Методические указания для практических занятий по дисциплине «Управление человеческими ресурсами»

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Великолукская государственная сельскохозяйственная академия»

Экономический факультет

Кафедра экономики, менеджмента и торгового дела

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

для практических занятий

по дисциплине

«Управление человеческими ресурсами»

Направление подготовки 38.03.02 Менеджмент

Профиль «Производственный менеджмент»

Великие Луки 2018

УДК 658.8(075)

ББК 65.291.3я7

М54

Рассмотрены и рекомендованы к изданию заседанием кафедры «Экономика, менеджмент и торговое дело» (протокол № 1 от «30» августа 2018 г.), учебно-методической комиссией экономического факультета ФГБОУ ВО Великолукской ГСХА (протокол № 1 от «31» августа 2018 г.), учебно-методическим советом ФГБОУ ВО Великолукской ГСХА (протокол № 1 от «31» августа 2018 г.).

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПОДГОТОВИЛ:

П.Н. Кондратьев – к.э.н., доцент кафедры «Экономика, менеджмент и торговое дело».

РЕЦЕНЗЕНТЫ:

О.В. Бельская – к.с.-х.н., доцент кафедры «Экономика, менеджмент и торговое дело»;

Н.А. Абдуллаев – генеральный директор ООО «ЭТНА» Великолукского района Псковской области.

Методические указания для практических занятий по дисциплине «Управление человеческими ресурсами» составлены в соответствии с учебным планом по направлению подготовки бакалавров 38.03.02 Менеджмент, профиль «Производственный менеджмент». Дисциплина по учебному плану относится к вариативной части – Б1.В.09.

Методические указания предназначены для обучающихся очной и заочной форм обучения.

Методические указания для практических занятий по дисциплине «Управление человеческими ресурсами» направление подготовки 38.03.02 Менеджмент / подгот. П.Н. Кондратьев. – перераб. и доп. – Великие Луки: РИО ФГБОУ ВО Великолукская ГСХА, 2018. – 47 с.

© ФГБОУ ВО Великолукская ГСХА, 2016

СОДЕРЖАНИЕ

ОБЩИЕ МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРОВЕДЕНИЮ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ ПО УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЕ. 4

СОДЕРЖАНИЕ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ.. 7

Тема 1 «Управление человеческими ресурсами в системе менеджмента организации». 7

Тема 2 «Рынок труда и формирование человеческих ресурсов организации»  13

Тема 3 «Правовое регулирование трудовых отношений». 16

Тема 4 «Новые формы занятости в постиндустриальном обществе». 17

Тема 5 «Планирование человеческих ресурсов». 17

Тема 6 «Подбор и отбор персонала». 20

Тема 7 «Адаптация нового персонала». 24

Тема 8 «Оценка трудовой деятельности персонала». 27

Тема 9 «Вознаграждение персонала». 29

Тема 10 «Развитие персонала». 34

Тема 11 «Приверженность персонала организации и корпоративный патриотизм»  38

Тема 13 «Краудсорсинг в управлении человеческими ресурсами». 39

Тема 14 «Эффективность управления человеческими ресурсами». 44

УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ И ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ.. 47

ОБЩИЕ МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРОВЕДЕНИЮ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ ПО УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЕ

Цель дисциплины – формирование у обучающихся теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами организации, позволяющих сформировать навыки принятия эффективных решений в области кадрового менеджмента.

Задачи дисциплины:

ü  изучение, систематизация и закрепление теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами;

ü  овладение приемами организации работы с трудовыми ресурсами;

ü  усвоение методов анализа кадрового потенциала;

ü   изучение и оценка отечественного и зарубежного опыта управления человеческими ресурсами.

Процесс изучения дисциплины направлен на формирование следующих, общепрофессиональных (ОПК) и профессиональных (ПК) компетенций:

·          способность находить организационно-управленческие решения и готовностью нести за них ответственность с позиций социальной значимости принимаемых решений (ОПК-2);

·          способность проектировать организационные структуры, участвовать в разработке стратегий управления человеческими ресурсами организаций, планировать и осуществлять мероприятия, распределять и делегировать полномочия с учетом личной ответственности за осуществляемые мероприятия (ОПК-3);

·          владение навыками использования основных теорий мотивации, лидерства и власти для решения стратегических и оперативных управленческих задач, а также для организации групповой работы на основе знания процессов групповой динамики и принципов формирования команды, умение проводить аудит человеческих ресурсов и осуществлять диагностику организационной культуры (ПК-1).

Методические указания для практических занятий составлены в соответствии с рабочей программой дисциплины «Управление человеческими ресурсами».

Методические указания составлены таким образом, чтобы обучающийся мог, используя теоретический материал, эффективно овладеть основами управления человеческими ресурсами, а также сформировать практические навыки с помощью решения ситуационных задач.

Общий порядок проведения практических занятий включает в себя следующие этапы:

1.        Инструктаж преподавателя – ознакомление обучающихся с ходом практического занятия, его содержанием, а также требованиям, предъявляемыми к обучающимся.

2.        Основная часть:

2.1 Повторение теоретического материала (фронтальный устный опрос).

2.2 Проверка домашнего задания.

2.3 Выполнение практических заданий, обсуждение вопросов в формате круглого стола, разбор кейсов совместно с преподавателем.

2.4 Аудиторная самостоятельная работа в присутствии преподавателя, который следит за ходом ее выполнения, отвечает на возникшие вопросы; проверка выполненной работы, разъяснение преподавателем допущенных обучающимися ошибок.

3.        Подведение итогов занятия, выставление оценок.

Учебный план направления подготовки 38.03.02 Менеджмент предусматривает по дисциплине «Управление человеческими ресурсами» проведение практических занятий с использованием различных форм активных и интерактивных образовательных технологий:

1. Интерактивные задания.

В основе их выполнения лежит принцип активного двухстороннего взаимодействия преподавателя и обучающихся, что предполагает их большую активность, инициативность. В рамках практических занятий по дисциплине кейс-задания, в основе которых лежит описание конкретной ситуации или случая в какой-либо сфере. Обучающимся предлагается проанализировать предложенную ситуацию и принять оптимальное управленческое решение на индивидуальной или коллективной основе.

2. Обсуждение вопросов в формате круглого стола.

Обсуждение вопросов или проблем в формате круглого стола характеризуются тем, что обсуждаемый вопрос допускает разные мнения и толкования, а также взаимные возражения обучающихся. В результате обсуждения выявляются точки зрения всех обучающихся на данный вопрос.

Обучающимся за несколько дней сообщается тема круглого стола и перечень вопросов. В рамках самостоятельной работы обучающимися осуществляется проработка рекомендуемых преподавателем источников.

Во время обсуждения вопросов в распоряжении участников дискуссии могут находиться учебные пособия, тетради с конспектами, необходимые канцелярские принадлежности и т.п., что позволяет сделать общение удобным и продуктивным. Ведущим выступает преподаватель, на него возложены в полном объеме организаторские функции.

Обсуждение вопросов в формате круглого стола начинается с постановки задачи преподавателем, определения правил и регламента мероприятия. Затем происходит обмен мнениями, в ходе которого каждому участнику предоставляется возможность высказать свое мнение или продемонстрировать опыт по теме (проблеме), а также взять на заметку мнения других участников. По завершении обсуждения подводятся итоги.

3. Проведение коллоквиума.

Проведение коллоквиума подразумевает групповое обсуждение ключевых проблем и тем, обозначенных преподавателем, путем проведения собеседования или заслушивания тематических докладов с целью активизации знаний обучающихся.

Обучающимся за несколько дней сообщается тема коллоквиума и вопросы для обсуждения. В рамках самостоятельной работы обучающимися осуществляется проработка рекомендуемых преподавателем источников. Также в рамках подготовительного этапа происходит формирование микрогрупп, в которую входят обучающиеся примерно с одним уровнем подготовки.

Коллоквиум проходит в форме групповой дискуссии, в ходе которой обучающиеся обязаны продемонстрировать глубокое и осознанное усвоение изученного материала, умение выявлять достоинства и недостатки рассматриваемых объектов, предлагать рекомендации по совершенствованию, обозначить свою точку зрения на обозначенную проблему (ситуацию) и обосновать ее.

Во время обсуждения вопросов в распоряжении участников могут находиться учебные пособия, тетради с конспектами, необходимые канцелярские принадлежности и т.п., что позволяет сделать общение удобным и продуктивным.

После того как обучающиеся каждой микрогруппы доложат свой ответ, обучающиеся из других микрогрупп задают вопросы отвечающему, комментируя и дополняя предложенный им ответ.

Ведущим выступает преподаватель, на него возложены в полном объеме организаторские задачи. Им устанавливается порядок представления ответов от микрогрупп, производится регулирование процесса обсуждения. В случае, когда ответы от обучающихся неточные или неправильные, преподаватель имеет право задавать наводящие вопросы, корректируя ответы, но не вмешиваясь напрямую в ход обсуждения и не навязывая собственную точку зрения.

После обсуждения всех предложенных вопросов преподавателем подводятся итоги.

Основной формой проверки знаний обучающихся по разделам дисциплины является тест. Обучающимся предлагается выполнить тестовые задания как закрытого (для каждого вопроса имеется один или несколько правильных вариантов ответа), так и открытого типа (в среде электронного обучения Русский Moodle 3KL предусмотрены различные типы тестовых заданий, когда обучающимся предлагается вписать вместо многоточия правильный ответ, установить правильную последовательность, восстановить соответствия и т.д.). По завершении теста преподаватель совместно с обучающимися осуществляет разбор ошибок и дает краткое пояснение.

СОДЕРЖАНИЕ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ

Тема 1 «Управление человеческими ресурсами в системе менеджмента организации»

Цель занятия – сформировать представление о сущности управления человеческими ресурсами в системе менеджмента организации и рассмотреть эволюцию научной мысли в сфере управления человеческими ресурсами.

Осваиваемые компетенции: ОПК-3.

Содержание практического занятия

1. Фронтальное повторение учебного материала:

·           Раскройте понятие «управление человеческими ресурсами».

·           В чем состоит различие понятий «человеческие ресурсы», «персонал», «кадры»?

·           По каким признакам классифицируется персонал?

·           Что представляет собой структура персонала современной организации?

·          Каким образом менялись представления о роли человеческого фактора в управлении в рамках основных теорий управления и организационного поведения?

2. Выполнение ситуационных заданий:

Кейс 1[1]. Миссия существует не только у компаний, но и у различных их подразделений. 29 мая 1953 г. Тензинг Норгей, представитель племени шерпа из Непала, и Эдмунд Хиллари из Новой Зеландии стали первыми людьми, покорившими Эверест. С тех пор многие прошли по их следам, но каждый раз покорение вершины оказывалось серьезным вызовом, препятствием, которое по многим причинам было непреодолимым. И одним из наиболее значимых факторов успеха стала возможность «пристегнуться» к тем, кто был готов и способен покорить вершину.

Для главы компании Franklin Covey Боба Уитмена, который сам являлся альпинистом, эта метафора легла в основание его видения компании, равно как и в основу концепции службы управления персоналом. Откуда бы вы ни черпали свое вдохновение для ее формулировки, специалисты по HR сходятся в том, что она должна быть тесно связана с миссией компании в целом и написана в соавторстве с вашим персоналом и руководителями корпорации.

Когда Уитмен стал генеральным директором Franklin Covey, после шестимесячного пребывания на этом посту в качестве испытательного срока, он начал процесс реорганизации, который привел к существенным изменениям в деятельности компании. В ходе реорганизации он стимулировал менеджеров к тому, чтобы они внимательно отбирали для дальнейшей работы в компании тех людей, которые были готовы «зацепиться за вершину».

Когда Памелла Уолш, заместитель директора по персоналу, приступила к формулировке миссии службы управления персоналом, она специально читала книгу о племени шерпа – тибетцах, которые заботятся о снаряжении и выступают в роли гидов для людей, осуществляющих восхождение на гималайские вершины. «Большинство членов племени шерпа, – заметила она, – не озабочены тем, достигнут ли они вершины. Они просто выполняют свою работу и хотят вернуться домой». Чем больше Уолш узнавала о Flopree, наиболее успешном представителе племени шерпа, тем больше параллелей она проводила между ним и ролью сотрудников службы управления персоналом. И те, и другие выполняют функцию сопровождения, поскольку не являются теми, кто финансирует достижение вершины. «Но Норгей, – писала Уолш, – обладал такими качествами, без которых Хиллари даже не смог бы думать о том, чтобы достичь вершины».

Хотя большинство организаций обладают четко прописанной миссией, лишь некоторые из них связывают миссию HR с пониманием миссии организации в целом.

Эффективная миссия HR, тесно переплетенная с миссией организации, позволит службе управления персоналом перейти от исторически сложившейся административной роли к более продвинутой, стратегической роли в организации. «Поразительно, сколько служб управления персоналом начинают с составления концепции, даже не удосуживаясь ознакомиться с тем, что гласят основные положения их компании», – пишет Линда Форд, президент Ford Group, консалтинговой фирмы в Нью-Йорке.

Сотрудники службы управления персоналом должны иметь четкое представление о тех ожиданиях, которые возлагает на них компания. «Я считаю, что служба управления персоналом допускает серьезную ошибку, когда при формулировке миссии замыкается только на себе и начинает вырабатывать основные положения концепции управления человеческими ресурсами», – говорит Аллисон Самроу, управляющий директор по развитию персонала в далласской компании People Solution Inc

Миссия HR-службы должна выглядеть как составная часть организационного замысла и осуществлять свой вклад в его развитие. Никогда нельзя забывать, что она существует в конкретном контексте – внутри более широкой организационной культуры, а организационная культура отторгает все то, что не соответствует ей.

Руководя группой менеджеров по персоналу, Памелла Уолш попросила своих сотрудников различить выдающихся представителей племени шерпа от обычных, опираясь на перечень качеств, которые указал Норгей в своих тезисах. После этого она предложила им выбрать те качества, которые, по их мнению, наиболее важны для сотрудников службы управления персоналом. Затем они перевели данные качества в слоганы и тем самым сформулировали основные положения миссии своей службы.

·          Страсть. Мы страстно хотим достигнуть вершины. Мы не просто работаем с восьми до пяти. Мы хотим получить результат.

·          Способность работать в команде. Нужно выстраивать систему отношений внутри организации.

·          Соответствие. Мы стремимся быть подвижными, реагировать на изменения и оставаться на вершине – мы знаем, чего хотят от нас люди, которые финансируют восхождение на вершину.

·          Знание территории. Мы постоянно пополняем знания о той области, по поводу которой мы принимаем решения и с которой мы взаимодействуем. Мы держим руку на пульсе.

Существует несколько способов, благодаря которым можно вовлечь людей в процесс формирования миссии. Например, можно собрать фокус-группу, предпринять специальное исследование, используя электронную почту или организуя виртуальные встречи, – таким образом, можно задействовать столько людей, сколько необходимо. Ведь нельзя же взять двух человек, усадить их и заставить сочинять основные положения миссии, а затем распространить их на 300 человек, входящих в службу управления персоналом гигантской корпорации?!

В данном случае миссия – это маркетинговое и коммуникационное средство, рассчитанное на особую аудиторию – менеджеров по персоналу. Необходимо выразить ценности в терминах, удобных для их понимания, а также обратить внимание на то, как миссия может помочь им. При этом желательно, чтобы миссия была понятна всем – высшему руководству, менеджерам, простым служащим, а также ключевым внешним аудиториям (потенциальным работникам, акционерам и т.д.).

Таким образом, миссия – это прежде всего средство мобилизации внутренней энергии персонала. Все действия, которые предпринимает специалист по управлению человеческими ресурсами, должны быть согласованы с миссией. Независимо от того, состоит ли служба управления персоналом из одного человека или из сотен сотрудников, каждый сотрудник должен жить в соответствии с миссией – в каждом слове, каждом действии.

Ответьте на вопросы:

·          Каковы роль и ключевые задачи современной службы управления персоналом предприятия?

·          Назовите профессионально важные качества, которыми должен обладать современный менеджер по персоналу.

·          Какие еще аналогии могут быть подобраны ври анализе особенностей работы службы управления персоналом?

·          Сформулируйте миссию HR-службы в известной вам организации.

·          В какой степени компетенции сотрудников HR-службы связаны с особенностями персонала? Нужно ли обязательно отражать эти особенности в миссии? Приведите примеры.

Кейс 2. Существует множество моделей компетенций HR-профессионала и его ключевых ролей. Самой известной среди них является ролевая модель Дэйва Ульриха, профессора бизнес-школы Мичиганского университета. Традиционно роли менеджера по персоналу балансируют в системе из двух факторов:

·          Стратегия или операционная деятельность

·          Ориентация на людей или процессы

На основании чего выделяются 4 основные роли менеджера по персоналу (рис. 1):

·          Стратегический партнер. Управляет персоналом как стратегическим ресурсом.

·          Лидер изменений. Управляет трансформацией поведения людей в связи с изменениями в бизнесе и управлении организацией.

·          Функциональный эксперт (эксперт в области процессов). Поддерживает процессы, демонстрирует профессиональную экспертизу

·          Консультант персонала (защитник сотрудников). Управляет вовлеченностью персонала, поощряет вклад каждого в результат компании

Рисунок 1 – Модель Д. Ульриха, предложенная им в 1998 г.

Компетентность менеджера по персоналу включает в себя:

·          знание бизнеса и производства, позволяющее оценивать стратегические возможности компании;

·          владение методами управления персоналом по организационному планированию, формированию штата, развитию систем оценки и вознаграждений, коммуникаций;

·          умение управлять процессами изменения компании путем разработки нового видения бизнеса, внедрения инноваций и преобразований, создания системы взаимоотношений с внешней средой. Компетентность в каждой области содействует повышению производительности менеджеров по персоналу. Знание бизнеса дает 18% производительности; знание практик управления кадрами – 23%; управление изменениями – 41%. Таким образом, менеджер по персоналу – это производственный специалист, специалист по управлению персоналом и специалист по изменениям.

Кроме того, менеджер по персоналу должен иметь авторитет у сотрудников компании, который обусловливается определенными индивидуальными качествами и аспектами поведения. Такими аспектами являются аккуратность (аккуратное исполнение своих обязанностей), последовательность (логичность и прогнозируемость действий), ответственность (своевременное выполнение обещаний в пределах бюджета), умение строить отношения (адекватное общение с равными по статусу, подчиненными и руководителями), относительное противостояние (умение не соглашаться и выдвигать аргументированные требования в нужное время, в нужном месте и в подходящей форме), оригинальное мышление (способность предложить новые перспективы для работы компании), конфиденциальность (строгая конфиденциальность в личных вопросах сотрудников), а также умения слушать и слышать.

В 2012-2016 гг. модель Ульриха была переработана в соответствии с результатами проводимых им исследований (рис. 2).

Рисунок 2 – Модель Д. Ульриха, предложенная им в 2016 г.

Ее элементами стали:

1.        Эксперт по стратегическому позиционированию – насколько HR-эксперт может адекватно определить вызовы внешней среды, ожидания ключевых заинтересованных сторон и внутренние возможности бизнеса, и привести одно с другим в соответствие, разрабатывая соответствующие динамике внешней среды и ожиданиям стейкхолдеров решения?

2.        Заслуживающий доверия активист (credible activist) – способен ли HR заслужить это самое доверие ключевых заинтересованных сторон (Заметим, в т.ч. за счет высокой результативности собственной деятельности), и считаться надежным и ценным партнером?

3.        Управляющий парадоксами (Paradox navigator) – способен ли HR эффективно работать в условиях наличия противоположных потребностей ключевых заинтересованных сторон, противоречий/конфликтов между локальными и глобальными целями, операционными и стратегическими задачами?

4.        Агент перемен, в т.ч. культурного плана (Сulture and change champion) – способен ли HR содействовать изменению корпоративной культуры именно в том направлении, которое поддерживает стратегические инициативы компании, и способствовать успешному запуску и реализации проектов перемен?

5.        Хранитель человеческого капитала (Human Capital curator) – насколько HR способствует развитию ключевых для бизнеса талантов и лидеров, устанавливает понятные и прозрачные стандарты результативности деятельности?

6.        Гарант мотивации (Total Reward Steward) – насколько HR способен спроектировать сбалансированную систему вознаграждений, включающую осознание работниками ценности для них именно этого рабочего места.

7.        Интегратор новых медиа и технологий (Technology and Media Integrator) – способен ли HR использовать потенциал социальных сетей и других новых технологий в своей работе?

8.        Интерпретатор и дизайнер аналитики (Analytics Designer and Interpreter) – способен ли HR собрать нужные для принятия решений данные и их правильно интерпретировать?

9.        Комплаенс-менеджер (Сompliance manager) – может ли HR сбалансировать требования надзорных органов и ожидания ключевых заинтересованных сторон, а также научить такой «балансировке» линейных менеджеров?[2]

Ответьте на вопросы:

1.        Проанализируйте «Модель компетентности менеджера по персоналу» Д. Ульриха.

2.        На основе предложенной модели составьте перечни профессиональных компетенций и личностных характеристик, которыми должны обладать менеджеры по персоналу. Сравните между собой составленные вами перечни. Какие различия в них вы можете отметить?

3.        Подумайте, могут ли предъявляться особые требования к менеджерам по персоналу в конкретной организации. От чего и от кого это зависит?

4.        Д. Ульрих полагал, что менеджеры по персоналу должны разрабатывать стратегию HR-подразделения, направленную на повышение эффективности как системы управления персоналом, так и самой службы управления персоналом. В чем состоит принципиальная разница этих двух направлений стратегии?

5.        Что предполагает согласование менеджерами по персоналу своих действий с существующей бизнес-стратегией?

6.        Соотнесите следующие задачи, стоящие перед менеджером по персоналу, с ролями, выделенными Д. Ульрихом: реализация стратегических планов компании посредством организационных изменений; установление целей и поиск ресурсов, с помощью которых можно реализовать задуманное; создание условий для сотрудничества с подчиненными; выполнение роли катализатора преобразований, посредника в преобразованиях и дизайнера обновленных систем; согласование планов управления трудовыми ресурсами со стратегическими планами фирмы; изменение систему управления кадрами с помощью новых технологий, создания специализированных команд и т.д.; определение значимости системы управления кадрами в повышении эффективности деятельности компании; оценка результатов своей деятельности как с экономической (затраты), так и с качественной (удовлетворенность клиентов) сторон.

Тема 2 «Рынок труда и формирование человеческих ресурсов организации»

Цель занятия – рассмотреть особенности рынка трудовых ресурсов и специфику посредничества на нем.

Осваиваемые компетенции: ОПК-2, ОПК-3.

Содержание практического занятия

1. Обсуждение вопросов в формате круглого стола:

1.        В чем наблюдается взаимосвязь рынка труда с другими рынками (товаров, услуг, денег и др.), составляющими современную российскую экономику? Каким образом связаны между собой изменения, происходящие на этих рынках?

2.        Насколько важен при анализе тенденций развития рынка трудовых ресурсов учет детского труда и труда пенсионеров? Проведите анализ ситуации с этими видами человеческих ресурсов в России, странах Западной Европы и Азии.

3.        Охарактеризуйте особенности предложения труда женщин и мужчин в России. Каким образом тенденции развития постиндустриального общества влияют на трудоустройство женщин?

4.        Проанализируйте спрос на взаимозаменяемые и взаимодополняемые разновидности труда. Каким образом наличие таких видов труда помогает бороться с дефицитом трудовых ресурсов?

5.        Может ли образовательная система России содействовать появлению многопрофильных специалистов и каким образом?

6.        Дайте понятие трудовой мобильности и определите ее виды. Как изменилась трудовая мобильность в России, странах Западной Европы и Азии за последние 50 лет?

7.        Проведите анализ сильных и слабых сторон кадровых агентств (на основе находящихся в открытом доступе рейтингов).

8.        В чем состоит специфика работы бирж труда в России и других странах?

9.        Какова вероятность возникновения конфликта интересов в случае активного трудоустройства ВУЗом своих выпускников и какие существуют пути выхода из него?

3. Выполнение ситуационных заданий:

Кейс 1[3]. Работодателей, активно привлекающих на работу молодых специалистов, сегодня можно разделить на три группы.

К первой группе отнесем тех работодателей, которым требуются выпускники в основном технических (профильных) вузов – конструкторы, технологи, механики, экономисты, мастера, а также весь спектр инженерных специальностей. Эту группу составляют, как правило, отечественные производители и научные организации (НИИ). Количество работающих на этих предприятиях, как правило, составляет не менее 500 человек. В отделе персонала работает от 7 до 20 человек, и соискатель проходит утверждение не менее чем у 5-8 сотрудников.

Эти компании предъявляют к выпускникам ВУЗов следующие требования: российское гражданство и прописка, образование по соответствующей специальности, а также состояние здоровья. Соискатели проходят обязательную медкомиссию и получают допуск к работе. Очень важным является соблюдение трудовой дисциплины. Среди прочих требований к соискателям – аккуратность, исполнительность, коммуникабельность, а также желание работать в компании, а не просто получать деньги.

Типичные недостатки молодых специалистов, приходящих работать на предприятия данной группы, – завышенные требования, желание получать большую заработную плату без вклада в общее дело, слишком высокая самооценка, низкая работоспособность, лень, отсутствие дисциплины и ответственности. Вполне очевидны и причины непрохождения испытательного срока: нежелание работать, завышенное самомнение, нарушение трудовой дисциплины. По этим причинам увольняется (предприятием или по собственному желанию) примерно каждый десятый молодой специалист.

Вторая группа работодателей – это так называемые коммерческие фирмы или офисы, которым требуются хорошо подготовленные служащие в отделы маркетинга, PR, финансово-экономический отдел и др. Перечень вакансий для этих предприятий включает в себя целый спектр управленческих и обеспечивающих управление специальностей, таких как секретари, помощники менеджера, консультанты, аудиторы, специалисты по налогообложению, маркетологи, сотрудники отдела программирования, специалисты финансового отдела.

Основные требования, предъявляемые к работникам на данной категории предприятий: профильное образование, соответствие корпоративной культуре, желание работать, мотивация к росту, способность к аналитическому мышлению, ответственность, коммуникабельность, выдержка, организаторские способности, свободное владение иностранным языком, возможность ездить в командировки, готовность к ненормированному рабочему графику. Опыт работы в таких организациях, как правило, приветствуется.

Показателен тот факт, что вузы больше всего работают именно по этому направлению трудоустройства студентов и часто на платной основе. Однако для всех выпускников на рынке не хватает достаточно привлекательных рабочих мест. Кроме того, совсем не редкость, когда выпускник, кое-как окончивший коммерческое отделение вуза, не может трудоустроиться по специальности и приходит на работу к третьей группе работодателей, т.е. к тем, кто занимается продажами. Хотя и выпускник бюджетного отделения не застрахован от этого.

Третья группа работодателей – это так называемые продавцы. К ним относятся активно развивающиеся фирмы, которые приглашают выпускников «все-равно-какого» вуза и с «все-равно-какой» специальностью на должности агентов по продажам, называя их менеджерами. Такие фирмы набирают товароведов, менеджеров по продажам (продавцов, консультантов, продавцов-консультантов), менеджеров по сбыту, менеджеров по закупкам, торговых представителей и агентов, операторов телефонных продаж, помощников менеджеров, а также курьеров, секретарей, кладовщиков и раздатчиков. Им требуется и более квалифицированный персонал, такой как управляющие, программисты, технологи и др.

Основные требования таких компаний к сотрудникам – гражданство РФ, наличие образования, высокий общеобразовательный уровень, желание работать, активная жизненная позиция, энтузиазм, умение вести переговоры, коммуникабельность, приятная внешность, оперативность, стрессоустойчивость, самостоятельность, настойчивость. Выделяют также специальные требования: знание бухучета, программирования, IT-технологий, банковского дела и др. Опыт работы по требуемому направлению приветствуется, но не является ограничением.

Ответьте на вопросы:

·          Какие типичные недостатки могут быть свойственны молодым специалистам, приходящим работать на предприятия двух последних групп? Каковы причины непрохождения ими испытательного срока?

·          Какие направления трудоустройства молодых специалистов возникли в самое последнее время?

·          Может ли одно кадровое агентство работать со всеми тремя, описанными в кейсе, категориями работодателей?

·          Какая из трех категорий работодателей будет чаще использовать посредников на рынке трудовых ресурсов?

·          Возможен ли переход работника из организации одного типа в другую? Какими качествами для этого нужно обладать? Будут ли кандидаты в этом случае прибегать к услугам кадровых агентств?

Тема 3 «Правовое регулирование трудовых отношений»

Цель занятия – рассмотреть основы правового регулирования трудовых отношений в РФ.

Осваиваемые компетенции: ОПК-2, ОПК-3.

Содержание практического занятия

1. Проведение устного опроса:

·          Раскройте понятие и назовите основные субъекты трудовых отношений.

·          Какие направления и функции управления человеческими ресурсами регулируются законодательством?

·          Сравните трудовой договор и должностную инструкцию как документы, регулирующие трудовые отношения. Раскройте содержание трудового договора как основания для возникновения трудовых отношений.

·          Какие последствия для работника несет нарушение трудовой дисциплины? От каких условий эти последствия зависят?

·          Каковы правовые аспекты испытания при приеме на работу?

·          В чем состоит сущность испытания при приеме на работу? Опишите трудовые споры и порядок их разрешения.

·          В каких случаях работник может подать в суд на своего работодателя? Что нужно учесть перед обращением в суд?

Тема 4 «Новые формы занятости в постиндустриальном обществе»

Цель занятия – рассмотреть характерные особенности новых форм занятости в постиндустриальном обществе.

Осваиваемые компетенции: ОПК-2, ОПК-3.

Содержание практического занятия

1. Фронтальное повторение учебного материала:

·          Чем отличается нестандартная занятость от стандартной?

·          По каким критериям можно классифицировать нестандартные формы занятости? Приведите примеры по каждому критерию.

·          В каких сферах деятельности распространена дистанционная занятость? Приведите примеры конкретных профессий.

·          Почему не исчезают стандартные формы занятости?

·          Что представляет собой, для чего и как формируется «портфель работ»?

2. Обсуждение вопросов в формате круглого стола:

1.        Актуальные проблемы новых форм занятости. Преимущества и недостатки перехода от стандартной занятости к новой.

2.        Самозанятость: перспективы и социальные последствия.

3.        Мотивы выбора работниками проектного, сезонного и надомного труда.

4.        Особенности аутстаффинга и дауншифтинга на российском рынке труда.

5.        Специалист 2020: личностные, профессиональные и психологические характеристики.

3. Тестирование по темам 1-4.

Тема 5 «Планирование человеческих ресурсов»

Цель – рассмотреть специфику осуществления функции планирования в отношении персонала.

Осваиваемые компетенции: ОПК-2, ОПК-3, ПК-1.

Содержание практического занятия

1. Фронтальное повторение учебного материала:

·          Каковы сущность, цели и виды планирования персонала?

·          Какие выделяют методы определения потребностей в персонале?

·          В чем состоит сущность прогнозирования потребности в персонале?

·          Назовите факторы внешнего и внутреннего окружения в планировании человеческих ресурсов.

2. Выполнение практических и ситуационных заданий:

Кейс 1. На дворе кризис. А в период кризиса бизнес, как правило, сокращает работников, снижает заработные платы. Но ваш бизнес пока выжидает, не проводит сокращений, а только готовится к ним.

Ответьте на вопросы:

·          Как вы, опытный кадровик, понимаете специфику планирования персонала в кризисный период и как будете вести себя?

·          В компаниях каких отраслей, по вашему мнению, раньше начнутся сокращения персонала?

·          Какие факторы влияют на деятельность служб по работе с персоналом и кадровых агентств в кризисный период?

·          Представьте, что к вам обратились за советом по поводу наиболее щадящих мер, которые можно предпринять в отношении персонала в разные периоды кризиса. Какие аспекты этой проблемы вы бы выделили?

·          Существуют ли факты, указывающие на изменение кадровой политики российских компаний в период кризиса и санкций?

·          Какие тенденции в работе служб персонала можно наблюдать в последнее время?

·          Как меняется стратегия российских компаний в период кризиса и санкций, и как эти изменения влияют на деятельность по планированию персонала?

·          Какие из перечисленных мер можно отнести к мягким, а какие – к более жестким мерам по управлению персоналом в период кризиса: урезание соцпакета, уменьшение скидок на свою продукцию, сокращение рабочей недели, территориальный перенос производства, сокращение расходов па вспомогательные бизнес-процессы, сокращение заработных плат, сокращение рабочих мест?

·          Когда и на каких этапах кризиса вы будете использовать более мягкие меры, а когда – более жесткие?

·          Насколько оптимальными, по вашему мнению, являются следующие действия менеджмента организаций?

1. Сокращение рабочей недели на предприятии позволяет пропорционально уменьшить фонд оплаты труда и при этом не потерять тех сотрудников, на обучение которых организация затратила время и ресурсы. Компания «Интерскол», производящая электрооборудование, в прошлом году перенесла производство из Испании в Россию, и поэтому сейчас может устанавливать более низкие, чем у конкурентов, цены. Продажи не падают так стремительно, и организация может обойтись без сокращений, просто урезав рабочую неделю на производстве до трех дней. В то же время на заводах одного из ее главных западных конкурентов, компании Bosch, планируется сократить до 20% персонала.

2. Некоторые компании сокращают расходы на вспомогательные бизнес-процессы, например, изменяя график работы охраны: вместо схемы 4 охранника с 10-часовым рабочим днем переходят на схему 3 охранника с 12-часовым рабочим днем или вовсе отказываются от круглосуточной охраны.

3. Еще один вариант экономии без больших жертв — передать непрофильные отчисления в различные фонды для оплаты больничных листов и отпусков; тогда в случае отказа от их услуг не потребуется проводить сокращения и выплачивать компенсацию.

Задание 1[4]. Составьте график работы персонала магазина «Мясной двор», реализующего мясную продукцию местных товаропроизводителей, учитывая заданные условия и требования к соблюдению режима труда и отдыха сотрудников:

·          Магазин работает с 10.00 до 22.00.

·          Суббота и воскресенье – рабочие дни.

·          Директор или заместитель директора приходят к 9.30 и уходят в 22.30. Это необходимо в связи с процедурами открытия/закрытия магазина.

·          Директор и заместитель директора работают 5/2. Если один из них отдыхает – другой работает полную смену.

·          Количество часов у каждого сотрудника должно составлять 176 часов (часы по производственному календарю).

·          График сменности для продавцов может быть 5/2, 2/2, 3/3 и др.

·          Кладовщики работают по одному в смене.

·          В понедельник-четверг должны работать 3 продавца, в пятницу – 4, в субботу и воскресенье – по 5.

Допускаются отступления от заданных условий, если управленческое решение будет обосновано.

Задание 2[5]. На основе приведенных данных, рассчитайте затраты времени специалиста по кадровому делопроизводству, определите необходимую численность работников для выполнения данной функции и предложите вариант оптимального распределения обязанностей между ними.

Наименование операции	Единица измерения	Норматив времени, чел/ч	Количество
Оформление больничного листа	(один листок)	0.3	20
Заполнение и выдача справки с места работы	(одна справка)	0.1	35
Оформление изменения фамилии	(один работник)	0.11	10
Составление списка на работающих пенсионеров	(один работник)	0.48	50
Составление списка работников-юбиляров	(один работник)	0.48	17
Оформление документов работников уходящих на пенсию	(один работник)	5,7	3
Оформление справок в органы социальной защиты	(один пенсионер)
Написание справки		0.14	60
Регистрация справки		0.03	60
Отправление справки		0.03	5
Проверка табелей	(один работник)	0.1	1500
Оформление и выдача постоянного (временного) удостоверения	(одно удостоверение)	0.3	10
Наименование операции	Единица измерения	Норматив времени, чел/час.	Кол-во
Оформление документов при приеме на работу сотрудников	(один работник)
Совместители		0.46	18
штатные		0.74	43
Оформление документов при увольнении сотрудников	(один уволенный работник)	0.39	56
Оформление и учет трудовых книжек (заполнение 1-й стран)	(одна книжка)
Выписка новой трудовой кн		0.11	43
Выписка дубликата		0.27	3
Запись в трудовую книжку	(одна запись)	0.2	40
Оформление документов по учету движения кадров	(один работник)	0.38	30
Оформление отпусков	(один работник)	0.11	46

Тема 6 «Подбор и отбор персонала»

Цель занятия – рассмотреть содержание мероприятий по профессиональному отбору персонала.

Осваиваемые компетенции: ОПК-2, ОПК-3, ПК-1.

Содержание практического занятия

1. Фронтальное повторение учебного материала:

·          Назовите источники и методы набора сотрудников.

·          Раскройте этапы отбора персонала в организации АПК.

·          Как осуществляется процесс приема персонала на работу, перевода на другую работу, увольнения с работы?

2. Выполнение практических заданий:

Задание 1. Проанализируйте объявления о вакансиях, размещенные на Интернет-портале и в газете, по следующим критериям: соответствие объявления правилам составления (грамотность, полнота содержания и пр.); привлекательность объявления.

Объявление 1. Открыта вакансия начальника управления по работе с персоналом. ООО «Новая Энергетическая Компания» является крупнейшей частной электроэнергетической компанией в России по выработке тепловой энергии. Основными направлениями деятельности являются производство электрической и тепловой энергии, развитие генерирующих мощностей, трейдинг и энергосбытовая деятельность. География деятельности охватывает 14 регионов России. В компании работает более 50 000 сотрудников.

Требования:

·          опыт руководства многочисленным коллективом (порядка 800 человек);

·          обязателен опыт работы на крупном производственном предприятии с присутствием профсоюзного органа.

Обязанности:

·          руководство управлением по работе с персоналом;

·          организация работы по заключению и реализации коллективного договора;

·          организация и контроль разработки необходимых локальных нормативных актов и регламентов, касающихся кадровой политики, регулирования трудовых отношений и организации работы персонала;

·          организация и контроль своевременного заключения трудовых договоров, оформления приема, перевода, увольнения работников, предоставления привлечения работников к дисциплинарной ответственности;

·          экономика труда;

·          социальное обеспечение работников;

·          подбор персонала всех уровней с последующей адаптацией;

·          формирование плана профессиональной подготовки и повышения квалификации персонала;

·          взаимодействие с высшими и средними учебными заведениями, школами, центрами занятости;

·          формирование и работа с кадровым резервом;

·          контроль над расходованием фонда оплаты труда;

·          взаимодействие с профсоюзной организацией;

·          развитие корпоративной культуры.

Условия:

·          заработная плата по результатам собеседования;

·          премии по результатам работы;

·          добровольное медицинское страхование.

Объявление 2. АО «Звездочка» требуется менеджер по работе с клиентами (телефонные переговоры, выезд к клиенту для заключения сделки) в лидирующую телекоммуникационную компанию. М/ж, от 18-50 лет, грамотная речь, уверенность в себе, желание развиваться в сфере продаж. Условия: от 15-20 тыс. руб. + бонусы, гибкий график, обучение.

8 [phone], e-mail: [e-mail], Светлана.

Задание 2. Изучите представленное ниже резюме. Представьте, что вы занимаетесь поиском кандидатов на вакансии, которые указаны в цели резюме соискателей. Стали бы вы приглашать этого кандидата на очное собеседование? Обоснуйте свое мнение. Сформулируйте рекомендации по усовершенствованию резюме.

Иванов Иван Иванович

26 марта 1987

Великие Луки, ул. Ботвина, 45, кв. 3,

Моб. [phone], e-mail: [e-mail]

Цель: работа в сфере бухгалтерского учета и налогообложения, в крупной российской или международной компании.

Образование: сентябрь, 2004 – август, 2009 – Южный федеральный университет, экономический факультет, специальность «Бухгалтерский учет, анализ и аудит».

Данные о курсовых и дипломных работах: курсовая работа «Бухгалтерский учет банковской деятельности», 2006, руководитель – Сидоров И. С., к.э.н.

Дополнительное развитие:

Март, 2007 – участие в конференции Сбербанка РФ «Бухгалтерский учет и аудит банковской деятельности», тема доклада «Оптимизация налогообложения коммерческих банков».

10-13 сентября, 2006 – тренинг «Анализ хозяйственной деятельности предприятия» (организатор – Pricewaterhousecoopers, Ростов-на-Дону).

Опыт работы, практика:

Июнь, 2005 – август, 2006 – ООО «Свет», производство товаров народного потребления.

Помощник главного бухгалтера: ведение кассовых операций, ведение операций по расчетному счету, ведение книги покупок и продаж, составление и учет первичных документов, заполнение налоговых деклараций.

Результаты: обеспечена экономия времени главного бухгалтера за счет своевременной и систематической подготовки и учета первичной бухгалтерской документации.

Февраль, 2008 – март, 2008 – Комитет по управлению имуществом, отдел учета государственной собственности.

Стажер: экспертиза карт учета реестра федерального имущества, внесение информации в программный комплекс «ИТС реестр».

Результаты: собрана, структурирована, проверена и сдана в архив информация о собственности коммерческих и некоммерческих организаций, выявлены ошибки в заполнении карт учета собственности.

Основные навыки и знания: финансовый учет, аудит финансовой отчетности, 1С Предприятие, Консультант Плюс, Пакет MS Office, умение пользоваться офисной техникой (принтер, сканер, ксерокс), немецкий язык (письменный и разговорный), наличие водительских прав, стаж: категория А, В, 2 года.

Личные качества: способность к обучению, умение работать в коллективе, целеустремленность, коммуникабельность, ответственность, желание совершенствоваться в профессиональной сфере, высокая работоспособность, доброжелательность, трудолюбие.

Задание 3. Заполните следующую таблицу актуальными для города Великие Луки источниками размещения рекламы:

Канал поиска персонала	Пример	Преимущества	Недостатки
Печатные СМИ
Электронные СМИ
Листовки (расклейка, распространение)
Учебные заведения
Социальные сети

Определите наиболее эффективные каналы привлечения кандидатов на следующие должности: токарь второго разряда, зоотехник на мини-ферме, торговый представитель компании, изготовляющей окна и двери (с личным автомобилем); главный бухгалтер сельскохозяйственной организации, расположенной в Великолукском районе; уборщик производственных помещений; начальник отдела продаж. Обоснуйте свой выбор.

Задание 4 (для выполнения в микрогруппах). Разработайте структурированное интервью для оценки индивидуально-личностных компетенций кандидатов на любую должность (на выбор обучающегося):

Оцениваемые компетенции	Вопрос, задание	Ответ	Интерпретация
…	…	…	…

Продемонстрируйте встречу кандидата на вакантную должность с менеджером по персоналу (роли распределяются среди обучающихся микрогрупп), проанализируйте ответы «потенциального» кандидата и сделайте количественно-качественные выводы на их основе.

Задание 5. Предстаньте, что вы являетесь сотрудником отдела кадров завода «ЛЭКС», который осуществляет производство и продажу различных видов сельскохозяйственных тракторов и универсального дополнительного оборудования. Перед ним стоит задача осуществить профессиональный отбор на должность заведующего складом инструмента, в обязанности которого входит:

·          осуществление своевременного и достоверного перерасчета товарно-материальных ценностей;

·          поддержание необходимого количества инструментов на складе;

·          контроль и обеспечение приемки, погрузки, складирования, отгрузки инструментов и контроль соответствия сопроводительных документов;

·          составление актов и ведомостей в случае наличия неисправных инструментов, их недостачи, необходимости ремонта;

·          соблюдение режимов хранения, правил оформления и сдачи приходно-расходных документов;

·          участие в проведении инвентаризации.

Кроме этого, сотрудник должен быть уверенным пользователем ПК и обязан знать 1С Бухгалтерия 8.3.

На основе представленной информации определите и обоснуйте способ и методы составления психограммы; составьте психограмму, содержащую объективные, личностные и операциональные характеристики; определите и обоснуйте схему и методы профессионального отбора; подготовьте список вопросов для проведения собеседования.

3. Проведение коллоквиума по теме «Достоинства и недостатки использования Интернет-ресурсов в рекрутинговой деятельности».

Задание:

1.        Систематизировать социальные сети в зависимости от типа межличностных связей.

2.        Рассмотреть возможности и ограничения наиболее популярных социальных сетей.

3.        Проанализировать достоинства и недостатки методов размещения информации о вакансиях в Интернете.

4.        Определить специфику корпоративного сайта как инструмента привлечения кандидатов на вакантные должности, микроблогов руководителей организаций как инструмента паблисити и выявить направления их использования в рекрутинге.

5.        Определить этические дилеммы, которые могут возникнуть у рекрутера при детальном анализе соискателя с использованием социальных сетей, и предложить возможные способы их решения.

6.        Выработать и аргументировать общую позицию о допустимости или недопустимости целенаправленного исследования личной жизни человека при приеме на работу.

7.        Определить наиболее эффективные способы использования социальных сетей различных типов для решения задач по привлечению работников в организацию и повышению привлекательности бренда работодателя.

Тема 7 «Адаптация нового персонала»

Цель занятия – рассмотреть содержание мероприятий по адаптации нового персонала.

Осваиваемые компетенции: ОПК-2, ОПК-3, ПК-1.

Содержание практического занятия

1. Фронтальное повторение учебного материала:

·          Раскройте понятие адаптации и ее характеристики.

·          Какие существуют разновидности адаптации?

·          Перечислите этапы адаптации.

·          Какие применяются методы и технологии для успешной адаптации персонала на предприятиях АПК?

2. Выполнение ситуационных заданий:

Кейс 1[6]. В одной из сельскохозяйственных организаций была разработана система адаптации персонала, основанная на стандартизации адаптационных процедур. Система предполагала использование локальных нормативных актов, регулирующих процесс адаптации: «Положения об адаптации новых сотрудников», «Положения о прохождении испытательного срока», «Положения о наставничестве», а также «Адаптационного листа нового сотрудника» как инструмента управления индивидуальным процессом адаптации.

Адаптационный лист составляется линейным руководителем и подписывается новым сотрудником в первый день его работы вместе с должностной инструкцией. Адаптационный лист имеет структуру:

·          Задачи на испытательный срок. Задачи определяются руководителем и касаются этапов освоения должности (трудовых операций). При постановке задач используется методика, позволяющая измерить результат их решения в любой «контрольной точке» (допустим, через месяц после начала работы) в процентах выполнения от запланированного.

·          Мероприятия по адаптации. Перечень мероприятий, проводимых с новым сотрудником службой персонала и руководством подразделения, включает: название мероприятий; дату и время их проведения, фамилию, должность и телефон ответственного лица; место сбора (в случае необходимости).

·          Мероприятия к исполнению. Это обязательства нового сотрудника перед компанией, среди которых можно выделить: оформление документов в отделе кадров; проверку на знание характеристик продукции/услуг компании; промежуточные (один раз в месяц) и итоговый отчеты перед руководителем по результатам испытательного срока и т.п.

·          Проверка выполнения – указываются виды и даты контроля процесса адаптации, а также фамилия и должность ответственного лица. Последнему предоставляется возможность записывать в адаптационном листе свои комментарии, рекомендации и замечания. Оценку выполнения поставленных перед новым сотрудником задач рекомендуется осуществлять в ходе его встреч с непосредственным руководителем один раз в две недели или в месяц.

Служба персонала компании подготовила все вышеуказанные документы, содержащие основные нормы в области адаптации, и ознакомила с ними всех ключевых лиц. Затем документы были введены в действие приказом первого лица компании. Ожидалось, что после этого линейные руководители будут следовать положениям системы адаптации новых сотрудников. Однако при внедрении адаптационных инструментов в корпоративную практику руководитель службы персонала столкнулся с сопротивлением одного из линейных руководителей. Последний отказался составлять адаптационные листы для новых сотрудников, аргументируя это тем, что «это лишний объем бумажной работы» и что «он всегда обходился без этого, и все было хорошо».

Ответьте на вопросы:

·          Действительно ли неправ линейный руководитель, отказавшийся подготовить адаптационные листы для новых сотрудников?

·          В чем заключается здесь управленческая проблема?

·          Как, по вашему мнению, может развиваться ситуация?

·          Какие меры, скорее всего, будут приняты в данной компании по отношению к линейному руководителю?

·          Подумайте об альтернативном подходе к управлению адаптацией.

·          В чем еще может заключаться помощь новым работникам со стороны линейного менеджмента и службы персонала?

Кейс 2[7]. Программа ориентации работников в компании «Тексас Инструменте»:

Чувство дискомфорта новых женщин-сборщиц вызывалось сознанием того, что они должны достигнуть того же высокого уровня мастерства, что и окружающие их опытные рабочие. Длительное время новички не до конца понимали инструкций руководителя, но не задавали вопросов, боясь показаться глупыми. Иногда их вопросы сопровождались насмешками окружающих.

Устранить эти отрицательные эффекты руководство компании решило, изменив программу ориентации новых сотрудников. Для этого был проведен параллельный социальный эксперимент. Контрольной группе новичков была предложена традиционная программа ориентации. Сначала двухчасовой брифинг в службе управления персоналом, на котором излагалась основная информация об организации и минимальные требования к работе. Затем новые сотрудники представлялись непосредственным руководителям, которые вводили новичков в подразделение и должность.

Экспериментальная группа новичков «получила» то же двухчасовое мероприятие и дополнительно – шестичасовую программу организационной ориентации, в которой акцентировались четыре момента:

·          Им было показано, какое время необходимо для достижения различных уровней мастерства, а также представлены факты, доказывающие, что 99% работников через указанное время достигают стандартов, требуемых компанией. При этом многократно подчеркивалось, что новички имеют все возможности для достижения профессиональных целей.

·          Им посоветовали не обращать внимания на «разговоры» и предупредили об обычных в рабочей среде шутках. Предлагалось воспринимать их с юмором или игнорировать.

·          Им объяснили, что линейные руководители слишком заняты, чтобы спрашивать каждого нового работника, не нуждается ли он в помощи. Они будут рады помочь, если работник сам просит об этом, и при этом он вовсе не будет казаться «недалеким».

·          Им были сообщены важные детали о руководителях – что они любит и что не любят, насколько они требовательны, как они реагируют на успехи и недостатки в работе и т.д.

Данная ориентация имела самые позитивные последствия. В экспериментальной группе оказалось на 50% меньше опозданий и прогулов, брак был сокращен на 80%, себестоимость снизилась на 15-30%, время обучения – на 50%, а стоимость обучения – примерно на 66%.

Ответьте на вопросы:

·          Какие методы управления адаптацией использовались в данном случае?

·          Каковы психологические основания управления поведением новых работников?

·          Какие факторы определили успешность экспериментальной адаптационной программы?

·          Разработайте схему (с указанием сроков, основных мероприятий и ответственных лиц) адаптации для обучающихся-первокурсников (на примере экономического факультета Великолукской ГСХА) с учетом известных закономерностей процесса профессиональной адаптации.

Тема 8 «Оценка трудовой деятельности персонала»

Цель занятия – рассмотреть цели, методы и проблемы оценки трудовой деятельности персонала.

Осваиваемые компетенции: ОПК-2, ОПК-3, ПК-1.

Содержание практического занятия

1. Фронтальное повторение учебного материала:

·          Каковы цели и принципы оценки персонала?

·          Назовите основные методы оценки персонала на предприятиях АПК?

·          Каковы цель и задачи аттестация, этапы ее проведения?

2. Проведение коллоквиума по теме «Отраслевой опыт применения методов оценки персонала».

Задание:

Проанализировать современные методы и цели оценки персонала в российских организациях, функционирующих в различных отраслях АПК.

3. Выполнение ситуационных заданий:

Кейс 1[8]. Прочитайте приведенные ниже комментарии С. Баркова по проблематике оценки в системе управления персоналом:

·          «Информация от руководителя является исключительно важной для того, чтобы работник мог определить, на какие участки своей работы необходимо обратить особое внимание, где приложить максимум усилий, а где проявлять себя менее настойчиво, так как это направление его деятельности не слишком ценится организацией в лице ее руководства».

·          «Совершенно особое значение оценка труда приобретает в свете вопросов трудовой мобильности. Руководители организации должны четко представлять себе, кого из работников они должны будут повышать, кого записывать в кадровый резерв, кого направлять на получение дополнительного образования или повышение квалификации. Все эти вопросы самым непосредственным образом связаны с оценкой труда, определением лучших работников, работников, хорошо зарекомендовавших себя в решении новых, нетривиальных задач».

·          «Постоянное проставление оценок лишает человека определенной степени свободы, при которой он, не боясь за свое вознаграждение, может задавать вопросы, опробовать новые методы, пытаясь разобраться в своих проблемах. Если оценка – это деньги, у работника «все всегда будет в порядке», хотя в действительности дело может обстоять совсем не так».

·          «Объективные данные четко показывают, что работник не выполняет норму и по каким критериям, но не говорят о том, почему это происходит. Кроме того, объективистская оценка не учитывает дополнительных усилий работника. Один работник много делает для сплочения коллектива, создания нормального психологического климата. Другой работник, напротив, принципиально не выходит за рамки определенных инструкцией юрисдикций...»

·          «Задания, которые на первый взгляд кажутся идентичными, на поверку оказываются различной сложности. При этом в рамках каких-либо конкретных показателей эти различия описать практически невозможно. <...> Работая в одном районе, сотрудник тратит гораздо больше времени и сил, чем его коллега из другого района. При этом он может быть исключительно талантливым и изобретательным. Но это не найдет отражения в конечных показателях продаж и тем самым в оценке его труда. С другой стороны, сотрудник, работающий в выгодных регионах и даже не обладающий качествами первого, может существенно перекрыть показатели своего коллеги».

·          «Фактически компетенции – это перевод стратегических целей и задач фирмы на язык качеств работников. Вообще компетенции задают критериальные основы оценки. Этот метод является гибким, так как с изменением стратегических целей меняется и набор компетенций».

·          «Два из приоритетных методов оценки – управление по целям и построение модели компетенций – нельзя считать относящимися только к сфере оценки персонала. Это особые способы построения всей системы менеджмента в компании».

Ответьте на вопросы:

·          Какие проблемы, связанные с оценкой персонала, вы считаете основными, и каким образом, на ваш взгляд, можно было бы попытаться их разрешить?

·          Подумайте, как в практике работы специалиста по управлению персоналом не упустить из виду важные аспекты проблемы оценки, и подготовьте проект «Методических рекомендаций по определению сильных и слабых сторон системы оценки, применяющейся в организации».

·          Насколько совместимы, на ваш взгляд, различные цели системы оценки персонала, и как в единой комплексной системе оценки персонала конкретной организации можно было бы обеспечить достижение всех этих целей?

·          Какую пользу и какие трудности вы видите в оценке по результатам трудовой деятельности? Каким образом можно повысить ее эффективность?

·          Разбейтесь на пары и перед студенческой группой представьте диалоги в ролях «оптимиста» и «пессимиста», которые комментируют подготовленные рекомендации. В результате остальные обучающиеся должны скорректировать свои рекомендации.

Тема 9 «Вознаграждение персонала»

Цель занятия – рассмотреть современные подходы к вознаграждению персонала в системе управления человеческими ресурсами.

Осваиваемые компетенции: ОПК-2, ОПК-3, ПК-1.

Содержание практического занятия

1. Фронтальное повторение учебного материала:

·          Что такое мотивация? Какие теории мотивации вам известны?

·          Назовите современные методы нематериальной мотивации персонала на предприятиях АПК? Объясните, на какие теории мотивации они опираются.

·          Какие методы материального и нематериального стимулирования сотрудников предприятий АПК вы знаете?

·          Какая связь, на ваш взгляд, существует между удовлетворенностью трудом и эффективностью деятельности сотрудников на предприятиях АПК?

2. Выполнение практических и ситуационных заданий:

Задание 1. Прочитайте внимательно рекомендации по мотивации персонала, сформулированные для менеджеров организаций. Определите, на каких теориях мотивации они базируются.

Первая группа рекомендаций:

·          Поставленные перед сотрудниками цели должны быть конкретными: конкретные цели приводят к более высоким показателям работы, чем расплывчатые.

·          Поставленные перед сотрудниками цели должны быть трудными, но выполнимыми: трудные цели ведут к более высоким мотивации и показателям работы, чем легкие.

·          Необходимо обеспечить обратную связь с сотрудниками в отношении достижения целей.

·          Следует привлекать сотрудников к процессу постановки целей: это позволяет повысить степень приверженности цели.

Вторая группа рекомендаций:

·          В ожиданиях людей необходима полная ясность, что их усилия приведут к результату. Следует сделать желаемый уровень выполнения работ достижимым.

·          Необходимо предлагать сотрудникам вознаграждения с положительной валентностью. С этой целью в организациях широко применяются программы льгот по принципу самообслуживания.

·          Необходимо проводить четкую связь между уровнем выполнения работы и вознаграждениями. Чаще всего это реализуется через внедрение системы оплаты труда по результатам выполненной работы. Некоторые компании используют также схемы стимулирования с использованием фондового опциона – т.е. возможность приобретения акций по специальной цене.

Задание 2 (проверка домашнего задания). По материалам А.М. Карякина и других авторов, описывающих групповые системы оплаты труда, которые применяются в западной практике (системы Сканлона, Раккера, «Импрошейр» и др.) составьте сопоставительную таблицу данных подходов, определите возможности и ограничения применения этих подходов в российской практике управления персоналом.

Задание 3. Рассчитать заработную плату слесаря 6-го разряда ООО «Сельхозтех», труд которого оплачивается по повременно-премиальной форме. Установленная часовая ставка рабочего составляет 157,7 руб. За месяц отработано 24 смены, из них 8 ночных смен и одна смена в праздничный день с сокращенной продолжительностью смены на один час (7 часов).

Принято во внимание, что в ООО «Сельхозтех» установлены следующие виды премиальных надбавок: за выполнение производственной программы – 10%, за обеспечение роста производительности труда – 20%, за экономию материальных ресурсов – 5% от месячной заработной платы.

Задание 4. Необходимо определить заработную плату членов команды, занимающихся сборкой сельскохозяйственного оборудования, по смешанной системе оплаты труда, если размер месячного фонда оплаты труда составил 310000 руб. Состав команды по управлению проектом составляет 5 человек. Исходные данные для расчета приведены в таблице:

Член команды	Квалификационный балл	Отработанное время. ч	Коэффициент трудового участия
Старший мастер	4,5	165	1,1
Мастер	3,5	165	1,0
Технический консультант	3,0	165	1,2
Техник	2,0	170	0,8
Слесарь	1,0	190	0,9

Задание 5. Иванов В.П., слесарь-ремонтник 4-го разряда ООО «Легион» за месяц отработал 192 ч и полностью выполнил установленное ему месячное нормированное задание, которое составляло 211 нормо-часов. По действующим условиям премирования за высокое качество выполненных работ выплачивается премия в размере 15%, за каждый процент перевыполнения – 2% месячного тарифа. Рассчитать заработную плату рабочего при условии, что им были выполнены все показатели. Месячную базовую ставку заработной платы принять равной 27500 рублей.

Задание 6. Сельскохозяйственное предприятие при распределении премии использует ключевые показатели эффективности. В таблице 3 представлены ключевые показатели эффективности и условие получения премии по KPI одного из специалистов предприятия. Базовая ставка специалиста 20 тыс. рублей. Премия может начисляться до 40 % к базовой ставке.

KPI	Расчет показателя	Критерии оценки (условие получения премии)	Удельный вес в переменной части (в %)
Выполнение планового задания	Процент выполнения плана	90% и более – 100% премии 60-89% – премия 80% менее 60% – премия не выплачивается	50
Выполнение дополнительных заданий	Процент выполнения дополнительных заданий	80% и более – 100% премии 60-79% – премия 80% 50-59% – премия 50% менее 50% - премия не выплачивается	35
Соблюдение сроков поставок	Процент	90% и более – 100% премии 70-89% – премия 80% 50-69% – премия 50% менее 50% – премия не выплачивается	15

Определите заработную плату специалиста в апреле месяце при следующих условиях:

·        выполнение планового задания – 95%;

·        выполнение дополнительных заданий – 45%;

·        соблюдение сроков поставок – 65%.

Кейс 1[9]. При проведении аудита функции управления персоналом на одном из крупных предприятий HR-директор с гордостью отрапортовала о существенном снижении текучести среди сотрудников дирекции продаж за последние два года – с 15 до 5%.

Данным результатом было крайне впечатлено и высшее руководство компании, но задавало справедливые вопросы:

·          А почему при этом производительность труда сотрудников дирекции продаж не растет?

·          Почему не растут продажи сложных и высокомаржинальных продуктов – вроде при снижении текучести средний уровень компетенций сотрудников должен повышаться, и они с большей легкостью должны продавать более сложные продукты?

С ответом на второй вопрос все оказалось просто – существующая формула оплаты труда не учитывала – продает сотрудник более сложный и маржинальный продукт или простой «потоковый». Совершенно понятно, что в такой ситуации сотрудники не утруждали себя с продажей более сложных продуктов вместо более простых.

Сложнее оказалось с вопросом производительности труда. Действительно, при снижении текучести производительность труда как правило растет. Для того, чтобы первично, на цифрах увидеть ситуацию в деталях, были запрошены следующие сегментированные данные:

·          аналитика по текучести в разрезе должностей;

·          аналитика по текучести среди сотрудников, зачисленных в кадровый резерв и HIPO (таланты и высокопродуктивные сотрудники).

Учитывая, что в таком разрезе предприятие на регулярной основе не анализировало результаты по текучести, ушло порядка недели на то, чтобы сформировать данные. Результаты были ошеломляющими: при общем уровне текучести в 5%, текучесть среди сотрудников кадрового резерва и HIPO составила чуть менее 25%.

В силу того, что такой разрез был в новинку для HR и высшего руководства, никто на этом уровне не смог прокомментировать причины столь высокой на общем уровне текучести среди наиболее ценных сотрудников.

Анализ систем оплаты труда и общение с рядом ведущих специалистов, а также с сотрудниками кадрового резерва и HIPO, позволило идентифицировать коренную причину такой текучести среди данных групп сотрудников: неэффективность системы вознаграждения. Система премирования была построена в ориентации на выполнение планов, которые назначались индивидуально для каждого сотрудника. «Я знаю, кто из месяца в месяц делает больше и может делать больше – ставлю им план выше чем у остальных» – поделился своими рассуждениями руководитель одного из секторов – «В других секторах делают также. А что – правильно ведь. Нельзя же сотруднику план ставить ниже, чем он делает и может делать?»

«Я могла бы делать намного больше, чем делаю сейчас, но убедилась в том, что, если я и сделаю больше, и получу в этом месяце большую премию, мне поставят в следующем месяце больший план. Что в итоге получается: делаю существенно больше других, а получаю в целом такую же премию» - так выразила квинтэссенцию причины одна из высокопродуктивных сотрудниц (в тех или иных формулировках то же самое сказали и остальные).

«У нас в компании после последних повышений зарплаты на 20% выше средних по отрасли. Но существующая система оплаты труда приводит к уравниловке. При этом, в силу того, что мы «белая» компания, расставаться с сотрудниками для нас – дорогое занятие, поэтому по инициативе компании с сотрудниками практически не расстаемся. Понятно, что низкопродуктивные сотрудники и середнячки в такой ситуации держатся за работу, поэтому у нас сейчас столь низкая текучесть. Но наиболее эффективные и высокопотенциальные сотрудники, напротив, уходят, будучи недовольными условиями уравниловки» – объясняет ситуацию руководитель одного из подразделений.

В качестве вариантов решения проблемы потери талантов и высокопродуктивных сотрудников мной первично были сформулированы два:

·          Ввести систему грейдирования – сотрудники в зависимости от выполняемого объема должны попадать в различные категории с разными окладами. При этом формула премии может сохраниться в текущем варианте;

·          Не вводить систему грейдирования, но изменить принципы премирования, отвязав бонус от выполнения индивидуального плана и установив формулу расчета бонуса как % от абсолютного значению объема продаж. Система назначения индивидуальных планов при этом сохраняется: каждому сотруднику выставляются ожидания по его объему продаж – планке к которой он должен тянуться, но размер премии сотрудника должен зависеть от абсолютного значения продаж, а не от процента выполнения плана.

Был отобран второй вариант, который кроме всего прочего позволял решить проблему продаж более сложных и высокомаржинальных продуктов: весь ассортимент был разбит на несколько групп по принципу сложности/маржинальности и по более сложным/маржинальным продуктам выставлялся больший процент от объема продаж.

Понятно, что возникла задача определения самих значений % так, чтобы общий объем ФОТ (доля ФОТ в выручке) после введения новой системы не вырос по сравнению с текущим (но при этом лучшие получали больше, а худшие – меньше). Но это уже была, в принципе, не сложная чисто математическая задача, решить которую не составило труда.

После введения данной системы текучесть в первый год подскочила до 20%, но происходило это на фоне роста производительности труда. Во второй год текучесть стабилизировалась на уровне 10%. При этом производительность труда сотрудников дирекции продаж выросла за два года на 50%, а доля продаж товаров из категорий сложных выросла в пять раз.

Ответьте на вопросы:

·          Оцените действия менеджмента компании.

·          Нужно ли всегда критически оценивать систему оплаты труда на предмет того, не приводят ли они к уравниванию в доходах высокопродуктивных и низкопродуктивных сотрудников?

·          К чему способно привести наличие такого уравнивания?

·          Следует ли четко формулировать цели компании относительно группы сотрудников?

·          Как определить, учитывает ли персонал текущая система оплаты труда?

·          В чем преимущества сдельно-премиальной и сдельно-косвенной оплаты труда? Приведите примеры, в каких случаях применяется та или иная система оплаты труда.

Тема 10 «Развитие персонала»

Цель занятия – рассмотреть содержание развития персонала предприятия как одного из важнейших направлений деятельности по управлению человеческими ресурсами.

Осваиваемые компетенции: ОПК-2, ОПК-3, ПК-1.

Содержание практического занятия

1. Фронтальное повторение учебного материала:

·          Что такое развитие человеческих ресурсов? Охарактеризуйте основные направления развития человеческих ресурсов.

·          Охарактеризуйте методы обучения на рабочем месте и вне рабочего места. Каковы основные преимущества и недостатки данных методов?

·          Какие выделяют типы и виды деловой карьеры? Каковы объективные и субъективные условия, влияющие на формирование карьеры?

·          Перечислите основные этапы карьеры.

2. Обсуждение вопросов в формате круглого стола:

1.        Современные формы обучения персонала, способствующие достижению различных целей организаций АПК.

2.        Роль образования, его особенности, уровни и виды в странах ЕС и России в интересах устойчивого развития на организационном уровне.

3.        Особенности построения профессиональной карьеры современной российской молодежью.

4.        Сравнительный анализ программ развития персонала, обучения персонала и работы с кадровым резервом.

5.        «Карьерный тайм-аут» и «дауншифтинг».

3. Выполнение ситуационных заданий:

Кейс 1[10]. Лида Смирнова после трудного рабочего дня пыталась расслабиться в кафе. Подняв взгляд, она заметила свою давнюю подругу по университету, входящую в кафе. Прошло уже два года, как она последний раз виделась с Анной Яблоковой. В то время они были в одной группе на занятиях по курсу «Организационное поведение».

«Анна! – воскликнула Лида, пытаясь привлечь ее внимание. – Присаживайся. Я не видела тебя целую вечность. Я не знала, что ты осталась в городе».

«Я проходила вводное обучение в страховой компании, где работаю последние 18 месяцев, – ответила Анна. – А как у тебя дела?»

«Я работаю в рекламном агентстве «Альбатрос». Я там почти уже год», – сказала Лида.

«Интересно, что это за организация? – спросила Анна. – Я слышала, что это достаточно жесткая контора».

«Я не знаю, откуда у тебя такая информация, – ответила Лида, – но ты права. Платят действительно хорошо, но ежедневно выжимают из нас каждый выплаченный нам рубль. Люди, с которыми я работаю, очень хорошие, но сильно конкурируют друг с другом. Я думаю, что наша компания проводит некую неписаную кадровую политику. Новых людей пытаются столкнуть друг с другом, а «победитель» получает продвижение. Не получившие продвижения, долго не задерживаются в компании. Они ищут что-нибудь на стороне, или их просят подыскать себе что-нибудь другое. Я надеюсь, ты понимаешь, что я имею в виду».

Анна сочувственно взглянула на подругу. «У нас в страховой компании тоже идет своя борьба, но все это выглядит несколько иначе. У меня относительно низкая заработная плата, но мне кажется, что меня скоро повысят. Как бы этого хотелось! Когда я начала работать, мне сказали, что меня повысят через 9 месяцев ученичества, но они превратились сначала в 12, затем в 15, а сейчас уже в 18 месяцев, и никого из моей группы еще не повысили. Двое, занимавшие должности выше меня, уволились. Поэтому я надеюсь, что меня повысят. Политика компании заключается в продвижении людей, но в медленном продвижении. У меня прекрасная начальница. Когда я разуверилась во всем, она отвела меня в сторону и сказала, что у меня все идет хорошо. Она показала планы компании по продвижению сотрудников и сказала, что будет настойчиво рекомендовать меня на открывающиеся вакансии. Мне кажется, я просто нетерпеливая».

Лида отставила свой кофе. «Мой начальник просто дурак, но он хитрый дурак. Он окружил себя людьми, делающими так, что он выглядит хорошо. Они делают свою работу и надеются на продвижение, а он получает все результаты. Я научилась больше от коллег, чем от него. Не понимаю, как такие, как он, выживают в нашей компании».

«Тебе нравится то, что ты делаешь?» – спросила Анна.

«Да, это очень интересное дело, – ответила Лида. – Это более сложно, чем то, чему нас учили в университете. Было бы лучше, если бы наши профессора рассказывали нам о политике в компаниях или о том, как сделать так, чтобы увидеть в своем начальнике что-то хорошее. Ты видишь, сейчас мне это очень необходимо».

Обе некоторое время сидели молча. В заключение Анна сказала: «В пятницу в театре будут показывать новую пьесу. У меня есть лишний билет. Хочешь пойти со мной?»

«Я бы пошла, Анна, – сказала Лида, – но я взяла домой много работы. Может быть, мы сходим куда-нибудь вместе в следующий раз, ладно?»

«Да, конечно, – ответила Анна, – после того, как нас обеих повысят».

Они обе засмеялись, и Анна потянулась за своим пальто.

Ответьте на вопросы:

·          Как личностные качества и отношение к работе каждой из героинь могут повлиять па их должностное продвижение?

·          Каким аспектам своей работы каждая из героинь уделяет основное, а каким – второстепенное значение?

·          Каковы основные принципы и критерии развития персонала в обеих описанных организациях?

·          Как эти принципы проявляются в поведении менеджеров и персонала?

Кейс 2[11]. Стандартная ситуация для молодых специалистов: для того чтобы устроиться на работу, нужен опыт, а для того чтобы получить этот самый опыт, нужно где-то работать – замкнутый круг. В результате выпускники нередко хватаются за любую вакансию, даже если она не по профилю. Резонный вопрос: зачем тогда нужно было учиться столько лет и, главное, что делать?

По данным исследовательского центра Career.ru, уровень безработицы среди молодёжи в марте 2018 года составил 13,5%. В июне 2018 года на одну вакантную должность в России претендовало более 7 молодых специалистов. При этом на долю молодёжных вакансий в июне 2018 года пришлось всего 9% от общего количества предложений. Не очень обнадёживающая информация! Можно, конечно, посетовать на работодателей и власть имущих, а то и вовсе собрать чемодан и сбежать туда, где «трава зеленее», а можно по-взрослому разобраться в себе и ситуации и действовать, и ещё раз действовать!

Что же происходит сегодня на рынке труда? По словам Алёны Владимирской, основателя сервиса поиска работы «Антирабство» и кадрового агентства PRUFFI, карьера делится на два типа – лидерскую и экспертную. Сложившийся стереотип о том, что главное – расти вверх по вертикали, давно устарел. У управленцев самый высокий риск оказаться не у дел, особенно после 50 лет.

Сейчас всё больше актуален горизонтальный рост – человек с глубокими экспертными компетенциями, особенно если они находятся на стыке нескольких областей знаний, никогда не останется без работы, даже на пенсии

Приобретать такие компетенции надо начинать ещё со студенческой скамьи и работать на опережение – отслеживать тренды, постоянно повышать свой профессиональный уровень.

По мнению экспертов, в качестве первого места работы следует выбирать развивающиеся отрасли и компании, которые выращивают собственные кадры, где вы видите потенциал для роста и где вам по-настоящему интересно. Причём лучше всего начинать сотрудничать с потенциальным работодателем во время учёбы в вузе или техникуме, не затягивая до получения диплома. Но как найти такую компанию? Очень просто. Сведения о стажировках как минимум есть в отделах производственной практики и содействия трудоустройству выпускников, которые существуют во всех учебных заведениях. Также стоит обратить внимание на специализированные ресурсы: например, сайт молодёжного форума «Профессиональный рост» или на Changellenge. Здесь информацию размещают ведущие компании практически из всех отраслей: энергетика, финансы, ритейл, ИТ и телекоммуникации, производство пищевых продуктов и одежды.

В списке партнёров деревообрабатывающее производство, которое входит в число быстрорастущих отраслей, представляет компания «СВЕЗА» – мировой лидер по производству берёзовой фанеры.

Конкурсный отбор участников программы «Летние стажировки» начинается весной и состоит из нескольких этапов: видео-интервью, тестирование на аналитические и вербальные способности, очное собеседование с руководителями и дополнительные испытания в формате бизнес-кейсов.  Ребята, успешно прошедшие все испытания, на три летних месяца становятся полноценными сотрудниками, то есть получают рабочее место и официальную зарплату. Стажёрам предлагается принять участие или даже стать лидером одного из действующих проектов в компании. На протяжении всей стажировки обеспечивается поддержка в лице опытного наставника и руководителя.

В 2018 году в компанию «СВЕЗА» поступило более 2500 заявок из 15 ВУЗов, включая учебные заведения Санкт-Петербурга, Костромской государственный университет, Уральский государственный лесотехнический университет, Пермский государственный национальный исследовательский университет. Успешно прошли конкурсный отбор 70 ребят. Компания не гарантирует дальнейшее трудоустройство, но часть стажёров останется работать на предприятии при условии наличия профильных вакансий. Другие отличившиеся претенденты автоматически попадут в кадровый резерв. К нему компания обращается в приоритетном порядке в случае появления вакансий для молодых специалистов.

Стажёры отмечают высокий уровень доверия и допуск к решению практических задач: «Для нас это уникальный опыт, потому что мы работаем над конкретными проектами. Я, например, занимаюсь программами стажировок: отбором претендентов и их дальнейшей адаптацией. А ещё мне поручили создание чат-бота по адаптации. На других предприятиях, где я была раньше на практике, мне доверяли только рутинные операции. В компании «СВЕЗА» несоизмеримо больший уровень ответственности и вовлечённости», – говорит Анна Жолудь, студентка магистратуры Российского государственного педагогического университета и. Герцена.

В компании «СВЕЗА» отмечают, что такой формат проведения стажировок обеспечивает приток новых идей, новый взгляд на бизнес- и производственные процессы.

Ответьте на вопросы:

·          Какова роль практик и стажировок в системе профессиональной ориентации и карьерного развития молодых специалистов?

·          Каковы проблемы организации стажировок для молодых специалистов на предприятии?

4. Тестирование по темам 5-10.

Тема 11 «Приверженность персонала организации и корпоративный патриотизм»

Цель занятия – рассмотреть сущность приверженности персонала организации и ее роль в управлении предприятием.

Осваиваемые компетенции: ОПК-2, ОПК-3, ПК-1.

Содержание практического занятия

1. Фронтальное повторение учебного материала:

·          Дайте определение понятию приверженности персонала.

·          Каково значение организационных культур в повышении лояльности персонала на предприятиях АПК?

·          В чем может проявляться корпоративный патриотизм?

2. Проведение коллоквиума по теме «Приверженность персонала организации и корпоративный патриотизм».

Задание:

1.        Проведите диагностику организационной культуры предприятия АПК (на выбор обучающегося). Какой тип организационной культуры в модели К. Камерона и Р. Куинна характерен для выбранного предприятия? Какой тип организационной культуры, на ваш взгляд, более всего способствует формированию приверженности персонала и почему?

2.        Определите уровень приверженности персонала предприятия АПК (на выбор обучающегося). Укажите, какие факторы влияют на формирование вовлеченности персонала организации. В чем проявляется специфика формирования приверженности персонала в советских и современных российских организация? Почему в постиндустриальном обществе возросло внимание к вопросам лояльности персонала? Каковы негативные последствия отсутствия или низкого уровня лояльности персонала для организации? Чем отличается лояльность персонала к организации и к ее руководителю? Можно ли рассматривать тимбилдинг как инструмент формирования вовлеченности персонала?

3.        Определите, имеет ли место в выбранной организации корпоративный патриотизм. Каковы положительные и негативные последствия корпоративного патриотизма, как для организации, так и для ее сотрудников? В чем состоит роль национальной и деловой культуры в формировании корпоративного патриотизма?

Тема 13 «Краудсорсинг в управлении человеческими ресурсами»

Цель занятия – рассмотреть сущность краудсорсинга в управлении человеческими ресурсами.

Осваиваемые компетенции: ОПК-2, ОПК-3, ПК-1.

Содержание практического занятия

1. Фронтальное повторение учебного материала:

·          Раскройте понятие и укажите характеристики краудсорсинга как социальной технологии. 

·          Каковы выделяют виды краудсорсинга?

3. Выполнение ситуационных заданий:

Кейс 1[12]. В середине октября 2011 года Сбербанк объявил, что намерен использовать для управления технологию под названием «краудсорсинг». К краудсорсинговому проекту по решению задач Сбербанка присоединилась почти сотня тысяч человек, а глава банка Герман Греф заявил, что краудсорсинг перевернет методы управления в XXI веке.

Правительство Великобритании, установившее в 1714 году приз за нахождение точного метода определения долготы на море, намного опередило свое время. Вместо того, чтобы оплатить соответствующие изыскания какому-то одному ученому, Лондон предложил поучаствовать в решении головоломки всем, кто был на это способен. Метод, который применили власти Великобритании, 300 лет спустя назвали краудсорсингом, то есть генерированием идей «народом».

Термин «краудсорсинг», под которым понимается организация работы группы людей над какой-либо задачей ради достижения общих благ, образован от английских слов «толпа» и «аутсорсинг» – еще одного термина, обозначающего передачу части бизнес-процессов организации на обслуживание другой компании. Впервые краудсорсинг, как считается, использовал в 2006 году журналист Джефф Хауи в статье The Rise of Crowdsourcing для журнала Wired.

Идея «краудсорсинга», мягко говоря, не нова, однако лишь интернет сделал этот метод дешевым и общедоступным в десятках областей человеческих знаний. Хауи утверждал, что развитие технологий обеспечило доступ к информации огромному числу пользователей. Последнее обстоятельство, в свою очередь, сократило разрыв между профессионалами и любителями в разнообразных отраслях знаний. В результате организации получили возможность воспользоваться талантами «сетевой толпы» в своих целях, привлекая миллионы людей к работе над разнообразными задачами.

Популяризация идеи, которая лежит в основе краудсорсинга, началась еще до изобретения самого термина. В 2004 году журналист Джеймс Шуровьески опубликовал книгу «Мудрость толпы», заявив, что при правильно заданных условиях поиск решения какой-либо проблемы с опорой на совокупные знания многих людей может быть более эффективной методикой, чем использование знаний и опыта нескольких из них.

Шуровьески утверждал, что толпа может быть умной при соблюдении ряда условий: она должна быть разнообразной (состоять из независимых друг от друга людей), децентрализованной и иметь возможность выразить свое мнение в единый вердикт. Но если Шуровьески был Марксом краудсорсинга, то Хауи можно сравнить с Лениным. В своей статье в журнале Wired Хауи доказывал, что группы любителей, которые работают над какой-то задачей, зачастую могут выдавать лучшие результаты, чем профессионалы. Эксперты, даже самые умные, всегда будут более ограничены, чем тысячи энтузиастов. Да и где гарантия, что профессионалы в какой-либо области не обременены теми же предрассудками, что и любители.

Результатами мозгового штурма «сетевой толпы» могут стать, к примеру, дизайнерские решения для футболок, способы сокращения бюджета Калифорнии, слоган для новой марки пива, решение сложной математической задачи. Короче говоря, почти все что угодно, за исключением ряда практических областей, которые требуют применения определенных навыков. Не позволите же вы толпе сделать вам операцию на сердце!

Базисом всех проектов, использующих краудсорсинг, являются талантливые люди, которые готовы жертвовать своим временем. Обычно энтузиасты, которые занимаются такими проектами, стремятся не столько заработать денег, сколько получить моральное удовлетворение от работы. Возможно, именно поэтому самыми масштабными примерами краудсорсинга до сих пор были некоммерческие проекты.

Создание Википедии является одним из самых ярких, но далеко не единственных примеров суперуспешного применения краудсорсинга (кстати, Википедия занимается и краудфандингом, собирая вокруг себя не только добровольных редакторов, но и меценатов). Библиотека Конгресса, к примеру, однажды попросила пользователей фотосервиса Flickr опознать людей на фотографиях, которых самостоятельно сотрудники библиотеки идентифицировать не смогли. Проблема была решена за считанные дни.

С тех пор краудсорсинг использовали в некоммерческих проектах неоднократно: интернет-пользователи "сортировали" галактики, искали военных преступников, перебирали тысячи страниц документов, выискивая в них важные факты. В 2007 году в Тунисе активисты с помощью краудсорсинга выяснили, что президент их страны (теперь уже, к слову, бывший) тайно путешествует по миру.

Все чаще обращаются за помощью к своим же читателям и журналисты, чтобы повысить качество информации. Краудсорсинг фактически требует от организации и ее сотрудников признать, что они более не обладают монополией на мудрость (к слову, подобные заигрывания журнала Wired с аудиторией провалились).

Глобальные корпорации, равно как и небольшие предприятия, также не остались в стороне, кинувшись искать мудрость в толпе. Это вполне объяснимо, ведь попросить помощи у сетевых пользователей гораздо дешевле, чем нанимать дорогостоящих консультантов или проводить маркетинговые исследования и внедрять новинки. Кроме того, компании, использующие краудсорсинг, вполне обоснованно могут заявить, что прислушиваются в своей работе к пожеланиям клиентов.

Обратить внимание на краудсорсинг бизнес был вынужден и потому, что феномен неожиданно поставил под угрозу те организации, чью работу толпа может сделать гораздо быстрее и дешевле. Так, программное обеспечение, которое разрабатывают сами пользователи, поставило под удар продукцию IT-компаний. Getty Images, крупнейший фотобанк в мире, был вынужден выкупить сервис iStockphoto, который позволял зарабатывать непрофессиональным фотографам, положив в основу бизнес-модели метод краудсорсинга.

С ростом популярности традиционного вида краудсорсинга стали очевидны и его недостатки – например, бесполезный «шум» идей, генерируемый пользователями, недостаточная мотивированность волонтеров, а также снижение качества конечного продукта. Даже Джефф Хауи, переработав к 2008 году свою статью в полноценную книгу, более скептически подошел в ней к описанию феномена краудсорсинга, процитировав писателя-фантаста Теодора Старджона, заявившего, что «90 процентов всего этого – чушь».

И все же краудсорсинг, несмотря на все ограничения, находит все новые применения в целом ряде индустрий. Да и с «шумом», который производят пользователи, участвующие в проектах по краудсорсингу, можно справиться, правильно структурировав задачу и организовав ее выполнение.

Чтобы избавиться от недостатков, появляются новые технологии и поколения краудсорсинга. В качестве примера можно привести технологию синтеллектуального краудсорсинга, созданную российской компанией Witology и построенную на возможности объединения (синергии) интеллектуальных уровней участников. Как раз эту концепцию положил в основу собственного краудсорсингового проекта Сбербанк.

Задача синтеллектуального краудсорсинга – найти множество лучших идей (и людей), тогда как обычный краудсорсинг направлен на вычленение одной идеи из многих. Сделать это можно, в частности, за счет применения системы рейтингов участников подобных проектов, а также специальных методик, которые позволят идеям проходить ряд эволюционных этапов видоизменений и отбора (за счет оценок идеи ее сторонниками, противниками, конкурирующими группами участников и экспертами). Новый метод работы с пользователями позволит повысить КПД работы сообществ и при этом избежать скатывания в базарный гвалт, чтобы не пропустить ценную идею, заваленную грудами информационного шлака.

Феномен мудрой толпы раскрыл перед компаниями слишком заманчивые перспективы, чтобы от них можно было с легкостью отказаться. Не стоит забывать и то, что краудсорсинг как понятие все еще находится в младенчестве, поэтому фирма, которая в состоянии эффективно использовать его мощь, на данный момент, без сомнения, сможет занять более выгодную позицию в будущем.

Ответьте на вопросы:

·          В чем может проявляться мотивация внешних участников краудсорсинговых проектов для решения организационных задач?

·          Какие могут быть применены методы вовлечения и отбора участников внутренних краудсорсинговых проектов?

·          Какие существуют методы организации совместной онлайн-работы?

·          Можно ли рассматривать краудсорсинг как инструмент развития малого и среднего бизнеса? Свой ответ обоснуйте.

·          Каковы перспективы развития краудрекрутинговых платформ в России?

·          Можно ли рассматривать краудсторминг как фактор снижения сопротивления персонала организационным изменениям? Свой ответ обоснуйте.

·          Проведите сравнительный анализ современных российских краудфапдинговых платформ (проверка домашнего задания).

Кейс 2[13]. Fidor Bank AG был основан в 2009 г. как интернет-банк, фокусирующийся на открытости, справедливости и всестороннем включении клиентов и заинтересованной общественности в процессы принятия решений. Банк специализируется в области финансовых услуг в Интернете с использованием Web 2.0 технологий. Банк имеет национальные и международные награды, 8 том числе награду «Самый инновационный банк в Германии», а также награду «Глобальная компания роста» Всемирного экономического форума (ВЭФ). Активы банка по итогам первого полугодия 2012 г. составляют €110 млн.

Счет FidorPay – основной продукт банка. Для пользования счетом достаточно e-mail, мобильного телефона или аккаунта в Twitter. FidorPay позволяет оплачивать продукты и услуги, брать кредит у банка и у других членов сообщества или одалживать деньги им, участвовать в коллективном финансировании бизнес- и благотворительных проектов, приобретать виртуальную валюту (для игр), открыть срочный депозит в любой из десяти валют или инвестировать в драгоценные металлы.

Офисов у банка нет, как и часов работы – операции можно совершать круглосуточно. Идентификацию можно пройти один раз в ближайшем отделении почты или через Интернет.

Краудсорсинг для Fidor Bank – это не отдельный проект, а принцип работы банка. Основатель банка Маттиас Кронер так комментирует его работу: «Все, что делает Fidor Bank, это краудсорсинг»:

·          продукты, которые банк предлагает оценить пользователям, выбирают сами пользователи;

·          финансовые консультанты выбираются и оцениваются самими пользователями;

·          пользователи предлагают новые продукты;

·          пользователи обсуждают вопросы, связанные со сбережениями, самостоятельно ищут актуальную информацию по сбережениям и публикуют ее в сообществе.

С предложениями клиентов по продуктам и сервисам банка можно познакомиться всем желающим на странице сообщества банка (Fidor-сообщество). Сообщество ориентировано на пользователей, которые ищут диалога с банком на паритетных началах. Оно является одним из самых активных финансовых кругов в Германии. Технологическая платформа банка обеспечивает круглосуточное взаимодействие более чем 250 тыс. пользователей, сотрудников и членов правления банка. Чтобы вступить в сообщество, достаточно быть зарегистрированным в одной из социальных сетей. Около 70% членов сообщества – клиенты, у которых есть счет в банке.

За время существования сообщества было получено более 3 тыс. предложений по управлению личными финансами; сгенерировано более 1300 предложений по новым продуктам и улучшению сервисов банка. Примером идеи, реализованной банком по предложению пользователей, стал индекс Quax, позволяющий видеть эффективность сберегательного счета в Fidor Bank в сравнении с другими финансовыми инструментами.

В области сбора средств от клиентов и заинтересованной общественности банк поддерживает проекты партнеров, такие как Startnext. Предложения на этом сайте интегрированы со счетами FidorPay. Любой клиент банка (частный или бизнес-клиент) может вместе с другими пользователями поддерживать творческие проекты или инвестировать в стартапы.

Около 30% клиентов банка пользуются возможностью кредитовать друг друга через систему, организованную банком совместно с компанией Smava. Обращаясь за деньгами, человек должен предоставить некоторую информацию, по которой платформа оценивает уровень риска, относя его к определенной группе. Если уровень риска, например, С, то ставка будет около 8%, если D, то 10%, если Е, то 12%. Стороны сделки могут быть не знакомы между собой.

Банк имеет программу бонусов за социальную активность. Он поощряет пользователей за участие в обсуждениях, выплачивая от €0,25 за каждый комментарий, за агитацию друзей пользоваться услугами банка – €5.00. Существует система поощрений предложений и идей, внедренных банком – пользователь может получить за идею до €1000.

Ответьте на вопросы:

·          Какие виды краудсорсинга использует компания? Для решения каких типов задач они используются?

·          Возможно ли внедрение такой системы краудсорсинга или отдельных се видов в российских банках, на российских предприятиях сфер АПК? Аргументируйте свой ответ.

Тема 14 «Эффективность управления человеческими ресурсами»

Цель занятия – рассмотреть понятие эффективности управления человеческими ресурсами.

Осваиваемые компетенции: ОПК-2, ОПК-3, ПК-1.

Содержание практического занятия

1. Фронтальное повторение учебного материала:

·          Какие показатели экономической и социальной эффективности используют в организациях АПК?

·          Какие факторы оказывают воздействие на повышение эффективности управления персоналом?

·          Перечислите основные затраты на персонал предприятия. Какие из них можно минимизировать?

·          Что такое абсентеизм?

·          Объясните сущность показателя «текучесть кадров» и назовите ее основные мотивы.

2. Выполнение практических заданий:

Задание 1. Ниже представлен перечень функций службы управления человеческими ресурсами в свободной последовательности без соблюдения логической взаимосвязи между функциями:

·          Обеспечение потребности в персонале.

·          Использование персонала.

·          Анализ маркетинговой информации.

·          Определение потребности в персонале.

·          Управление карьерой персонала.

·          Мотивация трудовой деятельности.

·          Производственная социализация персонала.

·          Высвобождение персонала.

·          Организация обучения персонала.

·          Определение содержания и процесса мотивации.

·          Деловая оценка персонала.

·          Использование материальных и нематериальных стимулов развития персонала.

·          Развитие и обучение персонала.

Расставьте перечисленные функции в их логической последовательности.

Задание 2. Среднесписочная численность работников мясокомбината ООО «Мясоедовский Карьер» за 2017 год составила 600 человек. В течение года было уволено по собственному желанию 37 человек, за нарушение трудовой дисциплины – 5 человек; переведено на другие должности и в другие подразделения мясокомбината 30 человек. Помимо этого, 11 человек ушли на пенсию, а 13 были призваны в вооруженные силы. Необходимо произвести расчет коэффициентов выбытия и текучести кадров мясокомбината.

Задание 3. Списочный состав работников молочного комбината на начало отчетного периода составил 6714 чел. Принято в течение отчетного периода 266 чел. Выбыло в течение отчетного периода 388 чел., в том числе по причинам:

·          окончание срока договора – 67 чел.;

·          переход на учебу, призыв на военную службу, уход на пенсию и другие причины, предусмотренные законом, – 82 чел.;

·          по собственному желанию – 196 чел.;

·          увольнение по сокращению штатов 30 чел.;

·          увольнение за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины – 13 чел.

Среднесписочное число работников – 6653 чел.

Необходимо определить списочный состав работников на конец отчетного периода; коэффициент текучести кадров; степень удовлетворенности трудящихся работой на предприятии. Поясните, почему показатель удовлетворенности работой, определенный с использованием только имеющихся данных, можно считать лишь условным. Какой метод определения удовлетворенности трудящихся работой дает более достоверные сведения?

Задание 4. Объем продукции мясокомбината ООО «Мясоедовский Карьер» составил 1,00 млн. руб., среднесписочная численность работников – 8200 чел. В планируемом периоде предполагается увеличение объема продукции на 17%, рост производительности труда на 7% но сравнению с текущим периодом. Необходимо определить численность работающих на планируемый период.

Задание 5. Рассчитайте нормативную численность инспекторов по кадрам исходя из трудоемкости основных работ, выполняемых ими в течение года. Полезный фонд рабочего времени одного работника 1940 ч в год. Исходные данные представлены в таблице.

Вид операций	Нормы времени, ч	Объем работ за год
1. Оформление документов при приеме на работу рабочих	0,5	2000
2. Оформление документов при увольнении рабочих	0,6	1450
3. Оформление документов работнику, уходящему на пенсию	2,0	80
4. Составление отчета о численности работников	54,0	1

4. Тестирование по темам 11-14.

УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ И ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ

Основная литература:

1.        Управление человеческими ресурсами в 2 ч. Ч. 1 [Электронный ресурс] / С.А. Барков [и др.] ; под ред. С.А. Баркова, В.И. Зубкова. – М. : Юрайт, 2018. – 183 с. – Режим доступа: https://biblio-online.ru/book/A5F43D55-DBF3-4C92-B6F1-0F56E590D1C1/upravlenie-chelovecheskimi-resursami-v-2-ch-chast-1, по подписке. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

2.        Управление человеческими ресурсами в 2 ч. Ч. 2 [Электронный ресурс] / С.А. Барков [и др.] ; под ред. С.А. Баркова, В.И. Зубкова. – М. : Юрайт, 2018. – 245 с. – Режим доступа: https://biblio-online.ru/book/B642FBB2-3999-4C61-AA5C-26BFF551FB80/upravlenie-chelovecheskimi-resursami-v-2-ch-chast-2, по подписке. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

Дополнительная литература:

3.        Управление человеческими ресурсами [Электронный ресурс] : учеб. и практикум / О.А. Лапшова [и др.] ; под общ. ред. О.А. Лапшовой. – М. : Юрайт, 2018. – 406 с. – Режим доступа: https://biblio-online.ru/book/C560586A-9919-4921-BCBD-4EFFDB865B3D/upravlenie-chelovecheskimi-resursami, по подписке. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

Информационное обеспечение дисциплины

1.        eLIBRARY.RU – Научная электронная библиотека [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://elibrary.ru/, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

2.        Административно-управленческий портал [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.aup.ru/, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

3.        Информационная система «Единое окно доступа к образовательным ресурсам» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://window.edu.ru/, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

4.        Генеральный директор : персональный журнал руководителя [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.gd.ru/articles/, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

5.        Коммерческий директор [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.kom-dir.ru/article/, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

6.        Менеджмент. Элитариум [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.elitarium.ru/management/, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

7.        Научная электронная библиотека «КиберЛенинка» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://cyberleninka.ru/, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

8.        Управление персоналом, Оценка, Аттестация, Кадровое делопроизводство [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

9.        Федеральный образовательный портал «Экономика. Социология. Менеджмент» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ecsocman.hse.ru/, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

 

Лицензия ЛР № 040831         Подписано к печати 13.12.2018 г.

Формат 60 х 90/16

Усл. печ. л. 3,0 Тираж 15 экз.

Заказ 298

Редакционно-издательский отдел, ФГБОУ ВО Великолукская ГСХА

182112, г. Великие Луки, пр-т Ленина, 2

---

[1] Управление человеческими ресурсами в 2 ч. Ч. 1 [Электронный ресурс] : учеб. и практикум / С.А. Барков [и др.] ; под ред. С.А. Баркова, В.И. Зубкова. – М. : Юрайт, 2018. – 183 с. – Режим доступа: https://biblio-online.ru/book/A5F43D55-DBF3-4C92-B6F1-0F56E590D1C1/upravlenie-chelovecheskimi-resursami-v-2-ch-chast-1, по подписке. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

[2] Стратегические роли и компетенции современного HR [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/strategicheskie-roli-i-kompetencii-sovremennogo-hr, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

[3] Управление человеческими ресурсами в 2 ч. Ч. 1 [Электронный ре-сурс] : учеб. и практикум / С.А. Барков [и др.] ; под ред. С.А. Баркова, В.И. Зубкова. – М. : Юрайт, 2018. – 183 с. – Режим доступа: https://biblio-online.ru/book/A5F43D55-DBF3-4C92-B6F1-0F56E590D1C1/upravlenie-chelovecheskimi-resursami-v-2-ch-chast-1, по подписке. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

[4] Сборник практических заданий для подготовки к государственному экзамену по направлению «Управление персоналом» / сост. И.В. Доронина. – Новосибирск : СИУ, 2015. – 187 с.

[5] Там же.

[6] Управление человеческими ресурсами в 2 ч. Ч. 2 [Электронный ресурс] : учеб. и практикум / С.А. Барков [и др.] ; под ред. С.А. Баркова, В.И. Зубкова. – М. : Юрайт, 2018. – 245 с. – Режим доступа: https://biblio-online.ru/book/B642FBB2-3999-4C61-AA5C-26BFF551FB80/upravlenie-chelovecheskimi-resursami-v-2-ch-chast-2, по подписке. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

[7] Управление человеческими ресурсами в 2 ч. Ч. 2 [Электронный ресурс] : учеб. и практикум / С.А. Барков [и др.] ; под ред. С.А. Баркова, В.И. Зубкова. – М. : Юрайт, 2018. – 245 с. – Режим доступа: https://biblio-online.ru/book/B642FBB2-3999-4C61-AA5C-26BFF551FB80/upravlenie-chelovecheskimi-resursami-v-2-ch-chast-2, по подписке. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

[8] Управление человеческими ресурсами в 2 ч. Ч. 2 [Электронный ресурс] : учеб. и практикум / С.А. Барков [и др.] ; под ред. С.А. Баркова, В.И. Зубкова. – М. : Юрайт, 2018. – 245 с. – Режим доступа: https://biblio-online.ru/book/B642FBB2-3999-4C61-AA5C-26BFF551FB80/upravlenie-chelovecheskimi-resursami-v-2-ch-chast-2, по подписке. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

[9] Бизнес-кейс с решением 3. Как неправильная СОТ приводит к уходу ключевых сотрудников [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://hrtime.ru/acontents.php?aid=61, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

[10] Управление человеческими ресурсами в 2 ч. Ч. 2 [Электронный ресурс] : учеб. и практикум / С.А. Барков [и др.] ; под ред. С.А. Баркова, В.И. Зубкова. – М. : Юрайт, 2018. – 245 с. – Режим доступа: https://biblio-online.ru/book/B642FBB2-3999-4C61-AA5C-26BFF551FB80/upravlenie-chelovecheskimi-resursami-v-2-ch-chast-2, по подписке. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

[11] Кейс. Карьера на старте: зачем нужны летние стажировки [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://hr-media.ru/kejs-karera-na-starte-zachem-nuzhny-letnie-stazhirovki/, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

[12] Что такое краудсорсинг и зачем он нужен? [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://lenta.ru/articles/2011/10/31/crowdsourcing/, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

[13] Управление человеческими ресурсами в 2 ч. Ч. 2 [Электронный ресурс] : учеб. и практикум / С.А. Барков [и др.] ; под ред. С.А. Баркова, В.И. Зубкова. – М. : Юрайт, 2018. – 245 с. – Режим доступа: https://biblio-online.ru/book/B642FBB2-3999-4C61-AA5C-26BFF551FB80/upravlenie-chelovecheskimi-resursami-v-2-ch-chast-2, по подписке. – Загл. с экрана. – Яз. рус.

Краткое описание документа:

Методические указания для практических занятий по дисциплине «Управление человеческими ресурсами» предназначены для обучающихся очной и заочной форм обучения.

Методические указания составлены таким образом, чтобы обучающийся мог, используя теоретический материал, эффективно овладеть основами данной дисциплины, а также сформировать практические навыки с помощью решения ситуационных задач.