Статья МИНИМИЗАЦИЯ РИСКОВ В ПРОЦЕССЕ ПРОЕКТИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ СОВРЕМЕННОЙ ШКОЛЫ НА ОСНОВЕ КОНЦЕПЦИИ ЖЕЛАЕМОГО БУДУЩЕГО

МИНИМИЗАЦИЯ РИСКОВ В ПРОЦЕССЕ ПРОЕКТИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ СОВРЕМЕННОЙ ШКОЛЫ НА ОСНОВЕ КОНЦЕПЦИИ ЖЕЛАЕМОГО БУДУЩЕГО

Д.Ю. Мехряков

МОУ «СОШ №5»

г. Саянск

В образовательной политике современной России, как на федеральном так и на региональном уровнях, на первый план выходит разработка про­гнозов и стратегий развития и модернизации. Как отмечается в одной из статей Е.Н. Соболевой и И.Д. Фрумина, «до сих пор распространена поли­тика написания важных стратегических докумен­тов лишь на основании высказанных интересов и, в лучшем случае,  на основании кратких экс­пертных обсуждений… база знаний для выработ­ки образовательной стратегии оставляет желать лучшего». [4]

Ситуация меняется. Современный экономический кризис отчетливо показал, на сколько  государственное образовательное учреждение, какого бы то ни было типа и вида, зависимо от факторов внешней среды. Всегда считавшаяся защищенной от политических и экономических потрясений государственная общеобразовательная школа сегодня, получив формальную финансовую автономность, находится в равных условиях с предприятиями других отраслей народного хозяйства. В глоссарий руководителя школы уверенно включаются экономические и маркетинговые понятия: рынок образовательных услуг, образовательный продукт,  конкуренция, продвижение образовательных услуг и т.д.      

Современное образование — это сфера, где инновационная деятельность является одним из показателей успешности. В теории управления доказано, что успех любого учреждения, будь то школа, фабрика или коммерческая фирма, в значительной степени определяется тремя факторами  – эффективностью, экономичностью, производительностью. Важнейшую роль в достижении успеха играет стратегическое планирование. Умение составлять стратегический план — необходимый атрибут деятельности современных менеджеров образования. [1]

Практика подтверждает, что ошибки в профессиональной деятельности реже всего допускают те из них, кто умеет минимизировать риски, влияющие на долгосрочное функционирование и развитие образовательного учреждения, то есть:

∙ следить за происходящими изменениями, прогнозировать их, видеть их последствия;

∙ принимать правильные и быстрые решения, грамотно оценивая цели и результаты;

∙ применять эффективные методы оценки и контроля;

∙ планировать развитие своего учреждения на основе выбранной стратегии.

Стратегическое планирование представляет собой уникальный для каждой отдельной школы фактический процесс выбора целей и принятия решений о том, что следует делать для их достижения. Оно акцентирует внимание на возможностях, а не на задачах, на будущем, а не на настоящем, находится в прямой зависимости от ряда внутренних и внешних факторов, включая: позиции руководителей и педагогов, динамику развития и потенциал учреждения, характеристики оказываемых услуг,  поведение конкурентов, состояния экономики и культурной среды.

Нередко в практике внутришкольного управле­ния наблюдается смешение концепции развития школы с концепцией желаемого будущего состояния школы. Такое смешение неправомерно, так как концепцию развития школы более целесообразно рассматривать как описание перехода школы в новое состояние, которое обозначается в концепции желаемого будущего состояния школы. В случае смешения этих двух концепций руководитель будет пытаться развивать школу, не имея хотя бы приблизительного образа желаемого результата предстоящих преобразований, т.е. лишая инновационный процесс целевых ориентиров. Другое распространенное за­блуждение проявляется в смешении концепции же­лаемого будущего состояния данной, конкретной школы с концепцией какого-либо типа или вида образовательного учреждения в це­лом. Концепция желаемого будуще­го состояния школы является нормативным доку­ментом школы. Это означает, что она не описывает то, что есть, а предписывает, что должно быть, что должно характеризовать новую школу, какой она должна стать в результате системных нововведений.

Концепция желаемого будущего состояния школы опирается на результаты проблемно-ориентированного анализа состояния школы на основе связи: проблема школы - общая идея ее решения - идея конкретного способа решения. Состав и структура концепции определяются взглядами ее разработчиков на состав и структуру школы как объекта управляемого развития. Целостное представление концепции желаемого будущего состояния школы предполагает наличие в ней следующих взаимосвязанных блоков:

∙ Стратегические основания жизнедеятельнос­ти школы и главные характеристики внутренней сре­ды школы (система ценностей школы, ее философия, главные принципы);

∙ Концепция образовательной системы новой школы;

∙ Концепция обеспечивающей системы новой школы;

∙ Концепция управляющей системы новой школы.

При разработке концепции необходимо обес­печить взаимосвязи между ее компонентами. При этом каждый следующий ее блок строится на осно­ве предыдущих, с тем, чтобы обеспечить сквозное проведение через все содержание концепции же­лаемого будущего состояния школы ее важнейших ценностных оснований и целевой ориентации. [2]

В обобщении опыта образовательных учреждений разрабатывающих стратегический план деятельности, опираясь на концепцию желаемого будуще­го состояния школы - нормативного доку­мента учреждения разрабатываемого на основе связи: проблема школы  - общая идея ее решения - идея конкретного способа решения предписывающего, что должно характеризовать новую школу, какой она должна стать в результате системных нововведений.

Стратегическое планирование деятельности школы выступает как элемент социальной технологии и представляет собой комплекс приёмов достижения социально полезной цели – обеспечения эффективного взаимодействия в реализации интересов всех социальных групп образовательного процесса (обучающихся, их родителей, педагогического коллектива и администрации школы, муниципальных и государственных органов власти). [3]

Анализ стратегических планов ряда школ, индивидуальных по форме и содержанию, изучение рекомендаций по структурированию из литературных источников позволяют определить перечень возможных составляющих долгосрочного плана показывающий, какие элементы планирования (дополнительно к традиционным) следует учесть для снижения уровня рисков при составлении успешного стратегического плана в современных условиях.

С целью формирования имиджа успешного учреждения необходимо начать с обложки документа. Лучше всего выполнить ее  на фирменной бумаге, содержащей эмблемы и логотип учреждения, полное название организации и  дату окончательного составления плана. Это поможет придать плану вид юридического документа.

1. На первых двух страницах плана приводится: информация об учреждении, (название, адрес; телефон; ФИО руководителя).

2. Деловое резюме (краткое описание деловых целей, потенциальные возможности, ближайшие перспективы), объем требуемых финансовых вложений (текущие и ожидаемые потребности), ФИО лица (или лиц), предоставляющих учреждению рекомендацию или положительный отзыв. Резюме разрабатывается таким образом, чтобы привлечь и обеспечить интерес читающих за несколько минут. Оно имеет решающее значение, представляя деятельность учреждения и раскрывая его основную сущность и цели, а именно: уникальное преимущество на рынке образовательных услуг  выделяющее его среди других учреждений, сходных по деятельности, перспективные оценки (например, относительно реализации новых проектов), основное направление стратегии (четко сосредоточиться на целях и миссии школы).

3. Общая ситуация в сфере деятельности школы. Это  «большое полотно» перспектив системы образования в целом. Данный раздел дает понять, как школа вписывается в общую картину развития своего региона. Он должен включать описание потенциала школы для роста, получения результатов в сфере реализации стратегии, перечень оказываемых услуг и названия имеющихся разработок привлекательных для местного сообщества.

4. Профиль учреждения - эта информация является описанием школы. Раздел должен дать читателю концепцию того, как она функционирует и почему у нее есть уникальный шанс сделать что-то новое или более эффективное. Он включает: характеристику направленности деятельности и профиля школы, доказательства эффективности затрат, например, на приобретение оборудования, факторы которые влияют на организацию деятельности школы (местные экономические условия, сезонность, зависимость от дополнительного финансирования и др.). Представляет результаты внешнего контроля, внутренних проверок и маркетинговых исследований, послуживших основой для составления плана.

5. Профиль рынка образовательных, социальных, дополнительных услуг включает в себя описания рынка, на который нацелена организация.

6. Ожидаемые проблемы и планируемые контрмеры - этот раздел плана определяет вашу стратегию на случай непредвиденных обстоятельств. Он должен показать, что руководство учреждения полностью оценило суть проблем и тщательно разработало план действий в непредвиденных ситуациях. Должны быть включены в план: основные конкуренты организации (схожесть и различие с деятельностью учреждения), уникальное преимущество учреждения, которое позволяет превосходить других и не менять избранного курса.

7. Раздел юридические  и правовые факторы, содержит: возможные изменения в законодательной и правительственной политике, способные повлиять на планируемую деятельность учреждения, и способы реагирования на них, знание правительственных организаций, к которым необходимо обращаться с заявками на получение поддержки (например, в сфере инноваций). Раскрывает механизмы защиты авторских прав и информации, имеющих отношение к деятельности работников учреждения (например, авторские права), а также обеспечение защиты конфиденциальности или деловой информации учреждения в целом.

8. Непредвиденные обстоятельства, связанные с человеческим фактором: сила управленческого потенциала коллектива учреждения, обеспечение преемственности руководства и делегирование полномочий.

10. Кадровые проблемы: ожидаемая реакция персонала на введение инноваций (требования увеличения оплаты труда, обучение, льготы) и возможные пути решения этих проблем, политика учреждения в отношении временных и постоянных работников.

11. Маркетинговый план. Создавая стратегический план учреждения, следует учитывать ключевые факторы успешного маркетинга: обширные деловые связи, реклама (формирование имиджа школы, превращение номера школы в бренд), искусство сбыта образовательных услуг.

Многие руководители школ до сих пор не видят необходимости беспокоиться о продукции или услугах своего учреждения, спрос на которые гарантирован и регулируется государством. Это ошибка.

12. Приложение содержит документальное подтверждение описанных в стратегическом плане положений, предоставляя фактические доказательства. Раздел включает: примечания по тексту, например, предположения использованные в прогнозах, источники информации, данные исследований, дополнительные документы, статьи, вырезки из информационных источников, имеющие отношение к деятельности учреждения, тематические отчеты, копии контрактов, договоров, соглашений, рекомендации (отзывы) о деятельности школы или его руководителей.

В процессе разработки стратегического плана развития необходимо учитывать внешние переменные, значимые как для характера управления, так для судьбы организации в целом.

Необходимость учитывать факторы, внешние по отношению к организации, появилась в конце 50х гг. в рамках ситуационного подхода. Внешняя среда любой организации обладает тремя основными характеристиками:  сложностью, подвижностью и неопределенностью.

Под  сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень их вариативности. Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения во внешнем окружении организации. Неопределенность внешней среды определяется количеством информации, которой располагает организация. Если информации мало или она не является точной, неопределенность среды возрастает.

В «фокус» стратегического анализа среды прямого воздействия в системе образования попадают индивидуальные и юридические субъекты широкого социокультурного пространства, в котором находится школа, и которые могут быть прямо или косвенно причастны к реализации ее миссии и целей. Сюда можно отнести заказчиков, потребителей, поставщиков, конкурентов, участников, партнеров. Рассмотрим факторы внешней среды косвенного воздействия обычно не удостаивающиеся должного внимания руководителей, что не допустимо в современной действительности с точки зрения минимизации рисков в процессе проектирования стратегии.

Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может оказать драматическое влияние на цели организации. Такие факторы как - темпы инфляции, уровень занятости и др. могут представлять либо угрозу, либо новую возможность для учреждения.

Политические факторы. Руководство школы должно следить за нормативными документами государства и органами местного самоуправления, постановлениями властных структур и правительства; отношением политиков к деятельности сектора; кредитами, выделяемыми правительством для финансирования долгосрочных проектов в системе образования, ограничениями по найму педагогических работников и персонала.

Технологические факторы. Изменения в технологическом процессе могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное с конкурентной точки зрения положение. Разрушительный стресс и дезориентация педагогов и обучающихся из-за воздействия на них слишком больших технологических перемен за слишком короткое время может привести к нарушению внутренней структуры организации.

Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда - область постоянного беспокойства для организации. К этим факторам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных образовательных продуктов (программ, технологий, учебников или услуг), легкость проникновения на рынок дополнительных образовательных услуг (в том числе платных), состояние доходов населения и уровень конкуренции учреждений в образовательной сфере.

Международные факторы. Большинство современных школ пользуются продукцией международного рынка. Это программное обеспечение, техника, научно-технические разработки и новые образовательные технологии. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой широкой среде.

Факторы конкуренции. Не допустимо игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Анализ конкурентов осуществляется в виде ответов руководства на четко сформулированные вопросы: «Что движет конкурентным образовательным учреждением?», «Что делает конкурент?» и «Что он может сделать?»

С целью определения принципиальных направлений развития школы необходи­мо проанализировать ее позицию во внешнем окружении вчера и сегодня и попытаться спрогнозировать, ка­кие возможности, ограничения и риски для шко­лы могут возникнуть в связи с изменением внешней среды. [2]

Анализ внешней и внутренней среды яв­ляется важнейшей составляющей стратегического управления. Очень важным фактором является изучение раз­личных стратегических и нормативных документов федеральных и региональных органов управления образованием, политики в сфере образования как области согласования интересов прямых и косвенных учас­тников образовательного процесса, экономической политики правительства, от которой во многом зависит ресурсная поддержка систем образования в целом и отдельной школы в частности.

Литература

1.      Князева М. М., Управление экспериментальным развитием образовательного учреждения. – Вып.2: Экспертиза образовательных проектов /– СПб: «Образование – Культура», 2000.

2.      Лебедев О.Е. и др. Эффективное управление школой в современных условиях. – СПб, 2002.

3.      Моисеев А.М. УМК «Управление развитием образова­тельного учреждения: через новое качество управле­ния – к новому качеству школы». – М., 2002.

4.      Соболева Е.Н., Фрумин И.Д., Проблемы становления и развития инновационного образования /– 2003. – №2. – С. 7 – 16.