Отчёт о стажировке в ДОО

Министерство образования и молодежной политики Ставропольского края

ГБОУ ВО «Ставропольский государственный педагогический институт»

(ГБОУ ВО СГПИ)

Факультет профессиональной подготовки и переподготовки кадров

ОТЧЕТ

о стажировке

в МБУ ДОО «Детский сад № 17»

Исполнитель: слушатель ФППиПК, Остроухова Татьяна Викторовна,

группа ПМ-3

Руководитель ОУ: Янакова К. Г.

Руководитель стажировки: Рукавишникова Е.Е.

Сроки прохождения стажировки: с 01.02.2018 г. по 22.03.2018 г.

Отчет

Ф.И.О. слушателя ФППиПК Остроухова Татьяна Викторовна

Группа ПМ-3              

о прохождении стажировки в Муниципальном бюджетном учреждении Дошкольная образовательная организация «Детский сад № 17»

                                                                                                       (полное название организации)

Руководитель организации (Ф.И.О., должность): Янакова Кристина Геннадьевна, заведующий МБУ ДОО «Детский сад № 27»____________________________________________

М.П.      _____________   Янакова К.Г.

                                (подпись)

Сроки прохождения стажировки с 01.02.2018 г. по 22.03.2018 г.

Руководитель стажировки (Ф.И.О., должность): Рукавишникова Е.Е., к.псих.н., доцент кафедры андрагогики

О прохождении стажировки (итоговое  оценивание) (заполняет руководитель стажировки)___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Замечания к организации и содержанию стажировки слушателя (заполняет руководитель стажировки)___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Подпись слушателя ____________________________Остроухова Т.В.

Подпись руководителя  стажировки_____________________Рукавишникова Е.Е.

дата написания отчета

22.03.2018 г.

Модуль 1. Управление человеческими ресурсами

1.	Управление человеческими ресурсами	Определить и проанализировать сущность понятий «персонал» и «человеческий ресурс». Определить и проанализировать основные отличия концептуальных основ «управления человеческими ресурсами» и «управления персоналом». Определить и охарактеризовать принципы и методы управления человеческими ресурсами. Определить роль делегирования в менеджменте. Эффективность делегирования.
	Продукт:	Продукт: разработать стратегию развития ЧР в образовательной организации.

СОДЕРЖАНИЕ ОТЧЕТА

Общая характеристика

МБУ ДОО «Детский сад комбинированного типа № 17»

ст. Суворовской Предгорного района

МБУ ДОО № 17 для станицы Суворовской - это одна из старейших организаций. Помещение детского сада небольшое, построено в 70-е годы, включает в себя 3 группы (спальня, игровая комната, в которой дети принимают еду, раздевалка, туалет). Есть актовый, он же спортивный зал; кухня, оформлена прачечная. К сожалению, детский сад не может похвастаться качественными сертифицированными отделочными материалами. Обилие игрушек, методических пособий – всё это забота коллектива, дизайн помещения – помощь родителей и личная инициатива сотрудников.

В детском саду работает одна логопедическая группа. Детский сад относится к социально значимым объектам жизнеобеспечения населения и при решении вопросов социально-экономического характера не могут ущемляться права и интересы несовершеннолетних. В учреждении имеются необходимые для организации учебно-воспитательного процесса документы:

- Устав организации,

- лицензия на право ведения образовательной деятельности,

- свидетельство о государственной аккредитации.

Краткий анализ качества

предоставления образовательных услуг

в МБУ ДОО № 17

Дошкольное образование направлено на формирование общей культуры, развитие физических, интеллектуальных, нравственных, эстетических и личностных качеств, формирование предпосылок учебной деятельности, сохранение и укрепление здоровья детей дошкольного возраста.

Достижение поставленной цели при разработке и реализации основной образовательной программы дошкольного образования МБУ ДОО № 17 предусматривает решение следующих основных задач:

1.  Сохранение и повышение показателей усвоения образовательной программы.

2.  Охрана жизни и здоровья детей.

3. Объединение обучения и воспитания в целостный образовательный процесс на основе духовно-нравственных и социокультурных ценностей и принятых в обществе правил, и норм поведения в интересах человека, семьи, общества;

4. Обеспечение с учётом образовательных потребностей, способностей и состояния здоровья детей;

5. Обеспечение психолого-педагогической поддержки семьи и повышение компетентности родителей (законных представителей) в вопросах развития и образования, охраны и укрепления здоровья детей.

За последние годы наблюдается увеличение количества воспитанников в детском саду - в 2017 -18 г  75человек - и повышение высокого уровня их развития. Что говорит о системной и кропотливой работе учителя-логопеда,  музыкального руководителя, воспитателей, заведующего.

Педагоги ежегодно проводят кропотливую работу, и воспитанники успешно выступают на утренниках, представляют садик на мероприятиях станицы Суворовской.

Таким образом, поставленные задачи по  формированию у воспитанников нравственных убеждений, эстетического вкуса, здорового образа жизни, высокой культуры межличностного общения, речи, организации деятельности по экологическому воспитанию дошкольников в контексте ФГОС дошкольного образования и обогащению содержания работы по региональному компоненту.

Педагогические кадры детского сада № 17

Показатель	Количество
всего педагогов	5
число педагогов с высшим педагогическим образованием	3
имеют стаж работы	5-10 лет  - 2 10-15 лет -  3
число педагогов прошедших курсы повышения квалификации	5

Вопрос укомплектованности педагогическими кадрами решен полностью. Педагогический состав имеет обслуживающий персонал, помогающий осуществлять полноценно учебно-воспитательный процесс: помощники воспитателей, повара, помощники поваров, сторожа, кочегары, машинист по стирке.

В детском саду созданы благоприятные условия для повышения квалификации педагогов. Разработан и реализуется перспективный план,  педагоги проходят курсы  повышения квалификации по ФГОС.

Структуре человеческих ресурсов (педагогического персонала) можно дать положительную оценку. Так, практически равномерно представлены все возрастные категории персонала, что говорит о хорошей почве для преемственности, когда более опытные педагоги служат примером для молодых специалистов. К сожалению, не все имеют высшее образование. Прошедшие курсы повышения квалификации педагоги могут по желанию написать заявление на проведение аттестации по повышению квалификационной категории (Башук Н.Г., Копатёва Е.А.)

Хорошо построенная в детском саду система оценки персонала повышает эффективность руководства через:

• положительное воздействие на мотивацию сотрудников;

• планирование обучения членов коллектива (оценка позволяет определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению);

• планирование профессионального развития и карьеры (оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру);

• принятие решений о вознаграждении (регулярная и систематическая система оценки кадров предоставляет руководителю возможность принимать обоснованные решения о повышении заработной платы, вознаграждении сотрудников, повышении в должности или увольнении).

Нельзя не отметить  отсутствующее моменты на сегодняшний день в практике управлении:

- развитие высокоэффективных рабочих систем, которые включают в себя четко структурированные процессы найма и отбора персонала;

- создание условий для проведения политики равных возможностей применительно ко всем сотрудникам организации;

Кадровая ситуация в образовании содержит ряд негативных тенденций: отток наиболее квалифицированных кадров в организации с лучшими современными условиями труда и обеспечения; отсутствие современных технологий, как следствие – медленное совершенствование деятельности.

В связи с этим, а так же в связи с введением инноваций в образовании, следует учитывать стремление педагога повышать свою квалификацию через курсы повышения квалификации; дистанционное обучение; желание получить ещё одно образование (юридическое, менеджера и т.д.).

Определить и проанализировать сущность понятий

«персонал» и «человеческий ресурс»

Человек - основная ценность общества и важнейший ресурс организации. Человеческий фактор "кроется" в высокопрофессиональном кадровом потенциале персонала организации и управленческой деятельности менеджеров, организующих его использование. Природа происхождения ЧФ определяется наличием у человека психофизиологических резервов, заложенных в него в процессе исторического развития. Человек, мотивированный на высокопродуктивную деятельность, поставленный в условия, стимулирующие его интеллектуальный или физический труд, способен увеличить свой потенциал во много раз.

Человеческие ресурсы представляют собой потенциальные возможности человека в плане трудовой, умственной или физической деятельности. Определение понятия «человеческие ресурсы» - это определенная совокупность качеств и характеристик человека, которая характеризует его способность к деятельности определенного рода. Кроме того, стоит отметить, что данное понятие может рассматриваться в контексте отдельно взятой организации, региона или же государства в целом. Человеческие ресурсы могут быть рассмотрены с нескольких точек зрения. Так, довольно большой интерес представляет индивидуальный потенциал отдельно взятого человека. Если рассматривать данное понятие в контексте коллектива, то речь пойдет о социально-психологическом аспекте. Если же нужно определить совокупный потенциал общества в целом, то говорят о социологическом исследовании.

В человеческих ресурсах, или "кадровом потенциале", выделяют следующие основные аспекты изучения:

-индивидуально-психологический (уровень личности);

-социально-психологический (уровень коллектива);

-социологический или социально-экономический (уровень общества и его подструктур).

Человеческие ресурсы - это те люди, которые работают в организации на основании официально оформленных трудовых отношений. Персонал - та часть работников, относящихся к оперативному управлению, а также внештатные сотрудники.

Такое понятие, как человеческие ресурсы, является намного более емким и широким. Оно подразумевает способности и потенциальные возможности человека относительно его физической, умственной и эмоциональной деятельности, которые помогают ему эффективно участвовать в производственной деятельности. Если рассматривать человеческие ресурсы и персонал с точки зрения управления, то стоит отметить, что в первом случае решаются глобальные долгосрочные задачи, а во втором речь идет об оперативных программах.

     Персонал как объект развития - личный состав (или его часть) учреждения, предприятия, организации, представляющий собой группу по профессиональным или иным признакам. Управление развитием персонала обеспечивают непосредственно сотрудники службы управления – менеджеры.

     Персонал – совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация:

- сотрудники организации

- партнёры, которые привлекаются к реализации проектов

- эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий

Категории персонала в зависимости от потенциала и производительности труда

Молодые работники	молодые сотрудники должны развивать свои способности. Для этого необходимо дальнейшее повышение их квалификации, а также расширение сферы деятельности на данном предприятии, новые задания и более широкая сфера ответственности
Работники высшей квалификации	практический опыт и знания должны быть максимально использованы другими сотрудниками (особенно молодыми); данная категория должна быть хорошо мотивирована для того, чтобы передавать опыт, развивать свои способности, углублять знания
Квалифицированный работник	необходимо поддерживать высокий уровень производительности; этому должны способствовать различные возможности по повышению квалификации, материальные и нематериальные стимулы

     В МБУ ДОО № 17 коллектив среднего возраста, 3 группы, разновозрастные: 2 – 4 года, 4 – 5 лет, 5 – 7 лет.

     Методическое обеспечение грамотно возложено (делегировано) на воспитателя I категории – Никифорову Оксану Валерьевну: большой стаж работы, участник профессиональных конкурсов «Воспитатель года», призёр районного конкурса, постоянно работающая над самообразованием, повышающая профессиональный уровень, имеет авторитет среди коллег.

Определить и проанализировать

основные отличия концептуальных основ

«управления человеческими ресурсами» и «управления персоналом»

                     ПРИЛОЖЕНИЕ 2, таблица 2

Управление человеческими ресурсами на стратегическом уровне иерархии управления - управление трудовыми ресурсами, занятостью, персоналом, а на уровне предприятия в целях его развития - совокупность индивидуальных, субъектных, личностных качеств персонала, определяющих трудоспособность к производству материальных и духовных благ.

Концепция управления человеческими ресурсами рассматривала работника как основной невосполнимый ресурс организации. Наряду с функциями управления персоналом она предусматривала развитие работников и управление межличностными отношениями. Составными частями данной концепции стали также стратегическое управление персоналом, управление его компетенцией, прогнозирование потребностей и ресурсов.

Основные концепции управления персонала можно представить следующим образом:

- экономическая концепция – грамотное управление трудовыми ресурсами;

- гуманистическая – принципы управления самим человеком, участником производственных процессов;

- организационно-административная система управления человеческими ресурсами – одна из основных концепций управления персоналом.

Каждая применяется для своего типа организации.

В МБУ ДОО № 17 осуществляется поощрение командной работы и сотрудничества, выходящих за рамки внутренних организационных границ: участие в мероприятиях в рамках станицы (общее празднование Дня станицы, Масленицы); выработка  внутри всей организации философии подхода, ориентированного на клиента: «клиент - прежде всего». Государство, родители являются заказчиками (клиентами), введение ФГОС стало основой пересмотра подхода к воспитанию детей. Воспитатели в работе больше привносят заданий на развитие интеллектуальных и творческих способностей воспитанников. Заведующий МБУ ДОО № 17 – Янакова Кристина Геннадьевна – поощряет сотрудников к саморазвитию и обучению, предоставляет информацию о курсах повышения квалификации (в этом учебном году учитель – логопед – Башук Наталья Григорьевна – готовится повысить свою категорию с I на «высшую»), переподготовки, мотивирует на участие в профессиональных конкурсах и оказывает помощь участвующим в конкурсах разного уровня (и психологическую, и методическую). Осуществляет премирование работников, поощряет тех, кто показывает лучшие результаты по итогам учебного года.

Определить и охарактеризовать принципы и

методы управления человеческими ресурсами                                                                                     

1. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест.

2. Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной (воспитатель Сергиенко Ирина Алексеевна включена в административный резерв, в следующем учебном году 2 воспитателя (Сергиенко И.А. и Копатёва Е.А.)  готовятся к повышению категории.

3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), то есть, кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику. В связи с тем, что детский сад № 17 малокомплектный, невозможно говорить о кадровой политике линейных менеджеров.

4. Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом.

5. Менеджер по персоналу должен стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы; технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда. Воспитатели МБУ ДОО № 17, прошедшие самостоятельно профессиональные курсы поощряются (увеличение баллов, премирование), тем самым затраты окупаются, что положительно мотивирует сотрудников.

6. В управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках; в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: компетентность менеджера - ключевой элемент кадрового потенциала. Доброжелательная обстановка в коллективе сказывается на отсутствии вакансий в МБУ ДОО № 17.

7. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее “лучшей компанией” за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем. Свидетельством внутреннего аудита персонала является, на мой взгляд, положительное отношение коллектива участвовать в профессиональном конкурсе «Воспитатель года» в следующем учебном году, как возможность показать достижения профессионального роста.

МБУ ДОО «Детский сад № 17» - дошкольная организация, в которой работает небольшой коллектив. Кадровая политика МБУ ДОО № 17 основывается на традиционно - гуманистическом подходе при управлении персоналом, обеспечивается заведующим и нацелена на удовлетворение потребностей организации в лояльных, устойчиво функционирующих и удовлетворенных своим положением кадрах.

Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится не на подчинении работников воле заведующего, а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности. Взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности организации, атмосферу сотрудничества. Признание законности различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.

Можно определить основные принципы управления человеческими ресурсами в МБУ ДОО № 17:

- работник не исполнитель трудовых функций, а участник организационных изменений, каждый чувствует свою ответственность за организацию, её престиж;

- работник является активным субъектом экономических отношений, успехи в работе положительно сказываются на зарплате;

- работник – участник многосторонних моделей социального партнёрства: родители, школы района, ДК станицы, больница;

- работник - носитель творческого и интеллектуального труда – постоянно ведётся работа по самообразованию, поиску и применению новых форм воздействия на личность воспитанников, родителей;

- работник вовлекается в формирование организационной культуры – успехи организации формируют представление о коллективе, поддерживают престиж одного из старейших садов станицы.

Определить роль делегирования в менеджменте.

Эффективность делегирования

Приложение 3 таблица 3

Делегирование  - функция, с помощью которой руководитель устанавливает и распределяет отношения внутри команды, цель делегирования активизировать людей и повысить эффективность труда в целом. До начала делегирования, руководитель должен определить свои цели, далее проранжировать их, потом определить какие задания нужно выполнить самостоятельно, а какие можно поручить подчиненным [2].

Делегирование лимитировано официальными правилами:

- выполнение четко поставленных задач;

- ответственность передается на подчиненного не полностью;

- руководитель должен осуществлять контроль и нести ответственность за действия работников;

- рутинная работа сотрудниками выполняется самостоятельно;

- руководитель занимается важными, стратегическими заданиями.

Делегирование представляет подчиненным возможность проявлять свои организаторские способности для достижения целей развития организации. Отношения между менеджером и сотрудниками должны строиться исключительно на доверительно требовательных отношениях и тогда делегирование будет эффективным

Одна из основных задач менеджера – создание рабочей атмосферы в организации. Эта атмосфера должна появится до того как он начнет что-то поручать и должна остаться на протяжении всего процесса делегирования. Менеджер быстро сможет вмешаться и предпринять меры для предотвращения ситуации, которая может повлечь за собой негативные последствия.

Если же подчиненные справляются с заданными обязанностями, их стоит наградить и мотивировать на выполнение других заданий. В МБУ ДОО № 17 применяют следующие мотивации: премии, надбавки к окладу, улучшения условий труда, благодарность (оно же награждение грамотой) или поощрительные поездки (совместные поездки с семьями) – все это доказало свою эффективность. Сергей Потапов акцентирует внимание, что самыми мощными инструментами мотивации являются признание, поощрение и расширение сферы деятельности сотрудников, тем самым, менеджер дает возможность развития и повышения уровня знаний персонала [3].

Эффективное делегирование – высший вид эффективной человеческой деятельности. Делегирование требует доверия и уверенности со стороны менеджеров и их подчиненных, помогает рационально распределить нагрузку между членами команды, с целью эффективного существования компании. Делегирование – постоянный метод, применяющийся в работе.

К сожалению, не всегда есть возможность применить метод делегирования в МБУ ДОО № 17, связано это с небольшим количеством персонала. В МБУ ДОО № 17 работает три воспитателя, один логопед, всего три разновозрастные группы: 2 – 4 года, 4 – 5 лет, 5 – 7 лет.

До принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора. Прежде всего, необходимо познакомить с должностными обязанностями претендента, лучше знать свои обязанности и права, уточнить вопрос о возможных наказаниях и их причинах во избежание в дальнейшем.

Предварительная отборочная беседа	основная цель беседы - оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств.
Заполнение бланка заявления	количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента; информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента
Беседа по найму (интервью)	по схеме - ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации; слабо формализованные - только основные вопросы, есть возможность включать другие, гибко меняя ход беседы; интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов; не по схеме - список вопросов, которые должны быть затронуты
Тестирование; профессиональное испытание	источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата; результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет
Проверка рекомендаций и послужного списка	информация может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства
Медицинский осмотр	обязательное условие для принятия в образовательную организацию
Принятие решения	сравнение кандидатов, принятие и исполнение решения

ВЫВОДЫ:

В ходе стажировки сделаны следующие выводы.

Руководитель представляет собой ответственное лицо, которое решает, управляет, организует, планирует и контролирует всю деятельность подчиненных. Максимально использует развитие внутренних способностей команды и повышение каждого вклада в отличительные способности организации, лежащие в основе ее конкурентного преимущества. Создан климат, способствующий установлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между заведующим (менеджером) и его сотрудниками; среда, благоприятная для командной работы и обеспечения гибкости рабочих процессов (маленький коллектив, но есть подменный воспитатель, а, следовательно, дополнительный выходной). Поддерживается и укрепляется физическое и моральное благополучия работников.  

Руководитель реализует этический подход к управлению, основанный на заботе о людях, справедливости и прозрачности деятельности.

Однако руководитель необходимо определить для себя цели оценки персонала:

- что не соответствует норме и скорректировать деятельность образовательного учреждения;

- накопить информацию для стимулирования педагогов к повышению результатов;

- выявить эффективный опыт и способствовать его творческому и профессиональному развитию.

Разработать  программу, способствующую внутреннему развитию персонала: разработать положение о портфолио, в которое каждый будет собирать материал,  провести оценку персонала по трём направлениям:

1 - профессиональная компетентность педагога;

2 - результаты учебной деятельности;

3 - результативность воспитательной деятельности.

Принципы построения эффективной системы оценивания, согласно целям, стоящим перед самой системой оценивания (Приложение  4, таблица  4):

- комплексность (рассмотрение оценки на разных этапах карьеры или оценки с разными целями на одном и том же этапе как взаимосвязанных элементов общей системы);

- уважительное отношение к личности оцениваемого (отдельная личность, ее права, интересы и потребности ставятся на ведущее место);

- демократичность (оцениваемые активно вовлекаются в той или иной форме в процесс оценки: в разработку критериев и содержание оценки, согласование сроков и совместное обсуждение результатов, что делает их соучастниками этого процесса и формирует положительное отношение к нему);

- дифференцированность (система оценки кадров как совокупность подсистем оценок для разных воспитателей, логопеда);

- непрерывность (непрерывный характер оценки, складывающийся из текущей и итоговой оценки, текущего контроля работы воспитателей, логопеда в течение всего периода со стороны руководства детским садом).

«Управление человеческими ресурсами, прежде всего, означает управление своим взаимодействием с ним» - слова Грэхема можно взять за основу стратегии управлением своей команды. Люди, объединенные единой целью, задачами и есть организация. Цель должна быть чёткой, строго определённой, измеримой, достижимой, ориентированной на результат, ограничена сроками, просчитана возможными рисками.

Необходимо чётко следовать принципам управления человеческими отношениями как частным, так и общими (Приложение 5, таблица 5).

ЛИТЕРАТУРА:

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие/ АР. Алавердов, Е.О.Куроедова, О.В. Нестерова. – М.: МФПУ Синергия, 2013. – 192 с..

2. Ректор Керк. Делегировать или умереть [электронний ресурс] / К. Ректор. – Режим доступу: http://abook-club.ru/audiobook=15950

3. Потапов С. Делегирование полномочий: записки на стикерах [Електронний ресурс] / С. Потапов. – Режим доступу: http://bookz.ru/authors/sergei-potapov/ audiokniga_delegiro_269.html

4. Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник / А.Г.Дементьева, М.И. Соколова. – М.: Аспект-Пресс, 2015. – 352 с

5. Маркова В. Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: учебник /- В.Д. Маркова, С.А Кузнецова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. -288 с.

6. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. – М: ИНФРА, 2007, 320 с.

7. Веснин, В.Р.  Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: Учебник/ В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015. – 688 с.

8. Веснин, В.Р.  Основы менеджмента: учебник  / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2016. – 320с.

9. Кузнецов, Ю.В. Теория  организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. – Люберцы: Юрайт, 2015. – 365 с.

10. Латфуллин Г.А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. – СПб.: Питер, 2016. – 464 с.

11. www.hrzone.co.uk

12. Романов, Е.В. Стратегический менеджмент: учебник Е.В. Романов, - М.:  НИЦ ИНФРА-М, 2013. -160 с.

13. Веснин, В.Р.  Теория организации организационного поведения / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2014. – 472 с.

Подпись слушателя ____________________________Остроухова Т.В.

Подпись руководителя  стажировки_____________________Рукавишникова Е.Е.

с 01.02.2018 г. по 22.03.2018 г.

Приложение 1

Продукт:

Стратегия развития ЧР в образовательной организации

Управление человеческими ресурсами (персоналом) заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании; проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учёте и нормировании численности работников.

Человеческие ресурсы – это кадры и человеческий потенциал (компетенции, опыт, интеллект, способность к постоянному совершенствованию и развитию).

Кадровая политика - это совокупность ценностей и убеждений руководства, определяющих значимость работника для организации. Кадровой политикой определяется, каких людей нанимать, кому и как оплачивать работу, кого и каким образом из работников продвигать по карьерной лестнице. В целях реализации кадровой политики в организации разрабатываются обеспечивающие её процедуры – оценка, отбор, наем и обучение (повышение квалификации) персонала.

Сфера деятельности	Направленность	Функциональность
Управление персоналом (оперативная деятельность)	на решение тактических задач и повседневных проблем, которые требуют административного вмешательства	подбор и расстановка кадров; управление трудовой мотивацией; контроль состояния ТБ; разрешение конфликтов
Управление человеческими ресурсами (стратегический аспект)	на решение стратегических, долговременных, принципиально новых задач	планирование ЧР; развитие индивидуальных способностей и повышение квалификации; планирование затрат на персонал в рамках стратегии общих затрат

     От сотрудника требуют постоянного повышения квалификации трёх областях:

− профессиональной;

− управленческой;

− личной.

     Следует не забывать о возможности оценить сотрудников по определенным критериям:

1. Профессиональная компетенция	знания; опыт; качество работы; ответственность; инициативность; эффективность работы
2. Методическая компетенция	систематический подход; способность к решению проблем; творческие способности; гибкость
3. Социальная компетенция	способность работать в коллективе (команде); способность к эффективному общению; лояльность; честность; готовность помочь коллегам
4. Сотрудничество	способность к координации действий; управленческие способности; способность к принятию решений; организационные способности; способность к убеждению

Условия успешного управления человеческими ресурсами:

1) четкость и достижимость поставленных целей;

2) глубина, объективность и комплексность анализа воздействия на систему управления человеческими ресурсами и организацию в целом;

3) ясность и взаимосвязанность планов работы организации, а также обеспеченность их всеми видами ресурсов;

4) соответствие уровня квалификации персонала выполняемой работе;

5) совместное участие предельно большого количества сотрудников в разработке и реализации стратегических планов;

6) высокое качество контроля реализации стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности;

7) внедрение и использование современных средств труда и технологий;

8) делегирование полномочий, создание гибких условий труда. Необходимо обогащать труд, особенно создавать социально-психологический климат, недостаток которого способствует формированию высокой степени конфликтности между сотрудниками.

Факторы оценки профессионализма управления человеческими ресурсами:

1) профессиональная подготовка работников;

2) компетентность и мотивация профессиональной деятельности;

3) организационная среда реализации профессионализма.

Структура персонала характеризуется профессиональным и квалификационным составом и компетентностью. Профессия (специальность) - это совокупность знаний и умений, приобретенных в процессе специальной подготовки и позволяющих выполнять соответствующие виды деятельности.

Квалификация - это объем знаний, позволяющий выполнять определенный уровень работ.

Компетентность - это степень приобретенных человеком профессиональных качеств.

Виды компетентности:

1) функциональный (профессиональные знания и способность их реализовать);

2) интеллектуальный (аналитическое мышление);

3) ситуативный (умение действовать по обстоятельствам);

4) социальный (коммуникабельность и умение добиваться поставленных целей).

Концепция управления персоналом основывается на представлении о месте человека в организации. Основные аспекты:

- экономический – дал начало использованию трудовых ресурсов. Ведущее место осталось технологиям;

- единство руководства;

- строгая иерархия;

- дисциплина;

- подчинение индивидуального общему;

- баланс между властью и её ответственностью;

- органический. Состоит из двух концепций (управления персоналом предприятия и управление человеческими ресурсами) – потребности, мотивы, а также понимание, что предприятие – это собрание частей, соединенных линией управления в виде контроля;

- гуманистический. Предприятие, как – гуманистический центр с присущей ему организационной культурой [11].

Организационная культура – представление о цели и ценностях, присущих данному предприятию, специфики поведения персонала и администраторов, способов реагирования на окружающую нас жизнь.

К числу основных задач управления персоналом относят:

1. Помощь фирме в достижении цели.

2. Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками.

3. Эффективное использование мастерства и способностей персонала.

4. Совершенствование систем мотивации.

5. Повышение уровня удовлетворенности трудом.

6. Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования.

7. Сохранение благоприятного климата.

8. Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.

9. Поднималась творческая активность персонала.

10. Совершенствование методов оценки деятельности персонала.

11. Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом.

Наиболее общие 3 задачи управления персоналом: обеспечение кадрами; эффективное использование кадров; профессиональное и социальное развитие кадров.

При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающие принципы современной концепции управления персоналом:

- признание человеческих ресурсов решающим фактором эффективности и конкурентоспособности организации;

- ориентация на стратегический подход к управлению персоналом, в основе которого лежит интеграция кадровой стратегии в корпоративную;

- признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением, использованием и развитием персонала организации;

- самоуправление и демократизация:

 - активное привлечение работников к управлению на всех уровнях;

- создание условий для непрерывного обучения и развития работников, раскрытие их интеллектуальных, творческих и предпринимательских способностей.

Приложение 2

Таблица 2. Отличительные параметры концепции «Управления персоналом» от концепции «Управление человеческими ресурсами»

Основные параметры	Характеристики параметров в рамках
	концепции «Управления персоналом»	концепции «Управление человеческими ресурсами»
Экономическая роль персонала	Реактивная и вспомогательная роль персонала	Проактивная и инновационная роль персонала и вклад персонала в добавочную стоимость
Целевые ориентиры персонала	Акцент на выполнение систематических рутинных процедур	Акцент на стратегию развития
Механизм управления персоналом	Специальный департамент	Совокупность всей системы менеджмента
Требования к персоналу	Сосредоточение внимания на потребностях и правах персонала	Сосредоточение внимания на требованиях к персоналу в свете целей бизнеса
Формирование персонала	Персонал рассматривается как издержки, которые необходимо контролировать, оптимизировать и финансировать	Персонал рассматривается как специфические инвестиционные ресурсы, в которые нужно вкладывать денежные средства и развивать их
Управление конфликтами	конфликтные ситуации регулируются на уровне топ-менеджмента	конфликтные ситуации регулируютсялидерами рабочих групп
Оплата труда	Оплата труда определяется в зависимости от внутренних факторов производства	Устанавливается конкурентная оплата труда и условия занятости, чтобы опережать конкурентов
Подход к развитию персонала	Фиксированный статистический подход к развитию персонала	Динамический и гибкий подход к развитию персонала
Развитие перемен	Содействие переменам	Стимулирование перемен

Приложение 3

Таблица 3. Делегирование в менеджменте

Положительные факторы делегирования для членов команды
можно спокойно обратиться за просьбой к коллегам	эффективность делегирования обеспечивается, если сотрудник понимает, что	самостоятельные инициативы приветствуются
ошибки – нормальная рабочая ситуация		необходимо держать в курсе заведующего, методиста по мере выполнения работы на каждом этапе

Приложение  4

Таблица 4. Целеполагание и принципы построения эффективной системы оценивания

Административные цели	оценка рабочих показателей обеспечивает руководство рациональной основой для принятия таких административных решений в области управления персоналом, как оплата труда, повышение и понижение в должности, перевод на другую работу внутри организации и увольнение
Оценка качества управленческой деятельности	- планирование деятельности и распределению ресурсов; − управление в критических ситуациях; − работа с документами; − делегирование; − мотивация подчиненных; − обучение подчиненных; − уровень сотрудничества между руководителями и подчиненными; − организация взаимодействия с другими подразделениями организации; − трудовая мораль; − инновации
Развитие работников	оценка должна работать на будущее, на перспективу, на развитие работников. Оценивая труд подчиненных, руководитель часто вынужден учитывать их индивидуальные характеристики. Для этого важно формальную оценку дополнить неформальной
Совершенствование процесса управления персоналом	− реорганизовать трудовой процесс: упростить работы, изменить организацию труда и др.; − изменить нормы выработки; − обучить или переобучить работников; − разработать и внедрить программы, направленные на повышение уровня мотивации и приверженности персонала своей организации; − перевести работников, не справляющихся со своими обязанностями, на другие должности; − уволить неподходящих работников и набрать новых
Информирование работников о соответствии их рабочих показателей требованиям организации	С помощью оценки рабочих показателей работник получает информацию со стороны руководства о том, как он выполняет порученное ему дело

Приложение 5

Таблица 5. Общие и частные принципы управления человеческими отношениями в организации

Принципы управления человеческими отношениями
общие	частные
Целенаправленность управления (цель)	Полное доверие к сотрудникам
Разделение  труда	Оказание главного внимания в управлении людьми и их инициативе
Дисциплина (чёткость и слаженность работы)	Определение результатов работы организации сплочённостью коллектива
Ответственность (предусмотреть наказание)	Максимальное делегирование полномочий исполнителям
Компетентность (знание, анализ, разделение труда)
Стимулирование и мотивация	Систематическое совершенствование системы  стимулирования и мотивации
Иерархичность