение работать не только на токарном станке, но и на всех других станках, имеющихся в их комплексной бригаде, вызывали уважение к нему членов бригады. Он в свою очередь старался относиться ко всем внимательно, заботился о своевременной подготовке фронта работ для бригады, оказывал при необходимости помощь товарищам в подборе нужных режимов работы инструментов, не робея, защищал интересы бригады перед администрацией. Поэтому при установлении коэффициент трудового участия (КТУ – это показатель, отражающий количественную оценку меры трудового участия отдельного работника в общих результатах труда группы работников, характеризующий суммарный вклад работника в общие результаты труда производственной бригады.), при решении других вопросов, обсуждающихся на совете бригады, принципиальных расхождений не было. Дружный коллектив бригады пользовался авторитетом в подразделении.

Однажды Сергей Михайлович услышал, как Нина Андреевна Мухина, работавшая оператором на станке МДС 1-05, рассказывала подруге, что у неё положили в больницу мать, а дочка, хотя и учиться в школе близко от дома, боится вечером возвращаться домой, когда там никого нет. Бригадир знал, что Мухина жила с матерью, без мужа, и, распределяя людей по сменам на следующую неделю, решил оставить Нину Андреевну в первой смене, хотя по очереди она должна была выходить во вторую. Поняв, что о ней позаботились, Мухина стала трудиться ещё старательней. Учитывая это, бригадир увеличил ей КТУ за месяц.

Как всегда, совет бригады согласился с его предложением. Зная, что с болезнью матери у Мухиной появлялись материальные затруднения, Сергей Михайлович договорился в комитете профсоюза о выделении ей материальной помощи, а распределяя премию за сдачу очередного заказа, установил ей такую же, как и самым квалифицированным рабочим бригады. На совете бригады распределение премии утвердили единогласно, но после этого Внуков стал замечать, что в отношениях между членами бригады произошли какие-то изменения.

Когда одну из женщин, тоже работавшую оператором, он назначил во вторую смену, она при всех сказала: «Конечно, у меня мужик есть, значит можно по ночным сменам гонять».

В обед к бригадиру подошла заплаканная Мухина и попросила её направить в ночную смену вместо той работницы. На вопрос Внукова, что произошло, она только махнула рукой. На другой день одного из рабочих, не выполнившего сменное задание, Сергей Михайлович предупредил, что должен будет понизить ему КТУ, если тот не закончит работу в полном объёме.

- Конечно, - ответил тот, - я юбкой крутить не могу, за что же мне его повышать, - и посмотрел при этом на Мухину. Стоящие рядом рабочие, среди которых было два члена совета бригады, ничего не возразили ему и даже, как показалось Внукову, сочувственно рассмеялись.

Он молча отошел к станку, но целый день на душе у бригадира было неспокойно. Хотелось разобраться и понять, что же происходит в бригаде. Почему еще недавно дружный коллектив стал по-другому относиться к добросовестной Мухиной, словно между ними пробежала чёрная кошка.

Ответьте на вопросы:

·          В чем, на ваш взгляд, причина размолвки?

·          Как следовало действовать бригадиру, чтобы товарищи по работе правильно поняли его действия и поступки?

·          Что нужно сделать бригадиру, чтобы восстановить нормальные отношения в коллективе?

Кейс 2[17]. Одна из проблем вербальной коммуникации связана с тем, что слова или выражения могут иметь двойной смысл. Эта особенность языка активно используется в рекламном бизнесе, но для деловой среды она может стать серьезной помехой. Предлагаем обсудить следующие реальные истории, произошедшие в двух разных организациях.

В одной из организаций ксерокс сильно грелся при использовании. В результате появилось сленговое выражение «сжечь документ», которое использовали для обозначения процесса копирования. Выражением пользовались все, пока новая секретарь не сожгла «по поручению» своего начальника важный документ, имевшийся в организации в единственном экземпляре.

В одном из цехов механического завода был старый станок, который иногда приходилось «подгонять кувалдой». Однажды, когда станок расстроился и пошла бракованная продукция, мастер попросил работавшего на станке нового рабочего «раздолбать станок», имея в виду настройку станка. К выражениям старого мастера все давно привыкли, но молодой рабочий еще не успел войти в курс дела и понял все буквально.

Ответьте на вопросы:

·          В чем заключается проблема вербальной коммуникации?

·          Определите виновника в обеих ситуациях.

·          Разработайте меры, позволяющие не допускать подобных ситуаций в будущем.

Кейс 3[18]. В 1999 г. завод с многолетней историей переживал не самые лучшие времена. Экономическое неблагополучие, отсутствие каких-либо перспектив, казалось, само по себе является благодатной почвой для возникновения и распространения пассивных настроений, но данная ситуация усугублялась еще и тем, что руководство не отступало от своей закрытой информационной политики.

Работникам не было известно, что происходит в настоящее время и что ожидает завод и всех их в будущем. Постоянные переживания из-за неопределенности ситуации не могли не сказаться на эмоциональном состоянии и поведении людей. Были распространены апатия и подавленность, часто слышалось «мы здесь не хозяева, от нас ничего не зависит». Средний возраст персонала составлял около 45 лет (две трети работников – это люди пенсионного или предпенсионного возраста), отмечалась высокая текучесть кадров.

Большинство сотрудников занималось постепенным растаскиванием заводского имущества, а часть рабочих часто можно было наблюдать в конце дня в состоянии алкогольного опьянения. Относительно высокая заработная плата рассматривалась большинством из них как «моральная компенсация» за неопределенность, отсутствие перспектив, а также за скрытность руководства и его «глухоту» к опасениям, предложениям и пожеланиям рабочих.

·          Ответьте на вопросы:

·          Определите, какую роль сыграли слухи в решении проблем организации?

·          Объясните, можно ли считать слухи полноправным каналом коммуникации в любой организации? Могут ли слухи быть полезны?

·          Каким было отношение руководства к слухам в данной ситуации?

Кейс 4[19]. Даже безобидные, на первый взгляд, фразы зачастую могут стать серьезным барьером в продвижении по службе. Американский специалист по менеджменту Джон Грехем составил список выражений, употребление которых, по его наблюдениям, не позволило сделать многим прилежным служащим хорошую карьеру. Приведем некоторые из этих «запретных» фраз.

1. «Я думал, что этим занимается кто-то другой».

Менеджерам не нравятся такие ответы. Для них это означает, что подчиненный делает только то, что ему поручили, и нисколько не заботится о своем продвижении по службе.

2. «Честно говоря». Создается впечатление, что до этого подчиненный говорил неправду.

3. «Этого мне никто не говорил».

Выражение характерно для тех, кто не хочет брать на себя ответственность.

4. «А мне и в голову не пришло».

Так говорят те, кто не способен оценить ситуацию в фирме.

5. «Если я хорошо понял».

Это характерно для способа мышления тех, кто не принимает участия в совместной деятельности.

Ответьте на вопросы:

·          Препятствует ли такая форма делового общения созданию эффективных коммуникаций?

·          Постарайтесь продолжить перечень аналогичных фраз, основываясь на собственном опыте общения. Согласны ли вы с утверждением Д. Грехема, что такие выражения мешают карьерному росту сотрудников?

4. Проведение коллоквиума по темам 5-11.

УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ И ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ

Основная литература:

1.        Коноваленко М.Ю.  Психология управления персоналом [Электронный ресурс] : учеб. / М.Ю. Коноваленко, А.А. Соломатин. – 2-е изд. – М. : Юрайт, 2018. – 369 с. – Режим доступа: https://biblio-online.ru/viewer/81161BAB-B985-4B80-8240-95091123D9F1, по подписке. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

2.        Селезнева Е. В.  Психология управления [Электронный ресурс] : учеб. и практикум / Е.В. Селезнева. – М. : Юрайт, 2018. – 373 с. – Режим доступа: https://biblio-online.ru/viewer/617D4097-7CC5-4AD7-A495-C7D99EB55DDC/psihologiya-upravleniya, по подписке. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

Дополнительная литература:

3.        Акимова Ю.Н. Психология управления [Электронный ресурс] : учеб. и практикум / Ю.Н. Акимова. – М. : Юрайт, 2018. – 320 с. – Режим доступа: https://biblio-online.ru/book/4B659462-DF86-4A78-93E2-AE4C69CC4B4F/psihologiya-upravleniya, по подписке. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

Информационное обеспечение дисциплины:

1.   Генеральный директор : персональный журнал руководителя [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.gd.ru/articles/, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

2.   Информационная система «Единое окно доступа к образовательным ресурсам» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://window.edu.ru/, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

3.   Коммерческий директор [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.kom-dir.ru/article/, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

4.   Менеджмент. Элитариум: Центр дистанционного образования [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.elitarium.ru/management/, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

5.   Научная электронная библиотека «КиберЛенинка» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://cyberleninka.ru/, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

6.   Федеральный образовательный портал «Экономика. Социология. Менеджмент» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ecsocman.hse.ru/, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

 

Лицензия ЛР № 040831         Подписано к печати 13.12.2018 г.

Формат 60 х 90/16

Усл. печ. л. 3,0 Тираж 15 экз.

Заказ 304

Редакционно-издательский отдел, ФГБОУ ВО Великолукская ГСХА

182112, г. Великие Луки, пр-т Ленина, 2

---

[1] Степанов С. Сколько вы стоите. Технология успешной карьеры [Электронный ресурс] / С. Степанов. – М. : Эксмо, 2004. – 320 с. – Режим доступа: https://books.google.ru/books?isbn=5457045110, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

[2] Упражнение 10.1. Деловая игра «Управление неформальной организацией» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://management-books.biz/teoriya-menedjmenta_693/uprajnenie-101-delovaya-igra-upravlenie-18893.html, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

[3] Деловая игра «Кораблекрушение» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://koppek.blogspot.com/2013/12/blog-post.html, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

[4] Осетрова Н. Тренинг развития управленческих навыков [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://unotices.com/book.php?id=185292&page=16, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

[5] Десять заповедей делового человека [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://professionali.ru/Soobschestva/biznes-klub/desjat-zapovedej-delovogo-cheloveka/, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

[6] Вотякова И.В. Деловые игры и кейсы: Практикум / И.В. Вотякова, Е.С. Воробьева. – Северск : СТИ НИЯУ МИФИ , 2015. – 78 с.

[7] Нагайцева О. Стили управления: истории из практики, или Управленческий кейс в жанре сказки с моралью [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://bmconsult.ru/read/article/stili-upravleniya-upravlencheskie-byli-33, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

[8] Конспект тренера [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://allenz.info/konspekt-trenera, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

[9] Сценарий занятия на тему «Стили управления» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.ug.ru/method_article/782, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

[10] Ганич Я.В. Менеджмент [Электронный ресурс] : Практикум / Я.В. Ганич. – Петропавловск-Камчатский: КамчатГТУ, 2003. – 74 с. – Режим доступа: http://window.edu.ru/catalog/pdf2txt/569/68569/42348, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

[11] Горшкова Л.А. Основы управления организацией. Практикум : учебное пособие / под  ред. Л.А. Горшковой. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : КНОРУС, 2012. – С. 86.

[12] Овсянникова Е.А. Конфликтология : учеб. пособие / Е.А. Овсянникова, А.А. Серебрякова. – М. : ФЛИНТА, 2015. – 335 с.

[13] Задачи руководителя в области оптимизации социально-психологического климата [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://studfiles.net/preview/5706936/page:26/, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

[14] Моббинг. Секреты разрешения конфликтных ситуаций на работе. Руководство к действию [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.b17.ru/article/56058/, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

[15] Устинова Т. Я - судья: Божий дар / Т Устин6ова, П. Астахов. - М.: Эксмо-Пресс, 2010. – 352 с.

[16] Практический менеджмент: учеб. пособие / под общ. ред. Э.М. Короткова. – М. : ИНФРА-М, 2010. – 330 с.

[17] Горшкова Л.А. Основы управления организацией [Электронный ресурс] : Практикум / Л.А. Горшкова, М.В. Горбунова. – М. : Кнорус, 2017. – 262 с. – Режим доступа: https://books.google.ru/books?isbn=5392133916, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

[18] Горшкова Л.А. Основы управления организацией [Электронный ресурс] : Практикум / Л.А. Горшкова, М.В. Горбунова. – М. : Кнорус, 2017. – 262 с. – Режим доступа: https://books.google.ru/books?isbn=5392133916, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

[19] Степанов С. Язык внешности. Жесты, мимика, черты лица, почерк и одежда организацией [Электронный ресурс] / С. Степанов. – М. : Эксмо, 2007. – 416 с. – Режим доступа: https://books.google.ru/books?isbn=5457045145, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

Краткое описание документа:

Методические указания для практических занятий по дисциплине «Психология менеджмента» предназначены для обучающихся очной и заочной форм обучения.

Методические указания составлены таким образом, чтобы обучающийся мог, используя теоретический материал, эффективно овладеть основами данной дисциплины, а также сформировать практические навыки с помощью решения ситуационных задач.